6西格马培训PPT课件

6西格马培训2典型的典型的 6 6 SigmaSigma部署方式部署方式3 6 Sigma 组组 织织 结结 构构 6 Sigma 的的 文文 化化 变变 革革试试 行行 实实 施施 整和整和24 个个 月月 24 个个 月月持续持续 进进 行行 6 Sigma 告告 诉诉 我我 们们 如如 何何 思思 考考，如如 何何 规规 范范 行行 为为 以以 及及 如如 何何 去去 工工 作作 将将 6 Sigma 工工 具具&方方 法法 融入融入 到到 所所 有有 的的 工工 作作 程程 序序 中中,使使 6 Sigma 技技 能能 深深 入入 人人 心心 在在 公公 司司 大大 范范 围围 里里 实实 施施 并达到并达到突破性成果突破性成果在在 限限 定定 的的范范 围围 里，里，6 Sigma 工工 具具 及及 概概 念念 的的 测测 试试 是是 成成 功功 的的 24 个个 月月01/15/01Deployment is the 2ndPhase of Cultural Change4 制定外部/内部需求驱动的企业战略 DMAIC的实施与部署 DMEDI的实施与部署 过程管理的实施与部署 评审 沟通与变革管理 战略,结构,和文化的协调及整合部署方式部署方式描述了6 Sigma实施的主要步骤Deployment Model5事业部领导团事业部领导团队研讨队研讨项目担保人项目担保人研讨研讨DMAIC培训培训DMEDI 培训培训过程管理过程管理项目担保人项目担保人研讨研讨过程管理过程管理事业部领导事业部领导团队研讨团队研讨执行层执行层研讨研讨绿带培训绿带培训过程管理过程管理保持所获成果研讨保持所获成果研讨领导层熟悉领导层熟悉 6 Sigma方法方法领导审核领导审核客户现有及客户现有及未来的需求未来的需求技术趋势技术趋势竞争对手竞争对手条例法规条例法规变化趋势变化趋势组织变革组织变革准备程度准备程度战略战略,结构结构,和文化的协调及整合和文化的协调及整合以以6 Sigma过程为中心过程为中心的企业的企业ANALYZEPLANFOCUSAnalyze,Plan,Focus,Build,ANALYZEPLANFOCUS分析现状分析现状策划策划集中力量集中力量建立能力建立能力6总体部署计划Committed Leadership Is the Key to Success 执行领导层动员执行领导层动员事业部动员事业部动员JanFebMarAprMayJunJulAugSept第一年第一年黑带黑带/绿带绿带DMAIC培训培训1阶段阶段 2阶段阶段 N阶段阶段 现场指导及绿带培训现场指导及绿带培训 项目担保人研讨项目担保人研讨执行及事业部执行及事业部领导研讨领导研讨 黑带项目的领导审核黑带项目的领导审核 过程的领导审核过程的领导审核持续参与及审核持续参与及审核 执行层研讨执行层研讨黑带黑带/绿带绿带 制造及制造及 设计设计部门部门 DMEDI培训培训.非制造部门非制造部门 DMEDI培训培训Dec1阶段阶段 N阶段阶段100 天天部署倡导者（部署倡导者（DC）参加参加黑带集中培训黑带集中培训黑带黑带/绿带绿带优化工程优化工程.*自选强化性课程自选强化性课程收益累积收益累积$7DMAIC概览8改进过程:DMAIC 集中于与公司赢利直接相关集中于与公司赢利直接相关的的“真实问题真实问题”在在46个月内取得成果个月内取得成果 在需要时利用多种工具及技在需要时利用多种工具及技巧包括严格的统计方法巧包括严格的统计方法 保持长期持续改进保持长期持续改进 在整个组织内传布改进方法在整个组织内传布改进方法 作为变革代理人作为变革代理人确定机遇确定机遇测量绩效测量绩效分析机遇分析机遇改进绩效改进绩效控制绩效控制绩效DMAIC91.0 确定机遇确定机遇2.0 测量测量绩效绩效3.0 3.0 分析机遇分析机遇4.0 4.0 改进改进绩效绩效5.05.0控制控制绩效绩效目目 标标主主 要要 措措 施施潜潜 在在 工工 具具 及及 技技 巧巧 阶段成果阶段成果确认及/或确定可改进的机遇，制定企业流程图,确立关健客户需求，并建立一个有效的项目小组。

项目宪章行动计划流程图速嬴机遇关健客户需求小组就绪确定/确立企业机遇确定项目章程确立并制定流程图确定速赢机遇转译客户意见(VOC)为关健客户需求(CCR)开发项目小组导则及规则Define Opportunities10潜潜 在在 工工 具具 及及 技技 巧巧 主要措施主要措施潜潜 在在 工工 具及具及 技巧技巧 阶段成果阶段成果1.0 确定机遇确定机遇2.0 测量测量绩效绩效3.0 3.0 分析机遇分析机遇4.0 4.0 改进改进绩效绩效5.05.0 控制控制绩效绩效确认关健测量指标以评估能否成功满足 关健客户需求的并开始决定如何有效地 收集 数据以便测量 过程绩效领会6 Sigma 计算方法并确定绩效指标的SIGMA水平现状输入，过程及输出指标运作定义数据收集格式与计划绩效指标当前水平高效率项目小组确认输入，过程及输出指标确定运作定义及测量 计划图示及分析数据决定是否有特殊原因存在决定绩效指标SIGMA水平现状收集其它相关绩效指标数据Measure Performance目目 标标111.0 确定机遇确定机遇目目 标标主主 要要 措措 施施潜潜 在在 工工 具具 及及 技技 巧巧 阶段成果阶段成果2.0 测量测量绩效绩效3.0 3.0 分析机遇分析机遇4.04.0 改进改进绩效绩效5.05.0 控制控制绩效绩效数据分析流程图确定根本原因问题陈述过程参数剥离分析数据解析并确认问题产生的根源确定问题陈述确定根本原因设计根本原因的验证分析确认根本原因加强小组的创造性并避免团组思考Hypothesis TestingRegression ModellingANOVAShainin Multi-Vari Chart ConsumerManufacturer35455565Product TypeAvg days Ord123Customer TypeAnalyze Opportunity剥离并分析机遇以确立具体的问题根源,并确定易于理解的问题阐述。

