发酵肉制品公司薪酬管理规划

泓域/发酵肉制品公司薪酬管理规划发酵肉制品公司薪酬管理规划xx有限公司目录一、 产业环境分析 3二、 必要性分析 3三、 公司基本情况 4四、 员工福利管理 6五、 员工福利设计的流程 9六、 员工福利的作用 14七、 员工福利的定义 17八、 绩效计划的含义及特征 18九、 制订绩效计划的程序 21十、 绩效评价指标体系的设计步骤 25十一、 绩效评价指标的构成与分类 27十二、 绩效目标的来源 30十三、 确定绩效目标的原则 32十四、 绩效反馈的形式 34十五、 绩效反馈的内容 37十六、 绩效诊断的含义 39十七、 绩效诊断的过程 40十八、 项目风险分析 42十九、 项目风险对策 44二十、 发展规划 46二十一、 组织机构、人力资源分析 53劳动定员一览表 54一、 产业环境分析初步预计全年全省地区生产总值增长4.5%左右规上工业增加值增长2.5%左右固定资产投资增长5%左右城镇新增就业59.69万人，城镇登记失业率3.53%居民消费价格上涨2.8%落实大规模减税降费政策，一般公共预算收入下降1.6%预计城镇和农村居民人均可支配收入分别增长6%和8.5%左右单位地区生产总值能耗下降2.5%左右。

综合考虑各方面情况，今年全省发展主要预期目标是：地区生产总值增长5%左右规上工业增加值增长4%左右固定资产投资增长5%左右城镇新增就业36万人，城镇登记失业率控制在4.5%以内居民消费价格涨幅控制在3.5%以内一般公共预算收入增长2%城镇、农村居民人均可支配收入增长不低于经济增长幅度单位地区生产总值能耗下降2%以上脱贫攻坚任务完成，现行标准贫困人口全部脱贫二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

三、 公司基本情况（一）公司简介公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境当前，国内外经济发展形势依然错综复杂从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。

公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破二）核心人员介绍1、龙xx，中国国籍，1976年出生，本科学历2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理2018年3月起至今任公司董事长、总经理2、蔡xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师2002年11月至今任xxx总经理2017年8月至今任公司独立董事3、姚xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师4、邱xx，1957年出生，大专学历1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。

2018年3月至今任公司董事5、苏xx，1974年出生，研究生学历2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席四、 员工福利管理员工福利管理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福利发放明细表等福利方面的管理工作有效的福利管理有利于企业获得社会声望，增强员工信任感和对组织的归属感，合理避税又不降低员工实际薪酬水平，适当缩小薪酬差距一）员工福利管理的原则（1）平等性员工福利管理的平等性主要表现在两个方面：一是强调所有员工都有享有员工福利的权利；二是所有员工享受的福利水平都应该保持在一定的范围内2）激励性员工福利管理的激励性是指，通过设置符合员工需要的福利项目、改进员工福利管理的方式方法、改善员工福利的效果，可以增加员工对企业员工福利的满意度，进而达到激励员工的效果3）经济性经济性主要关注的是资源投入和使用过程中成本节约的水平和程度及资源使用的合理性企业作为一个经济组织，追求利润最大化是其根本目标因此，企业在强调竞争力和激励性的同时，也要重视经济性，从而尽量降低员工福利的管理成本，提高福利管理效率。

4）透明性透明性是指对员工福利的设计和管理要公开、透明这既有利于员工全面了解企业的福利体系，又可以更大范围地听取员工的意见，以便更好地优化员工福利项目内容，改进员工福利管理工作5）动态性员工福利管理的动态性主要体现在三个方面：一是员工福利的管理应当随着员工人口数量和质量的变化而变化；二是员工福利管理要与新的管理理念、新的管理技术紧密结合，提高员工福利管理的效率；三是员工福利方案的设计和实施应与国家的相关法律紧密结合，并随之进行调整二）员工福利管理的内容员工福利管理的内容主要包括福利调查、福利规划、福利执行以及福利评估与反馈1）福利调查福利调查是福利设计和规划的前提，要使福利真正满足员工的需求，就必须进行福利需求的调查通过福利需求调查，了解企业福利规划设计的必要性和人员规模，确定大部分员工的福利愿望，明确员工福利的目标，并确保福利目标与企业薪酬策略保持一致4081在福利管理过程中，福利调查主要涉及三种调查：一是制定福利项目前的调查，即福利需求调查，主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求；二是员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何；三是福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的效果反应如何，是否需要进一步改进，是否需要取消等。