明确及确定根本原因从而保证产生问题的根本原因得到消除12目目 标标主主 要要 措措 施施潜潜 在在 工工 具具 及及 技技 巧巧 阶段成果阶段成果1.0 确定机遇确定机遇2.0 测量测量绩效绩效3.0 3.0 分析机遇分析机遇4.0 4.0 改进改进绩效绩效5.05.0 控制控制绩效绩效确立，评估及选择正确的改进方案.确定变革管理方法以帮助组织机构适应改进方案带来的变化解决方案流程图及文挡建立实施里程碑改进方案的影响及收益故事板变革路迳图生成解决方案的意见确定方解决方案的影响和收益评估及选择方案制定流程图及概念性方案制定故亊板制定对受影响部门的沟通方法Design of ExperimentAnalysis/ScreeningResponse SurfaceImprove Performance13目目 标标主主 要要 措措 施施潜潜 在在 工工 具具 及及 技技 巧巧 阶段成果阶段成果1.0 确定机遇确定机遇2.0 测量测量绩效绩效3.0 3.0 分析机遇分析机遇4.0 4.0 改进改进绩效绩效5.05.0 控制控制绩效绩效理解计划及行的重要 性，决定下一步要采取的措施确保达到预定的成果。

清楚怎样传布所学的经验教训，确定可复制及标准 化的机遇/过程，及制定相关的实施计划过程控制体系标准及程序培训小组评估变革实施计划潜在问题分析方案试行成果编写成功经验培训同事确定可复制机遇确定可标准化机遇计划年度收益项目移交给过程负责人开发和实施试行计划及解决方案验证通过改进方法是否消减产生偏差的根本原 因确认是否需要另外的方案才能达到目标确立可复制及标准化的 机遇/过程，及制定相关的计划在日常工作中整合并 管理这些方案整合所学之经验教训确认小组对剩余机遇的改进步骤和计划Control Performance14Determining Whether to Improve or Redesign改进过程改进过程(DMAIC)DMAIC)确认企业改进机遇测量当前绩效分析当前问题的根本原因 改进成效测量市场需求摸索设计可选方案开发具体设计控制绩效不是是 是 不实施新设计现有的过程能满足客户需求吗?是新产品，过程服务，或工厂?创建新过程创建新过程(DMEDI)DMEDI)15创建新过程创建新过程:DMEDI 专注于新产品，服务，过程，及工专注于新产品，服务，过程，及工厂的开发，从而精确满足客户当前厂的开发，从而精确满足客户当前与将来的需求与将来的需求 依据项目的类别，在依据项目的类别，在618个月实现个月实现成果成果 在需要时利用多种工具及技巧在需要时利用多种工具及技巧,包括包括严格的统计方法严格的统计方法 保持长期持续改进保持长期持续改进 在整个组织内传布改进方针在整个组织内传布改进方针 作为变革代理人作为变革代理人确认机遇确认机遇测量客户需求测量客户需求探索设计概念探索设计概念开发具体设计开发具体设计实施具体设计实施具体设计DMEDI Overview16领领 导导 审审 核核你的项目需要用故事板的形式汇告并经领导审核在你的组织内，在若干重大阶段将有最高领导的评审审核可以由项目负责人,部署倡导者(DC)，项目组长等进行需要和你的项目负责人每周审核你的项目以下问卷设计用来概括性了解项目小组的进展.17确定阶段确定阶段项目定义项目定义 完成此项目的企业动机是什么?它们有多迫切?与企业战略有怎样联系?方法方法 客户是谁?如何对客户群进行分类?要了解客户需求需要收集什么数据?怎样将客户的意见转换成客户需求?获得组织支持获得组织支持 受项目影响的有关方面是谁?要了解他们担心什么应收集什么数据?怎样使用这些数据解决他们的担心的问题,找到使他们参与到过程的方式,尽量减少阻力?项目评估项目评估 发现什么“速嬴”方法,它们怎样实施的以及对项目目标有何贡献?与项目期望达到的目标相比较其贡献有多少?受项目影响的有关方面对“快嬴”实施的反应怎样?实施的障碍是什么?来你是怎样克服它们的?18测测 量量 阶阶 段段项目定义项目定义 你对项目章程做过修改吗?你修改过目标吗?项目范围是怎样变化的?方法方法 哪些输入，过程，及输出的测量对理解过程的绩效是关健的?数据收集的计划是什么?收集了多少数据?你怎样抽样调查的?你考虑了什么影响因素?哪一些因素是相关的?此项目当前过程指标的SIGMA水平与目标是什么?使用什么图表工具来显示过程的绩效水平?19分分 析析 阶阶 段段项目定义项目定义 你对项目章程做过修改吗?你修改过目标吗?项目范围是怎样变化的?方法方法 使用哪种分析根本原因的工具来帮助你分析潜在的根本原因?什么是问题的根本原因?你怎样得出这些结论的?项目评估项目评估 一旦完成你的分析，通过消除问题根源你能取得多少改进机会?什么是劣质成本?对客户满意,保持,及忠诚度有什么影响?怎样有助于营业额的增长?怎样有助于能力的增长?这些改进如何帮助我们提高改善过程控制的能力?20改改 进进 阶阶 段段项目定义项目定义 在项目范围以外的限制因素是什么吗?怎样克服?方法方法 用什么样的标准去评估潜在的改进方案?这些标准与企业战略及项目目标有何联系?你推荐的方法是怎样消除产生问题的根本原因?告诉我如何进行成本/利益分析?有什么样的预设条件?你是否和财务专家一起确认成本/利益分析?获得组织支持获得组织支持 你如何解释须作出改进的迫切性?你怎样将此解释传达给受影响的有关方面?这些措施如何反映在项目实施的沟通计划中?对受影响的人员需要什么样的培训，使得他们将来以最低的挫折及最充分的准备去支持新的过程设计?21控控 制制 阶阶 段段方法方法 请解释你的实施计划?怎样监控实施计划的以保证成功?谁的职责?已采纳什么样的控制手段以确保问题不再重复发生?谁是过程的负责人?持续审核的职责是怎样由改进小组转移给过程负责人的?审核的频次是怎样的?获得组织支持获得组织支持 在项目实施及同受项目影响的有关方面沟通的过程中，你觉得成功变革的障碍是什么?你计划怎样克服他们?你的这些措施如何反映在项目实施计划中?项目评估项目评估 小组从项目中学到了什么?什么是最好的方式去分享小组的经验?22要要 牢牢 记记故事板的目的是传达项目的现状.每个故事板在DMAIC项目的各相同阶段和步骤会包含不同的工具和技巧。