2）福利规划福利规划主要要解决两个问题，一是提供什么样的福利；二是为谁提供福利企业往往有很多福利项目可以选择，而不同的福利组合又会产生不同的影响进行福利规划，首先要根据福利调查的结果和企业自身的情况，在分析影响企业福利设计的外部和内部因素的基础上，确定需要提供的福利项目然后，对福利成本做出预算，包括确定总的福利费用、各个福利项目的成本、每个员工的福利成本等最后，制订出详细可行的福利实施计划和方案，福利计划包括福利产品的购买时间、发放时间、购买流程、保管制度等3）福利执行福利执行是指按照事前制订好的福利实施计划和方案，向员工提供具体福利的过程，也是对员工福利计划实施的定期检查和监控过程在福利执行过程中应兼顾原则性和灵活性，如果没有特殊情况，一定要严格按照制订的计划来执行，以控制好福利成本的开支如果遇到特殊情况，也要灵活处理，对计划作出适当的调整，以保证福利提供的效果4）福利评估与反馈在福利计划执行结束后，还要对各个福利项目及其组合的实施效果进行系统的评估，并通过反馈调查发现规划、执行过程中存在的问题，以便不断地完善员工福利计划，优化福利项目组合，提高员工福利管理的质量和水平五、 员工福利设计的流程员工福利设计是一个比较复杂的系统工程，它不仅要与企业发展目标相适应，与国家有关法律、法规相协调，还要涉及企业各部门的参与、员工福利信息的沟通等。

一般而言，员工的福利设计流程可分为确立员工福利宗旨与目标、员工福利需求分析、员工福利成本分析、制订员工福利计划、福利计划的实施以及员工福利效果评估与反馈等环节（如б）确立员工福利宗旨与目标员工福利需求分析员丁福利成本分析制订员工福利计划的实施员工福利效果评估与反馈满足员工福利需求实现企业建立目标图人员工福利设计的流程1、确定员工福利宗旨与目标员工福利的设计首先要明确设计宗旨和目标，不同的企业设计员工福利的宗旨可能会有差异，但有些内容是相似的，主要包括：必须符合企业的长远目标；满足员工的需求；符合企业的薪酬政策；既要考虑员工的眼前需要，又要考虑员工的长远需要；能够激励大部分员工；企业能负担得起；符合当地政府的法律法规等在确定员工福利目标方面，福利目标必须要有助于企业目标的实现，同时也要与企业的战略报酬计划一致除此之外，企业在设定员工福利目标时，还要考虑企业的规模、企业坐落的位置、竞争对手和行业福利水平、企业经营理念、工会组织的要求、企业盈利能力等因素2、员工福利需求分析员工福利需求分析是了解企业福利计划设计的必要性及其规模，确定员工有哪些福利愿望并设置福利项目的过程员工福利需求分析既包括企业范围内的福利需求分析，也包括员工个人角度的需求分析。

企业应从组织的生产率、事故率、辞职率、缺勤率、员工的工作行为等不同方面，发现企业目标与员工福利之间的联系，以保证福利计划符合企业的整体目标与战略要求比如将员工目前的实际工作状态与企业对员工的绩效要求标准进行比较，找出存在差距的地方，确定对员工采取相应的激励措施从员工个人角度进行福利需求分析，要注意做到三点：一是学会换位思考，站在员工的角度来体验和考虑他们的需求，了解他们所处的环境和他们的真实感受；二是把员工当作企业的内部顾客，去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观等；三是要加强与员工的交流与沟通，建立内部正式和非正式的、互动式的沟通和反馈渠道，通过沟通了解不同员工的不同需求，也了解不同时期的需求重点3、员工福利成本分析一般情况下，企业员工福利费用的承担有3种选择：一是完全由企业承担；二是由企业和员工分担；三是完全由员工承担如果员工福利费用全部由企业支付，由于不计入员工个人收入而减小了员工缴纳个人所得税和社会保险税的税基，员工可以享受减免税优惠，并且管理简易但其弊端是员工在福利的使用上缺乏成本意识，不能充分认识到企业的贡献，并可能导致企业福利成本上升的问题如果福利费用由企业和员工分担，可以使员工更好地认识到企业为自己的福利所做的贡献，也更加谨慎、节约用地使用福利。

但员工也可能出于节约开支的动机，购买较少的福利，以致不能满足员工自身基本需要，并可能影响企业的利益有一些福利，使用的人比较少，费用比较昂贵，不宜由企业负担，可以考虑由员工完全承担费用，企业帮助购买，给购买员工提供以批量折扣价购买享受这些福利的可能性比如由组织出面，与房地产开发企业达成协议，凡本组织职工在其开发的某项目购买房屋，都可以额外享受一些优惠4、制订员工福利计划企业在设计员工福利时，要认识到每一种选择方案的利弊，慎重地在多种方案中进行比较择优福利计划的制订应从多个方面来考虑：需要了解企业希望吸引何种类型的员工，如果企业希望多吸引流动性比较小的职工，就可以增加退休金在本企业员工福利中的权重；了解本企业的竞争对手提供了哪些福利，市场上通行的“标准做法”是什么，在了解市场“行情”的基础上，考虑本企业员工福利体系的吸引力和竞争力我国传统的企业福利计划，是对所有员工提供几乎相同的福利待遇，没有从员工个性化、多样化需求的角度出发而员工对企业发放的福利，不管有用没有，也是先拿了再说，因此不能充分发挥员工福利的激励功能，不能激发和调动员工的工作积极性企业制订福利计划时应采用灵活的方案，不必向所有员工都提供一样的福利，而是根据具体情况，考虑区别对待的标准。

5、福利计划的实施为了让员工准确地理解企业的福利计划，企业应充分利用多种传达福利信息的方法，详细而又及时地宣传企业的福利措施及内容只有将有关福利的信息传递给员工，使员工了解福利的价值，福利才能达到吸引、激励和留住员工的目的企业可以考虑印制《员工福利手册》，向员工介绍本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费用的承担企业还可以在企业总的《员工福利手册》之外，为每个员工准备一本个人的福利手册，提醒员工在福利上所做的选择、享受的权利和分配费用的责任，以便于员工查询6、员工福利效果评估与反馈福利效果是指在福利计划实施过程中，福利享受者提高工作效率、增加工作满意度、实现福利设计目标的程度员工福利效果评估主要包括对福利项目设计、福利计划实施方式和实施结果的评估，以及对福利享受者的定期跟踪反馈员工福利效果评价应重视以下两点：一是要建立每个员工的福利档案，对员工进行定期的跟踪反馈，以便为以后制订培训计划提供现实依据；二是要注意福利计划的及时调整和修改员工福利效果可能是积极的，也可能是消极的，一般来说，福利计划内容与员工期望的相似成分越多，就越容易获得积极的效果企业应当定期评估福利计划对员工士气、生产效率等的作用，计算每个员工的福利成本，与同一领域其他主要企业的员工福利计划进行比较。

并不是所有的福利项目都能体现设计者的初衷，即使是一些曾为员工强烈要求的福利项目，一旦实施也可能会遭到有些员工的反对，这就要求福利管理者及时注意调整与修改总之，企业福利应当立足于为员工提供优质、高效的服务；服务的质量和水平是衡量员工福利设计好坏的基本依据，也是评价福利效率的重要方面六、 员工福利的作用员工福利具有维持劳动力再生产的作用，企业中的福利在满足员工某些基本生活要求的同时，也给员工创造一个更加安全、稳定、舒适的工作和生活环境员工福利的具体功能和作用体现在以下几个方面：（1）激发员工的工作积极性，提高工作绩效完善的企业福利制度，可以满足和保证员工生活上的需要，解除员工的后顾之忧，这有助于激发员工的进取心，提高员工的工作积极性和工作效率同时，一个企业的福利搞得好，可以提高组织声誉，也能吸引更多、更好的人才加入，这可以激活组织的创造性和动态性，营造企业积极向上的竞争气氛，增强组织内部的协作精神员工福利还可以减少由于薪酬不同而造成的差别，从而减少员工之间的利益冲突，和谐员工之间的人际关系，增进企业员工之间的团队意识和集体荣誉感，这对于提高企业生产率和降低运营成本，具有直接而重要的积极作用。