DMAIC的思路,包括如何寻找数据，如何每一步骤的关健阶段成果，决定了使用哪些工具与技巧以及按怎样的秩序去使用故事板所用图表描述了项目的要素.故事板应包含项目的思路及因果关系(so-what)清晰地描述项目要素非常重要，故事板不需要用精美的powerpoint文件去汇报.23客户客户供应商供应商战略战略技术技术规则规则竞争对手竞争对手项目章程项目章程时间小组建立机遇陈述项目范围与界限项目影响项目目标措施措施 Plan什么是过程什么是过程?速嬴机遇速嬴机遇?小组专注于小组专注于关健满意指标关健满意指标确认焦点区域确认焦点区域我的客户最关注哪些指标差距我的客户最关注哪些指标差距?我们需要什么关健变量去评估当前我们需要什么关健变量去评估当前的过程的过程?客户意见客户意见当前成效当前成效差距差距期望的期望的SIGMA水平水平关健过程变量关健过程变量关健过程变量关健过程变量关健输出变量关健输出变量 关健输入变量关健输入变量输入输入过程过程输出输出CCR故事板结构故事板结构关健客户需求明确机遇明确机遇1.2 验证商机 251.2 验证商机验证商机目标目标验证和/或确定与企业战略相关联的关键性改良项目。

重要标题重要标题 商机 项目章程1.1 介绍DMAIC1.2验证商机1.3 项目管理1.4 虚拟指导1.4 BuildEffectiveTeams1.6文挡及分析程序1.5商务风险 管理1.7明确用户要求1.8 建立有效项目小组Objective26发展商机发展商机“用户至上“观念的基本设想：为提高用户满意度而做的大部分工作将促进下一阶段的业务发展商机的重要组元“最终用户”“合作伙伴”机会机会 新的或改进后的产品/服务 用户用户 满意的用户 忠诚度 推荐业务业务 竞争优势 增长 成本/利益 利润 分红 保有用户 机会机会 改进后的良好状况 改进后的产品/服务用户用户 忠诚 用户满意 提倡者业务业务 能力 成本 效率 效力Customer first27举例：商机在贷款申请方面减少出错怎样影响用户和业务创造价值讨论l 增长l 竞争优势l 忠诚-在此创造最高价值l 减少成本机会机会 在 贷 款 申 请 方 面 减少 出 错对用户的影响对用户的影响 减少贷款申请时间 改进用户满意度业务效果业务效果 减少交易成本 提高能力 减少交易错误 减少坏帐数目 提高雇员满意度Example28项目章程要素 项目章程要素业务案例：目的 机遇阐述：业务所受影响目标阐述：成功标准项目范围：界限项目计划：措施项目组员选定：谁和什么Charter elements 项目章程项目章程 业务业务案例案例 我们为什么必须做这个项 目?机遇阐述机遇阐述 我们正经历的“痛 苦”是什么？错在哪里？目标阐述目标阐述 我们需要改进的目标是什 么？项目范围项目范围 我们有哪些授权？我们正在致力于哪些程序？哪些不在范围内？项项 目目计划计划 我们怎样做成？我们何时完成？项目组员选定项目组员选定 成员是谁？他们有哪些职责？29 业务案例业务案例的制定业务案例的制定 业务实例描述执行项目后产生的利益。

业务案例致力于如下问题：该项目是否与其它业务措施协调？对项目组来说，焦点是什么？项目组工作应从哪里开始，哪里结束？这个项目对其它业务单位和雇员有何影响？来自该项目的收益是什么？这些收益的价值是否量化？Business case30机遇阐述目的目的机遇阐述标明“为什么”进行改良阐述问题应从如下方面考虑：哪些方面做错了或没有运作？问题发生在何时，何地？问题有多大？什么对我们的用户有“痛苦”的影响？什么对我们的业务有“痛苦”的影响？什么对我们的雇员有“痛苦”的影响？致力于这个问题是否有战略意义？Why undertake this improvement?31目标阐述目的目的目标阐述确定该项目是明确的、可度量的、可达到的、相关的和有时间限制的目标阐述致力于：项目组寻求完成的改进内容是什么？如何度量项目组是否成功？可度量的具体参数是什么？什么是可度量的成果(如：降低成本、循环周期，等等)？什么是不可度量的成果？什么是项目完成任务的时间表？定义 Y=f(x)函数Defining the project32项目范围目的目的 项目范围定义商机的范围项目范围项目范围 项目涉及过程的起始和结束步骤是什么？业务包括哪些部分？业务没有包括哪些部分？假如有的话，什么超出了项目组范围？Project boundaries33项目组员选定目的目的 挑选你的项目成员，并分配职责。

项目组选定项目组选定 谁对谁应负有责任？在什么方面？谁是项目担保人？他/她在项目组的职责是什么？项目组如何协调他们的工作？谁是项目组领导？项目组领导的职责是什么？谁是项目组成员？项目组何时及怎样汇报？需要什么样类型的项目组成员？在什么阶段需要他们？Team members34项目章程评定一旦完成项目章程草案，你必须评定其内容，以便确保其有效性评定方法被称为“SMART”SMART代表右表词语的字头，用以确保章程是有效的和完整的SMARTS pecific具体的具体的 是否针对一个真正的业务问题？Measurable 可度量的可度量的 我们能否度量这个问题？建立基准水平，并确立改进后的目标？Attainable 可达到的可达到的 目标可否达到？项目完成日期是否现实?Relevant 相关的相关的 是否与业务目标相关？Time Bound 有时间限制的有时间限制的 我们是否确定完成日期？S.M.A.R.T.35项目组程序和基本规则6-Sigma项目组必须制定行为规范，或一套基本规则，来反映项目组行为准则行为规范明确项目组成员在执行项目中同意怎样表现自己行为准则也写明需避免的行为，尤其在“风暴”阶段有用。