2）享受国家优惠税收政策，增加员工收入由于福利多为非货币和延期支付形式，可以享受税收的优惠，比起货币收入来，能够提高员工的实际收入水平，尤其是实物福利，更是无需纳税另外，企业往往以团购形式提供给员工实务性福利，这种方式可以产生规模经济效应，使企业以较低的成本为员工提供某些福利项目和服务集体采购可以将固定成本分散到较多的员工身上，从而降低每位员工所承担的成本事实上，员工福利中的许多内容是员工工作或生活所必需的，即使企业不为员工提供这些福利，员工自己也要花钱去购买而在许多商品和服务的购买方面，团体购买显然比个人购买更具有价格方面的优势比如企业代表员工与保险服务提供商或医疗服务提供商进行谈判时，其谈判力量自然比单个员工要强3）满足员工多样化需求员工福利具有多样性和灵活性，企业可以根据员工的独特需求，来量身定做各种各样的福利员工福利既可以满足员工在生理和安全上的需要，也能满足员工平等和归属感的需要；既可以是实物，也可以是服务或学习成长比如，各类社会保险和企业补充性保险都可以满足人们的安全需要；带薪休假、集体旅游和企业内部各种宴会等项目，则可以使员工在紧张的工作之余调整生活节奏，放松身心，有助于员工之间增加交流，获得感情上的满足；福利的均等性又使员工感受到公平和企业对他们的重视，从而获得归属感和尊重感。

由此可见，多样化的员工福利形式能够满足员工多样化的需求4）保障员工家庭及退休后的生活质量生活质量需要通过提供给员工不同形式的帮助进行改善福利可以为员工带来更多的收益，转化为经济收入，能够保障员工的身心健康和家庭和睦从经济学角度而言，大多数员工的收入获得偏好是风险规避型的，喜欢追求收入的稳定性与基本薪酬和浮动薪酬相比，员工福利无疑是更有稳定性的企业为员工的家庭所提供的这些相对稳定的实物收益，既可以改善和提高员工价家庭的生活质量，又可以保障员工退休后的生活维持在一定的水准上392（5）营造和谐的企业文化，提高企业形象福利体现了企业对员工的情感投入和人文关怀，借助于它可以传递企业的经营理念和企业价值观企业通过福利为员工提供各种形式的照顾和实惠，从工作保障、工作条件和其他经济利益上提高了员工满意度，同时也让员工感受到了企业的关怀和重视，加强了员工与企业之间的心理契约，提高了员工的向心力和凝聚力员工福利的这种情感投入和人文关怀，为企业营造了以人为本的和谐的企业文化.也有助于塑造良好的企业形象和口碑七、 员工福利的定义福利是指用来满足社会成员或一定组织成员共同需要的一部分物质文化待遇，这部分物质文化待遇一般由社会或组织的全体成员或部分成员共同享受。

由社会全体或部分成员享受的福利称为社会福利，而只有组织全体或部分成员享受的福利则称为组织福利社会福利主要包括国家、社会兴办的文化、教育、卫生事业，以及各种社会救济、扶贫、生活补贴、福利设施等内容员工福利也叫职工福利，是指企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务员工福利是以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬员工福利是员工总报酬的重要组成，大多数情况下表现为员工的非现金收入，多采取间接支付的发放形式企业或组织发放员工福利旨在提高员工的满意度和对企业的归属感八、 绩效计划的含义及特征（一）绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程在这一过程中，管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺，最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。

作为绩效管理的起点，绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节在这一过程中，管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础对企业而言，这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划，然后再将部门目标层层分解到具体员工，以形成员工的绩效目标和标准二）绩效计划的特征（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现，并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容2）绩效计划的主体是管理者和员工绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的，管理者和员工是绩效计划的主体，组织人事部门只是外在的组织者、辅导者和监督者，不能对绩效计划包办代替绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。

通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹，也有组织专门组建相关的团队（比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等）进行统筹安排有人就据此认为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事，作为业务部门的领导，整天忙于业务工作任务，无暇顾及绩效管理事实上，绩效管理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段，而不是部门的负担绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容，绩效计划应该由所在部门的管理者与被管理者（员工）共同设立在这一过程中，人力资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者，业务部门的管理者则是绩效计划的具体制定者和实施者3）绩效计划是一个双向沟通的过程所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任，建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求，下级必须被动地去执行，也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标，而是双方共同讨论，就被管理者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程，离开了双方积极主动的心理参与，这一过程难以实现4）绩效计划是全员参与的过程绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。

因此，绩效计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理一个至关重要的环节这是因为，只有员工知道了组织或部门对自己的期望，他们才有可能通过自己的努力达到期望的目标5）绩效计划特别重视员工的参与和承诺社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参与了某项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小因此在制订绩效计划时，让员工参与计划的制订，通过管理者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约，相当于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺，这样在绩效实施阶段，员工就会倾向于坚持自己的承诺，即使遇到困难也会履行绩效计划九、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程，也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程制订绩效计划，需要管理者和员工之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。

同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素：（1）被评价者信息通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化的人力资源管理体系2）评价者信息由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门通常，评价者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职或正职授权的副职3）关键职责它是设定绩效计划及评价内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息4）绩效计划及评价内容包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用于全面衡量被评价者的重要工作成果，是绩效计划及评价表格的主体5）权重列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性6）指标值的设定对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系对工作目标设定的完成效果评价，则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定7）绩效评价周期绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。

针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评价周期，设定相应指标8）能力发展计划制订能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将组织对个人能力的要求落实到人，让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，怎样发展，以实现组织和员工的持续成长与发展制订有效的绩效计划，应该遵守一定的程序和步骤与一般计划的制定一样，绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定阶段总结企业制定绩效计划的经验，把绩效计划的制订全过程具体化，可分为以下十大步骤第一步，全员绩效管理理念培训绩效管理要想真正走向成功，真正为组织战略的实现提供保障，必须让每个员工都理解并接受绩效管理绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效，帮助员工更好地发展自我，更好地胜任工作因此，在制订绩效计划初期，必须首先通过全员绩效管理理念的培训，让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到，参与绩效管理既是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务只有这样，才有可能真正做到全员参与、主动参与，为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础第二步，诠释组织的发展目标绩效管理是为组织战略服务的，绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的，绩效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。

各级管理者和员工都应该了解组织的战略，了解组织发展的具体目标组织领导诠释组织的发展目标，可以增强员工的主人翁意识和主动精神员工对组织发展目标了解越多，那么就越容易认同组织的发展目标，通过层层分解，最终形成各个岗位的绩效计划与目标第三步，将组织发展目标分解为各个部门的特定目标部门目标来自于组织战略目标的分解组织的发展目标不仅可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个组织发展目标紧密相连管理者要善于根据组织的发展目标分解出本部门的目标有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标，第四步，员工为自己制订绩效计划草案在明确了各个部门的目标之后，员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责，部门负责人可以根据岗位的实际变化调整工作职责在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准、主要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等这一环节对于制订绩效计划非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

第五步，部门管理者审核员工制订的绩效计划部门管理者要详细审核员工的绩效计划员工制定的绩效计划往往存在不切合实际、有的偏高、有的偏低，或者不够具体等情况部门管理者要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工把绩效目标定得过高或过低的原因利用SMART原则分析员工制订计划和目标的有效性部门管理者经过审核应提出初步修改意见.第六步，管理者与员工就绩效计划进行沟通部门管理者和员工都应该高度重视绩效计划的沟通，双方应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通沟通应在一种平等、宽松的气氛下进行，应该把沟通的焦点集中在解决绩效计划制订中存在的突出问题和达成共识上绩效计划的沟通，可先由员工阐述自己绩效计划制订的出发点和关注点，再由管理者提出组织和部门的目标要求以及绩效计划中存在的问题，双方不断地进行友好性协商，以便就关键问题和指标达成共识十、 绩效评价指标体系的设计步骤设计并建立组织绩效评价指标体系需要遵循以下基本步骤：（1）通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标组织首先要根据组织规模、行业特点和绩效评价目的等，适当地提取各个层面的评价指标，建立初步的绩效评价指标库进行工作分析和业务流程分析，是建立健全的绩效评价指标体系的有效方法，但这种方法并不适用于所有的组织。

工作分析和业务流程分析需要以健全的组织机构和较高的管理水平为基础展开同时，因需要较多的资料，对操作者的专业素质要求较高，执行成本比较高，一般适合于规模较大、发展趋于稳定又亟待建立系统绩效指标体系的组织对于一些组织机构不很健全、规模不大、发展不太稳定的组织或企业，我们可以参考确定通用指标，再加上对组织的整体把握建立初步的绩效指标库2）初步划分绩效评价指标的权重结合组织的战略目标和各个层次的绩效目标，按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档比如可按照“非评价不可、非常需要评价、需要评价、需要评价程度低、几乎不需要评价”等进行分档，对初步的评价指标库进行筛选3）通过各个阶层的管理者与员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系在确定了绩效指标权重，并对绩效指标库进行初步筛选之后，需要让绩效评价的利益相关者参与确定最终的绩效评价指标体系职位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定，部门的线效指标需要部门管理者与高层管理者讨论决定让利益相关者参与绩效评价指标体系的设计和建立，可以增强评价主体和评价对象对绩效指标的认可度，有利于绩效管理工作的展开4）进一步修订和完善绩效评价指标体系为了使确定好的绩效评价指标更趋合理，还应对其进一步修订和完善。