行为准则属于项目组，而且可能在任何时候更新项目组成员和黑带分担职责，确保项目组坚持行为准则在每次项目组会议时，必须列明行为准则Code of Conduct36有效的会议良好计划下的项目组会议促进项目持续发展计划会议导则 明确目标 会议后我们要完成什么？议题 任务 明确会议形式 活动(混合演讲与交互讨论/间歇)时间 活动领导 计划间歇，保持项目组清醒Planning Meetings37 效果会议(续)制订议程以适合会议目标准备议程和材料，供给参会者和确定预期目标提前15天分发议程和目标开会导则 确定谁是领导、记录员、“看门人”和观察员(如：看所有人员参与状况)按计划执行 概括会议结果 回顾会议目标和项目完成情况，激发项目组成就感获得项目组成员意见 回顾行动内容和职责进行良好的项目组会议激发成就感PlanningMeetings38eTracker (网 站)容 纳 了 可 以 提 供 项 目 总 结 和 关 键 项 目 参 数 的 所 有 章 程 提 供 关 键 项 目 管 理 信 息(项 目 章 程，小 组 构 成，关 键 里 程 碑，计 划/实 际 收益，关 键 事 项 ，和 项 目 经验教训)制 定 项 目 总 结 报 告(例 如，等 待 实 施 的、进 展 中 的、完 成 的 项 目 价 值，计 划 与 实 际 差 异 比 较 报 告，关 键 事 项 总 结，等)539虚 拟 教 练 容 纳 了 在 黑 带 培 训 中 所 使 用 的 全 套 幻 灯 片，实 例 及 数 据培 训 中 允 许 作 电 子 笔 记 根 据 初 始 课 程 进 行 重 新 排 序 或 小 型 培 训 演 示 允 许 使 用“软 件 复 制”进 行 文件 传 送培 训 期 间 同 其 它 软 件 产 品 进 行 超 级 链 接 使 其 简 单 化 (Minitab,excel,powerpoint)提供 DAMIC方法中各步骤的工具及参考资料允 许 黑 带 建立个人计划 输 出数据给 eTrackerNOTES40BRM-主主 动动 的的 风风 险险 管管 理理商业风险管理用一套完整的方法主动 确定确定 评评 估估 管管 理理 一 系 列 的 商 业 风 险，它 是 通过 过 程 负责人 使 用 不 同 的 方 法 和 工 具 来 实 现 的 BRM 定定 义义 41商商 业业 风风 险险 的的 定定 义义风风 险险 是是 指指 阻阻 碍碍 组组 织织 达达 到到 其其 目目 标标 的的 任任 何何 事事 情情 风风 险险 应应 阐述阐述 为为 根根 本本 原原 因因 而而 不不 是是 结结 果果 风风 险险 不不 一一 定定 是是 负负 面面 的的,它它 只只 是是 反反 映映 了了 未未 知知 的的 不确定因不确定因 素素 什什 么么 是是 商商 业业 风风 险？险？42BRM 将将 帮帮 助助 你你 在在 作作 出出 重重 大大 变变 化化 之之 前前 充充 分分 考考 虑虑 其其 后果后果!在在 变变 化化 过过 程程 中中 它它 不不 是是 一一 个个 障障 碍碍，相反，相反，它允许，它允许 你你 依依 据据 所所 有有 的的 事事 实实 而而不不 是是 所所 想象想象 的的 盈利盈利 对贯对贯 穿穿 6 Sigma的的 过过 程程 中将要产生的变中将要产生的变 化化 做做 出出 一一 个个 的的 成成 熟熟 决决 定定 在在 6 Sigma DMAIC 项项 目目 中中 我我 们们 应应 怎怎 样样 考虑应用考虑应用 BRM?总总 而而 言言 之之 BRM 可 以 加 强 6 Sigma 的 效 果 43确 定 测 量 分 析 改 进 控 制 BRM 问题包 括 在 问 题 陈 述 中 确定 并 包 括 所 有 客 户(例 如 条规制定者，股 东)及各受影响部门 适 当 优 化 所 有 的 关 键 客 户 要 求 强 调 减 少 差 异 的 重 要 性 使 用 BRM 检 查 过 程 拓 宽 客 户定义范围-防 止 小 组 自 动 取 消 那 些不 会直 接影响 外部 客 户 的 措施 使 用 BRM 检 查 过 程 使 用 风 险 管 理 工 具 来 平 衡 风 险 与 控 制 评 估 计 划 中 的 改 变 对 所 有 有关方面 的 影 响 使 用 BRM 检 查 过 程章 程 制 定 小 组 明 确 关 键 要求制 作 过 程 流 程 图 识 别 可 能 的 原 因 缩 小 根 本 原 因 范 围 机 遇 的 定 量化 识 别 并 检 验 方案优 化 解 决 方 案 完成 项 目 试行解 决 方 案 实 施 解 决 方 案 收 集 数 据 确定 缺 陷 描 述 差 异 准 备 过 程 控 制 计 划 使 用 BRM 检 查 过 程 强 调 实 施 持 续 监 督 的 重 要 性BRM 的的 检检 查查 名名 细细 441.6 1.6 建立文档建立文档 和和 分分 析析 过过 程程目目 标标 了 解 以 过 程 的 观点 理 解 业 务，及 创 建 分 解 式 流 程 图 和 职能分布 流 程 图的 重 要 性 关关 键键 课课 题题 将 每 项 业 务 看 作 一 个 过 程 核 心 过 程 和 启 动 过 程 过 程 的 元 素 过 程 流 程 制图 技 术 定 性 分 析明 确核 心过 程过 程 流 程 图 概概 况况 1.1 DMAIC入 门 1.2明 确 机 遇 1.3 项 目 管 理 1.4 虚 拟 教 练 1.5 商 业 风 险 管 理1.6文 档&过 程 分 析 1.7明 确 客 户 要 求 1.8 组 织 高 效 团 队 45核核 心心 过过 程程 与与 启启 动动 过过 程程 核核 心心 过过 程程 核 心 过 程 被 定 义 为 一 系 列 的 活 动，该 活 动 打 破 职 能 边 界，生 产 最 终 产 品 或 提供服 务 给 我 们 的 外 部 客 户。