修订和完善可分为两种情况，一种是评价前的修订，通过专家调查法，将所确定的评价指标提交给领导、专家及咨询顾问，征求他们的意见，修改和补充指标体系；另一种是评价结束后修订和完善，根据绩效评价及其结果的应用等情况进行修订使评价指标体系更加理性和完善十一、 绩效评价指标的构成与分类（一）绩效评价指标的概念与构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目，它是绩效评价内容的载体和外在表现只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性绩效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色，既是对部门和员工具体绩效状况的客观反映，又是组织和部门意志与要求的体现，即既是“晴雨表”，又是“指挥棒”，绩效评价指标一般包括四个构成要素指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括（如销售收入、利润、合格品率等）指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征（如销售收入是指到账资金）标志：用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，即用于揭示各个级别之间差异的规定（如95分以上为优秀）因此，我们通常把两者统称为评价尺度（“尺”即标志，“度”即标度）二）绩效评价指标的分类绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类，常见的有根据绩效评价的内容进行分类，根据能否量化进行分类，以及以“特质、行为和结果”进行分类等。

1、根据绩效评价的内容分类绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作潜力四类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的，这样根据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类1）工作业绩评价指标工作业绩就是工作行为所产生的结果，表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指标等2）工作态度评价指标工作态度在一定程度上决定了一个员工的实际工作业绩，为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的，在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标一般来说，不同的工作态度会产生不同的工作绩效3）工作能力评价指标不同的职务对人的工作能力要求是不同的，需要在绩效评价时设计相应的能力指标，并通过能力指标引导、鼓励员工提高与工作相关的能力2、根据评价依据的主观性和客观性分类根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标硬指标指的是那些以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性借助于电子信息技术，可以有效地提高评价的可行性和效率不过，当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。

在实践中硬指标往往表现为缺乏灵活性软指标主要是指通过人的主观评价才能得出评价结果的评价指标实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断（如很好、好、一般、不太好、不好等）这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受主观因素的影响所以，软指标的评价通常由多个评价主体共同进行，以尽量减少主观因素的影响随着信息技术的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展在实践中，通常会把软指标评价与硬指标评价结合使用，以提高绩效评价结果的科学性和实用性一般在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价值得注意的是，软指标与非量化指标并非一个概念，软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异，而量化指标和非量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异3、根据“特质、行为、结果”分类在很多理论和实证研究中，采用“特质、行为、结果”这三类指标进行绩效评价体系的设计，是一种比较常见的方式1）特质适用于对未来的工作潜力作出预测但特质指标将注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于绩效改进。

因为没有考虑情境因素，预测效度较低，不能有效区分实际工作绩效，员工易产生不公平感2）行为适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位这类指标需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的（3）结果适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位但结果有时不完全受评价对象的控制，因此容易诱使被评价者为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益十二、 绩效目标的来源绩效目标主要来源于组织的战略目标、经营理念，同时还要受到部门与岗位职责、工作流程及外部市场状况的影响在设定绩效目标时，管理者一般应该根据组织总体目标或上级部门的目标，围绕本部门业务重点或职责，制订本部门的工作目标计划，保证部门工作目标与组织的总体目标相一致然后，在部门内部，管理者根据各个职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人，形成每个岗位的绩效目标具体而言，绩效目标有以下三种主要来源：（1）源于组织战略目标或部门目标部门的绩效目标主要来源于部门所承担的组织目标，员工的绩效目标大多数来源于部门和主管的绩效目标只有这样，才能保证每个员工都按照组织要求的方向去努力，组织的战略目标才能真正得到落实。

这一来源渠道体现了各个岗位的绩效目标对组织和部门目标的支撑作用2）源于部门及岗位职责部门与岗位职责具体描述了一个部门或岗位在组织中丽发挥的作用或扮演的角色，即这一部门或岗位对组织的贡献或产出是什么在很多情况下，对部门或岗位绩效目标的设定，都是通过归纳总结所在部门及岗位的职责提出的一般的做法是首先对部门和岗位职责进行梳理和归纳总结，得出该部门或岗位的工作要项，再把工作要项具体化、明确化，最好能量化，即可形成具有可操作性的部门或岗位的绩效目标3）源于客户的需要客户是组织赖以生存的基础，组织视客户为上帝，一切为了客户，对于企业而言，尤其强调对客户利益和需要的关注因此，在设定部门或岗位绩效目标时不应忽视客户的需要只有满足了客户利益，企业的利益才能最终得到满足当然，在现代组织中，客户不仅仅指组织外部的客户，也包括组织内部的客户组织是由若干部门和岗位组成的，这些部门或岗位通过分工与协作，共同完成组织的目标根据组织内的业务流程关系，如果一个部门或岗位为另一个部门或岗位提供产品或服务，则后一个部门或岗位就是前一个部门或岗位的客户比如在企业组织中，许多职能部门如人力资源部门、财务部门等都是为生产、销售等业务部门提供服务和支持的，因此，这些职能部门在制定部门和岗位绩效目标时就不得不考虑其服务对象的需要和期望。

十三、 确定绩效目标的原则1、SMART原则SMART原则主要包括：明确的（specific），即绩效目标的描述要具体明确，切忌笼统含混：可衡量的（measurable），即设定的绩效目标应该是可以衡量和评估的，评价的数据或者信息是可以获得的；可实现的（attainable），即所制定的绩效目标在付出适当的努力后是可以实现的，而不是遥不可及的；相关的（relative），即绩效目标必须是与具体工作密切相关的；限时的（time-bound），即绩效目标应当有明确的时间限制2、FEW原则绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外，还必须遵守FEW原则.F代表的是FocusonMainArea，是指员工的目标应该集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作应该排除在目标之外一般来讲，员工的绩效目标不应超过6条E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目标时，必须有员工的参与，这样的目标才有实现的可能w代表的是WeightGrade，是指在员工不同的目标之间应该有不同的权重，应该突出重点目标3、责权一致原则设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项，如果不是本人职责范围内可以控制的事项，则要征得主管的同意和支持，否则会导致绩效目标无法完成和实现。

比如，许多组织成本中心的成本控制往往都是由预算严格控制的，不在员工本人控制的范围，因此，成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标又比如有些企业的定价权由市场部门统控制，销售人员只能对销售量负责，销售收入就不能作为销售人员的绩效目标4、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，如何为客户创造价值是组织的首要任务如果设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出，就是没有意义的工作产出十四、 绩效反馈的形式（一）根据沟通方式分类根据沟通方式可把绩效反馈的形式分为语言沟通、暗示以及奖惩等语言沟通是指评价者将绩效评价结果通过口头或书面方式反馈给被评价者，对其良好的绩效加以肯定，对不好的绩效给予批评采用语言沟通方式的反馈效果与绩效反馈双方的情感、思想、态度、观点的交流有关，这种反馈方式可满足被评价者一定的精神需要，而且在负激励时可起到一定的缓冲作用，同时沟通能使双方了解对方的意图，从而避免了激励不对称语言沟通主要包括口头方式和书面方式两种，口头方式比较灵活，速度快，更易于交流情感、思想、态度等；而书面方式则更加正式，可以长期保存，接受者可以反复阅读。

暗示方式是指评价者以间接的形式对被评价者的绩效给予肯定或否定，比如可以通过与下属接近或疏远的方式，暗示对下属的工作绩效的评价暗示方式是一种间接反馈方式.采用这种反馈可使评价对象保持一定的自尊心，以促使其自觉改正不过采用暗示方式有时也容易引起误解，如果当事人对暗示视而不见，反馈效果就会很弱奖惩方式是指通过货币（如加薪或罚款等）及非货币（如晋升或降级等）形式对被评价者的绩效进行反馈奖惩方式采用物质的或非物质的手段刺激和强化被评价者的行为，这种方式对于评价对象的影响最为直接二）根据反馈对象的参与程度分类绩效反馈形式根据反馈对象的参与程度可分为：指令式、指导式和授权式指令式是最接近传统的反馈模式，大多数管理者习惯于这种方式其主要特点是以管理者为中心，员工更多的是倾听和接收指导式是以教和问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中心，管理者与员工之间有较为充分的互动沟通过程授权式则是以问为主，以教为辅，完全以员工为中心，管理者主要对员工的回答感兴趣，而很少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的方法三）根据反馈信息的内容分类根据绩效反馈的内容可把绩效反馈形式分为负面反馈、中立反馈和正面反馈。