多多 数数 企企 业业 中中 的的 核核 心心 过过 程程市 场 与 销 售 接 收 定 单 发 运 产 品/提供服 务 维 系 客 户 制 造 产 品 什什 么么 是是 核核 心心 过过 程程？46启启 动动 过过 程程 启 动 过 程 是 公 司 内 部 的、有 助 于 核 心 过 程 执 行的 一 系 列 的 任 务 和 活 动因 此，启 动 过 程 的 客 户 是 业 务 过 程许许 多多 公公 司司 中中 普普 遍遍 的的 启启 动动 过过 程程什什 么么 是是 启启 动动 过过 程程？雇 用 展 发&训 培 术 技 息 信 薪 金 法 律 行 政 管 理 47过过 程程 元元 素素 所 有 过 程 的 共 同 元 素 供供 应应 商商:输输 入入 指标指标:开 始 边 界 _输输 出出 指标指标:客客 户户:结 束 边 界 _过过 程程 共共 同同 的的 过过 程程 元元 素素 48绘绘 制制 过过 程程 流流 程程 图图 的的 技技 巧巧 本 章 节 中 介 绍 了 两 种 流 程 图 和 分 析 技 巧:过 程 分 解 流 程 图 和 职 能 分 布 流 程 图过过 程程 分分 解解 流流 程程 图图 过 程 _子过子过 程程 _绘绘 制制 流流 程程 图图 49绘绘 制制 过过 程程 流流 程程 图图 的的 技技 巧巧 (续续)职能职能 分分 布布 流流 程程 图图 明 确 子 过 程(比过程分解过程分解图 更 为 详 细)核 心 过 程 步 骤 责 任 员 工 主 管 材 料 管 理 计 划 员 登 记 定 单 定 单 排 序 技 术 规 格 评 估 材 料 发 放 计 划 生 产 检 验 发 放 NNYY将将 过过 程程 图图 表表 化化50过过 程程 分分 解解 流流 程程 图图过 程 分 解 流 程 图 只 是 使 用 两 个 级 别的细节简 单 地 勾 画 出 一 个 过 程。

第 一 级 着 重 在 过 程 的 主 要 步 骤，第 二 级 列 出 每 一 个 主 要 步 骤 下 的 子 过 程特 性 不 需 要 使 用 特 殊 的 符 号 或 工 具 不 显 示 延 期，决 策 点，和 反 馈 环 节 与随后的职能分布流程图相配合怎 样 绘 制 组 织 分 布 流 程 图 1.在 流 程 图 的 起 点 和 终 点 上 达 成 一 致2.从 头 至 尾 确定 4 到 8 个 主 要 步 骤 或 阶 段 来 描 述 此 过 程将 这 些 步 骤 在 流 程 图 上 在 水 平 方 向 列 出 来3.将 每 一 个 主 要 步 骤 分 解 成 3到 7 个 次 要 步 骤将 次 要 步 骤 在 相 应 的 主 要 步 骤 下 面 列 出 来4.检 查 流 程 图，作 必 要 的 修 改重 新 整 理 步 骤，合 并 次 要 步 骤，校 订 主 要 和 次 要 步 骤 的 描述，使 其 能 够 准 确 得 描 述 该 过 程 5.在 流 程 图 的 汇 报 格 式 上 达 成 一 致细细 节节 的的 等等 级级 51职 能 分 布 流 程 图 同 过 程 分 解 流 程 图 一 样，职 能 分 布 过 程 按 照 顺 序 描 述 了 该 过 程。

职 能 分 布 流 程 图 也 标 注 了 每 一 个 步 骤 在 哪 里 实 施 和 涉 及 的 人 员特特 性性 图 标，如 下 页 所 示，用 来 标 注 过 程 流 程，决 策 点，和 实 施 的 活 动通 常 要 花 费 大 量 的 时 间 来 准 备 职 能 分 布 图，但 是 它 们 对 在 实 施 改 进 之 前 充 分 理 解 此 过 程 是 非 常 有 用 的绘制 它 们 需 要 从 熟 悉 此 过 程 的 每 一 个 区 域 的 人 那 里 得 到 所需 的 信 息过过 程程 中中 的的 步步 骤骤 52过 程 流 程 图 图 标 注 意：是-箭 头 起 源 于 菱 形 符 号 下 面，表 示 达 到 客 户 满 意 的 最 短 途 径图图 标标 不是是 起点和终点起点和终点确定过程边界 活动活动描述过程中必要的和不必要的活动决策决策表明过程中的决策点和出现的循环同样适用于接受、据收、批准，等等箭头箭头代表一个过程的路径/流程输入或输出输入或输出标示重要的输入或输出数据，但没有具体描述 过程连接点过程连接点 与其它页或过程连接A#活动号码活动号码按照实施的顺序来标示活动D#决策号码决策号码按照实施的顺序来标示决策点53怎 样 建 立职 能 分 布 流 程 图1.建 立 过 程 的 起 始 和 结 束 边 界(起 点 和 终 点)。

2.按 顺 序 列 出 过 程 的 每 一 个 步 骤3.用 水 平 轴 线 表 示 每 一 个 实 施 步 骤 的 位 置/责 任描 述 个 体(工 作 头 衔/职 位)、具 体 位 置、或 工 作 职 能4.在 图 中 竖 着 画 出 一 栏，并 对 过 程 中 的 每 一 个 步 骤 进 行 标 注5.列 出 组 成 过 程 的 步 骤、活 动、和 决 策脑 力 风 暴 可 以 帮 助 我 们 完 成 此 项 工 作 并 使 每 一 个 人 都 在 同 一 水 平 线 上 思 考 问 题6.明 确 实 际 执 行 过 程 中 这 些 步 骤 的 顺 序此 时 避 免 试 图 对 此 过 程 进 行 改 进7.当 需 要 进 行 下 列 解 释 时 可 以 用 箭 头 来 表 示 方 向：过 程 中 的 某 一 时 间 段 由 谁 来 作 哪 些 工 作 每 一 个 步 骤 在 哪 里 进 行 实 施 两 个 步 骤 之 间 必 须 经 过 的 距 离 指 出 过 程 中 那 里 会 离 开此 过 程、在 那 里 返 回 事 件 的 顺 序8.构 建 职 能 分 布 流 程 图建建 立立 一一 个个 过过 程程 流流 程程 图图 54帮 助 提 示 保 持 简 洁。

尽 可 能 用 少 量 语 言 标 示 竖 栏 的 内 容 和 工 作 步 骤如 果 工 作 超 出 并 返 回 此 过 程：另 用 一 栏 单 独 标 出 它 的 “外 部 活 动”，或 者 在 流 程 图 中 超 出 的 地 方 建 立 一 栏 表 示 其 去 向(部 门 负 责 人、工 程 师,等 等)参 与 此 过 程 的 个 人 应 包 括 在 流 程 图 的 绘 制 小 组 中这 些 雇 员 应 该 是 对 此 过 程 非 常 熟 悉 并 同 将 来 任 何 过 程 变 化 息 息 相 关 的 人在 开 始 时 几 乎 不 存 在 对 过 程 的 共 同 观 点小 组 中 的 每 个 成 员 拥 有 过 程 中 每 一 独 立 部 分 中 的 具 体 知 识，他 们 通 常 不 会 考 虑 到 每 个 独 立 部 分 是 如 何 同 全 局 相 关 联 的提提 示示 55例 子：职 能 分 布 流 程 图例例 子子 次次 要要 过过 程程 输 入 定 单 批 准 定 单 采 购 制 造 申 请 传 送 发 运 付 款 部部 门门.A1A4A3A2A5A6A7A8A9D1D2A10A11A12A13A14A15A16A17A18D3A19A20A21A22销 售 处 订 单 部 信 用 或 收 集 交 通 发 运 和 记 录 生 产和 质 量 控 制 采 购 付 款 帐 号 和 记 录 库 存 控 制 56目目 标标建 立 一 个 职 能 分 布 流 程 图.指指 导导1.复 习 前 页 的 指 导 及 帮 助 提 示。

2.在 便 签 纸 上 列 出 所 有 的 部 门 及/或 职 能,每 张 纸 列 出 一 个 职 能 或 部 门.按 照 它 们 发 生 的 顺 序,把 它 们 水平 排 放 在 图 表 的 上 边3.把 图 表 中 的 子 过 程 和 活 动自 上 而 下 地 排 列 在 新 的 图 表 上,随 过 程 的 发 生,把 它 们 由 左 向 右,由 上 而 下 的 调 整.把 以 前 并 未 列 出 的 新 活 动 写 在 便 签 纸 上 并插 入 表 中 相对 应的地方过 程 中 会 出 现 更 多 的 细 枝 末 节,除 非 必 要,不 要 把 每一 项 任 务 或 无 关 紧 要 的 步 骤 列 在 表 中.不 要 用 线 连 接 便 签 纸 -这 一 工 作 将 在 稍 后 进 行,如 果 提 前 使 用 只 会 把 图 表 复 杂 化4.在 便 签 纸 上 还 要 按 先 前 介 绍 的 画 出 所 有 需 要 的 流 程 图 图 标(决 策 框,起/终点,输 入/输 出 及 过 程 连 接 点)把 这 些 图 示 依 恰 当 的 顺 序 和 位 置 附 在 图 表 上5.职 能 分 布 流 程 图 完 成 之 后,用 线 连 接 图标。

做 好 准 备,把 它 展 示 给 其 他 的 学员练习:职能分布流程图活动活动57定 性 分 析改 进 标 准 介绍 在 具 体 衡 量 及 分 析 某 一 过 程 之 前,小 组 通 常 可 以 识别 快 速 简 单 的 机 会 来 进 行 重 大 的 改 进.通 常 这 些“速 赢”足 以 完 成 小 组 的 改 进 目 标.客 户 增 值只 有 在 以 下 情 况 下,一 个 活 动 可 以 被 描 述 为 为 客 户 增 加 价 值:客 户 认 可 该 价 值将 产 品 向 客 户 所 期 待 的 方 向 改 变首 次执行即正 确 完 成运作 增 值该活 动 增 加 了运作价值-没 有 为 客 户 增 加 价 值但:用于 维 持 工作间 从 事 客 户 增 值 活 动 的 能 力出于 合 约 或 其 它 法 规 的 要 求出 于 健 康,安 全,环 境 或 人 员 发 展 的 原 因.首 次执行即正 确 完 成出 于商 业 风 险 管 理的需要增值分析增值分析58增 加 价 值 分 析一 个 准 备 对 某 一 过 程 进 行 价 值 分 析 的 小 组 首 先 会 针 对 过 程 中 的 每 一 步 骤 提 出 一 些 问 题。