负面反馈和中立反馈主要针对错误的行为，而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈对错误行为进行的反馈就是人们通常所说的批评，批评的目的是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误这里讲的批评应该是积极的和建设性的，美国加州大学洛杉矶分校的心理学家亨德里温辛格（HendryWensinger）对批评进行了大量的研究，发现七个要素能够有效地促成建设性批评这七个要素分别是：0建设性的批评是战略性的，即有计划地对错误行为进行反馈，如事前要明确反馈目的、组织好思路、选好语言、注意谈话纸用等1881）建设性的批评是维护对方尊严的自尊是每个人在进行人际交往时都要试图维护的，消极的批评容易伤害别人的自尊，要学会换位思考建设性的批评发生在恰当的环境中绩效反馈也要讲究天时地利人和，选择合适的反馈环境和时机，比如私下里批评可以最大陈度维护对方的自尊心，但在团队工作中，公开化的批评则更有力，甚至可以通过头脑风暴法给出问题的员工提供建设性意见和建议建设性的批评是以进步为导向的批评并不是目的，而是促使员工改进、提高的手段绩效反馈应着眼于未来，而不应该抓住过去的错误不放建设性的批评是互动式的，是一种双向沟通过程建设性的批评是灵活的即根据不同的对象、不同情况采用不同方式，并且根据对方的反应及时调整。

建设性的批评是能够传递帮助信息的管理人员通常倾向于关注对错误行为的训导，而对正确行为的反馈往往容易被忽视对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要，两者的最终目的都是为了提高员工的绩效四）360度绩效反馈360度绩效反馈（360-degreeperformancefeedback）是20世纪80年代，由美国学者爱德华兹和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企业组织中不断研究发展而成的所谓360度绩效反馈，就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程360度绩效反馈作为一种全方位的绩效信息反馈机制，其优势在于强调付出的行动（过程）甚于得到的结果，能够向评价对象提供全面而有价值的信息，且有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度但是360度绩效反馈也容易削弱绩效目标的意义，收集处理信息的成本高，反馈过程也过于机械化360度绩效反馈最重要的价值在于开发，而不是评价大多数专家都认同，用360度评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法十五、 绩效反馈的内容绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面：（1）通报员工当期绩效评价结果通过对员工绩效评价结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。

在给员工通报当期绩效评价结果时，主管人员要多关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，以便在制定员工下一期绩效评价指标及标准时进行必要的调整2）分析员工绩效差距并确定改进措施绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高因此，每一位主管人员都负有协助员工提高其绩效水平的职责改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性所以，主管人员在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距在绩效反馈及时反馈给员工，以期得到改进与提高3）沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务与目标绩效反馈既是上一个绩效评价周期的结束，同时也是下一个绩效评价周期的开始通过绩效反馈，在回顾过去绩效表现的同时，更要为下一个评价周期工作任务和绩效目标的完成做好准备下一个绩效评价周期的工作任务与目标需要各主管人员与员工共同制定主管人员的参与可以防止绩效指标的方向性偏差，而员工的参与则有助于绩效目标的明确另外，在确定绩效目标时一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。

4）确定与任务和目标相匹配的资源配置绩效反馈不是简单地总结过去上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效周期在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管人员和员工来说是一个双赢的过程对于员工，可以得到完成任务所需要的资源；对于主管，则可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使之发挥最大的效用你若不想做，会找到一个借口你若想做，会找到一个方法十六、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动看不到成绩的地方.1981一定能看出问题我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的环节在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。

十七、 绩效诊断的过程1、确立初始目标确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标，把绩效问题转化为与组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标要确立初始目标，首先要确定绩效问题的初始征候绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人，也就是这个问题的发起人这些初始绩效征候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化其次，确定绩效问题的类型绩效问题的类型可以划分为三种：0当前的绩效问题；对当前绩效问题的改进；将来的绩效需求将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种，有助于分解多维的绩效问题，并且有助于使组织诊断的目的变得更加清晰再次，确定绩效目标的层面明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面，绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面最后，在确定组织绩效类型和绩效层次的基础上，明确绩效诊断的目标2、考量绩效变量所谓绩效变量，就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素绩效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起，它们是：使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能（。