问 题 可 以 包 括：该 步 骤 是 客 户 要 求 的 吗?该 步 骤 可 以 取 消 吗?例：非 增 值 的 活 动 校 对 计 算 工 作 量 检 验,检 查 工 作 归 类 记 录 信 息 检 查 计 算 评 估 及 批 准 移 动 及 设 置 监 督 工 作 盖 章 任 何 一 种 返 工举例举例59 速 赢 改 进 机 遇把把 改改 进进 机机 会会 确确 定定 为为 速速 赢赢 的的 标标 准准 容 易 执 行:不 需 要 太 多 的 协 调 及 计 划 来 实 现 变 革 或 改 进.执 行 迅 速:不 需 要 太 多 的 时 间 来 实 现 变 革 或 改 进.执 行 费 用 低 廉:不 需 要 太 多 的 资 本,人 力 资 源,设 备 或 技 术 投 资 来 实 现 变 革 或 改 进.在 小 组 控 制 中:小 组 和 其 领 导 层 能 够 得 到 需 要 实 现 变 革 的 人 员 的 支 持.变 化 的 范 围 在 小 组 的 影 响 能 力 之 内.许 多 过 程 已 经 被 长 时 间 的 忽 视,一 个 简 单 的 流 程 图 可 以 标 明 很 多 容 易 并 明 显 的 改 进 机 会.通 过 对 每 一 步 骤 实 施 常 识 评 估 有 助 于 识别这些 机 会,即“速赢”,或“容 易 摘 到 的 果 子”.小 组 应 时 刻 做 好 准 备 来 确 定 并 寻 求 速 赢 的 机 会-投 资 回 报 可 能会 很 高.速速 赢赢 60举例:一个过程的定性评估下 面 所 列 的 是 一 个 职 能分 布 过 程 图 及 相 关 的 实例 定 性 评 估.哪 些 活 动 及/或 决 定 没 有增 加 价 值?客户销售行政管理财务经理风险管理开 户 过 程申请开户评估申请*获得帐号*完成备忘录*申请设置信息评估是否批准?否是信息评估批准?否是收到通知*搜集信息*申请 文件完整?*通知*申请授权数据输入系统分发到各部门开户举例举例61下 表 用 于 对 职 能 分 布 过 程 中 每 一 个 活 动 进 行 分 类(见 上 一 页).注 意 非增 值 活 动 的 数 量.增加价值增加价值Vs.无增加价值无增加价值活动活动客户增值客户增值运作增值运作增值非增值非增值申请开户 搜集信息 申请批准 申请评估 把不完整的申请送交帐户代表 获得帐户信息 完成备忘录 申请设置 财务经理评估 财务经理批准 信用经理评估 信用经理批准 通知财务经理 申请授权 数据输入系统 分发到各部门 开户 客户收到通知 62介介 绍绍1.在 下 表 中,首 先 评 估 小 组 的 职 能 分 布 过 程 中 的 活 动.按 照 活 动 发 生 的 顺 序 在 最 左 边 一 栏 中 逐 一 列 出.2.复 习 前 面 介 绍 的 客 户 增 值，生 产 增 值 及 非 增 价 值 的 定 义.讨 论 过 程 中 的 每 一 个 活 动 并 把 它 按 照 客 户,生 产 或 非 增 值 来 分 类.仔 细 复 习 每 一 个 定 义,在 对 应 的 栏 目 中 作 记 号.3.在 划 定 非 增 值 的 步 骤 中,你 应 注 意 什 么?目目 标标用 所 介 绍 的 增 值 标 准 对 职 能 分 布 过 程 进 行 初 步 的 定 性 评 估.可 使 用 你 的 项 目 或 财 务 案 例.练习:过程的定性评估练习练习活动活动客客 户户 增增 值值 运作运作 增增 值值 非非增值增值 63过 程 改 进 标 准 经 过 全 面 的 过 程 分 析,下 一 步 骤 是 明 确 过 程 是 否 需 改 进 或 需 重 新 设 计.应 按 照 标 准 来 评 估 分 析 该 过 程,这 一 点 对 客 户 和 公 司 同 等 重 要.明明 确确 改改 进进 机机 会会 的的 共共 同同 标标 准准 时时 间间 过 程 的 周 期 同 成 本 关 系 密 切.考 虑避 免 检 验,瓶 颈,返 工,排 队 及 审 批 中 可 造成 的 正面影 响.成成 本本 通 过 发 现 并 取 消 过 程 中 低 效 的 因 素 来 实 现 大 幅 度 的 成 本 降 低.同同 期期 望望 值值 的的 差差 距距 了 解 客 户 的 需 求,把 改 进 的 重 点 集 中 在 目 前 的 过 程 表 现 同客 户 期 望差距最大的方面。

增加价值增加价值过程中避免非增值的活动.回避那些只提供废品,返工,加重工作并不增加价值的活动.过过 程程 改改 进进 64为 下 一 步 骤 作 出 团 队 决 策在 增 值 初 步 分 析 和 明 确 速 赢 机 会 之 后,小 组 应 对 初 始 章 程 和 项 目 计 划 恰 当 与 否 作 出 裁 定.所 发 现 的 速 赢 机 会,如 果 已 经 实 现,完 全 可 以 达 到 小 组 改 进目 标.审 查 以 下 的 流 程 图 并 决 定 小 组 的 以 后 步 骤:课课 堂堂 讨讨 论论 通 过 以 上 流 程 图,我 们 就 小 组 的 今 后 步 骤 得 出 了 什 么 结 论?我 们 采 取 什 么 行 动 来 实 现 速 赢 机 会?该 结 论 会 怎样影 响 我 们 项 目 及 章 程 的 范 围 及 性 质?1.0 明 确 机 遇 过 程 是 否 存 在建立文档过 程 定 性 分 析 实 施 速 赢 2.0 衡 量 绩 效 实 施 速 赢 3.0 分 析 机 遇4.0 改 进 绩 效 5.0 控 制 绩 效明 确 客 户 需 求 制 订 标 准 设 计 否 否 否 否 否 否 否 否 是 是 是 是 是 是 是 是 否 存 在 速 赢 是 否 达 到 预 期 目 标?是 否 知 道 原 因&结 果?是 否 达 到 项 目 目 标?明 确 其 它 速 赢?是 否 可 以 达 到 目 标?是 否 达 到 项 目 目 标?是 确确 认认 下下 一一 步步 骤骤 65评 估 及 转 换在 1.6节 中,我 们 明 确 并 用 图 表 标 明 了 项 目 中 的 关 键 元 素,制 订 了 具 体 的 过程分解图 和 职 能 分 布流程 图,对 该 过 程 实 施 定 性 评 估,识别 并 实 现 速 赢 以进 行 改 进.在 1.7节 确 定 客 户 需 求 中,我 们 将 学 会 如 何:明 确 客 户 需 求,制 订 计 划 证 实 并 转 译 客 户 的 意 愿,明 确 同 小 组 过 程 相 关 联 的 客 户 关 键 需 求1.1 DMAIC 入 门 1.2明 确 机 遇 1.3 项 目 管 理 1.4 虚 拟 教 练 1.5 商 业 风 险 管 理 1.6建立文档 分 析 过 程 1.7明 确 客 户 需 求1.8组 建 高 效 团 队 明 确 核 心 过 程 流 程 图 模模 式式 评评 估估 66测量的介绍为什么要测量为什么要测量?测量 一种尺度，如尺寸，质量，持续时间，量，或频率。

测量意指一个尺度或对照测量结果指导我们如何甄别，推断及引导投入，分配资源有效的过程改进和对6西格码的质量追求要求企业理解并量化我们生产中的每一个要素的因果关系客户客户 所想 所需 要求 期望产品和服务过程过程测量的重要性测量的重要性67客户想要什么？企业面临的挑战就是要理解客户是如何定义并取舍他们对你的产品及服务的不同需要和期望质量质量与产品或服务功能，可靠性，可用性，鉴赏性，有效性相关的产品或服务的特色，属性，尺度，特征，-还有避免得到缺陷，修补或废料的程度成本成本对消费者的定价(初始价加产品更新换代费用)，修补费用，采购价格，融资条款，折旧，残值供货供货提前期，供货时间，准备时间，设立时间，循环周期，延误服务与安全服务与安全服务要求,购买后的可靠性,零件的可得性,服务,担保,可维护性,客户要求的维护,产品的责任,产品/服务 安全公司的责任公司的责任合乎道德的经营准则,环境的影响,合乎规范的及合法的准则,BRM顾客的需要顾客的需要68客户如何与我们沟通反馈类型反馈类型 抱怨 表扬 退货 产品/服务购买偏好 取消合同 市场份额变化 客户离去/获得 客户推荐 销售电话的终止率 在你的经营中，还有哪些其他的客户反馈你能或你已使用?采购人员的行为采购人员的行为非正式非正式/正式的交易正式的交易外界的交流外界的交流内部交流内部交流市场调研市场调研情报情报客户客户客户反馈来源客户反馈来源客户之声客户之声非正式联络非正式联络69我们为什么应倾听客户之声关系到我们的前景关系到我们的组织协作能力关系到我们的存在技术竞争客户之声客户之声环境市场经营战略经营战略市场战略市场战略获利经营的成长获利经营的成长发现成长机会获得竞争优势构筑忠诚获得新的客户识别潜在的客户获得客户推荐客户之声客户之声倾听客户之声倾听客户之声70通过倾听客户之声决定测量什么第一步第一步:发展以客户为中心的经营战略发展以客户为中心的经营战略为发展以客户为中心的经营战略要求:评估经营需求确定如何划分客户类别第二步第二步:倾听客户之声倾听客户之声为获得有用的和有效的客户信息和反馈要求:选择调研方法以获得客户信息不断调查以全面了解客户第三步第三步:把把 VOC编译成编译成 CCRs将VOC 编译成关键客户求要求：将客户需要的数据整理并证实，转译成CCRs决定CCR 优先次序确定CCR 的测量方法和目标第四步第四步:开发测量方法和指标开发测量方法和指标把CCRs转译成输入，过程和输出指标要求:识别并选择输出指标建立输出绩效目标决定过程特征确定过程和输入指标有效的过程改进意味着在我们的经营中使用的测量直接关系到我们的客户倾听客户之声倾听客户之声71通过倾听客户之声我们如何决定测量什么制定一个以客户为中心的经营战略倾听客户之声将客户之声转译成CCRs制定测量方法和指标过程现在存在码？设计过程YN倾听客户之声倾听客户之声72注重客户的经营战略第一步第一步:制定注重客户的经营战略制定注重客户的经营战略并不是所有的客户创造相同的价值。

为了发现增长的机遇，获得竞争优势，并把构筑客户忠诚度列入战略经营中，将客户群分类有极大帮助客户的划分在第二步-倾听客户之声里也有一定作用通常,不同客户群为公司创造不同的价值：例如,最大的价值可能来自你的客户中的一小部分全部客户全部客户总的价值总的价值倾听客户之声倾听客户之声73客户信息源客户信息源 报怨 客户服务代表 销售代表 开帐处 收帐处 收款处 面谈 焦点组 问卷调查 观察 现存的公司信息 行业专家意见 二手资料 竞争对手内部与外部数据内部与外部数据情报收集中心情报收集中心调研方法调研方法倾听客户之声第二步第二步:倾听客户之声倾听客户之声选择客户信息源客户之声客户之声74明确客户要求 小组可以从客户那里收集大量的数据，但是未必能将这些数据转译成有用的客户的期望和要求.那些收集客户之声的人必须帮助客户将那些模糊的而且有时带有情绪的陈述转译成具体的可测量的客户要求如果这项工作可以在数据收集过程中完成,小组就可以避免验证来自“不太具体”的客户反映所产生的 CCR要求要求75满意满意+非满意指标非满意指标完全有效服务完全有效服务无效服务无效服务-不满意不满意KANO KANO 分析分析:对客户需求分类对客户需求分类Kano意外满意指标意外满意指标主要满意指标主要满意指标76Kano 分析(续)要求种类：必须指标-(非满意指标):可引起不满而不能增进满意度的要求。

主要(满意指标):满足越多越能使人满意的要求意外指标(有吸引力的特性):要求如果不能满足不致引起不满，一旦满足能使顾客愉悦例:1980年标准的酒店房间提供干净的床单和卧具以及电视机和叫醒服务意外指标则包括早餐，洗发液和浴帽今天除意外指标以外，主要满意指标包括了区分出吸烟与无烟室的房间，有线电视，熨斗和熨衣板如果不提供这些基本项目即造成客户不满意意外指标会包括有HBO频道的有线电视，各式各样的随从服务，免费举办的“开心一小时”,让聚集在远离城市的商业人士畅所欲言客户需求会经常改变，商业运作要时时跟上他们的需求变化Kano77从意向不明，含糊和情绪化的客户反馈意见中明确具体的客户要求的步骤：1.把从客户处接收到的相近和相同的陈叙归类分组，对每一组进行选择或加以调整，形成一个最具代表性的客户之声(VOC)的表述2.在明确客户之声的基础上，阐明与各VOC陈述相关的重要的客户问题(忧虑及期望)3.用可测量的具体的叙述，说明与重要客户问题相关的客户要求Critical Customer Requirements Key Customer IssueVoice of the CustomerForming CCRs具体准确及量化的客户对某一产品和服务的期望。

拉动操纵杆2次刈草机即可启动不费力地拉动长度不超过24英寸的操纵杆，刈草机即开始工作 向应答系统中加入额外的菜单项目(坏例子)客户在首次尝试的30秒之内联系上适当的人员（好例子）所有所需的设计特性均包括在此软件包内 此软件可匹配客户已拥有的系统客户对某一产品或服务的真正忧虑，价值和期望.不含情绪和偏见地描述产品和服务的主要问题.描述围绕客户期望和渴望的产品和服务特性的体验.希望刈草机快速顺畅地启动希望快速联系到适当人员这个软件能实现销售商所说的功能真实的陈述和意见反映了客户的如下想法:产品和服务的特点 关于某一产品或服务及递送产品/服务的体验 对某一商业过程的或会见商务代表体验“这部刈草机太难启动了我总是等待或与不适当的人员交谈这个软件包没有办法安装好”78关键客户要求是什么?Step 3。