海尔细节管理与执行力培训课程55041
海尔细节管理与执行力海尔细节管理与执行力关于细节管理“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深所以大礼不辞小让，细节决定成败在现代企业中想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少我们的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者决不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行为什么为什么书书读完了，读完了，感觉都对，却做起来感觉都对，却做起来不对？不对？为什么为什么课课听了，听了，激动加冲动却不能行激动加冲动却不能行动？动？执行执行与与执行力执行力的错误在哪里？的错误在哪里？为什么别人做的对，为什么别人做的对，而你做起来不对呢？而你做起来不对呢？事实上，没有解决中事实上，没有解决中国企业的实际问题国企业的实际问题他们没有回答在中国他们没有回答在中国文化背景下的文化背景下的“执行执行与执行力与执行力”的本质问的本质问题！题！“执行执行”与与“执行力执行力”是什么他没有让你是什么他没有让你弄清楚；弄清楚；如何提升执行力？如何提升执行力？关于执行力包希迪成功执行力十八招包希迪成功执行力十八招1.平日强化执行素养平日强化执行素养10.了解员工培训优秀了解员工培训优秀2.适当人力负责执行适当人力负责执行11.强力对话关键细节强力对话关键细节3.落实营运行动方案落实营运行动方案12.翻新设计组织架构翻新设计组织架构4.建立同质企业文化建立同质企业文化13.工作调动更新气象工作调动更新气象5.衔接三项核心流程衔接三项核心流程14.输导各子系统沟通输导各子系统沟通6.反应不佳及时补救反应不佳及时补救15.任何执行客户第一任何执行客户第一7.投住关心贡献精力投住关心贡献精力16.重视六标准差技术重视六标准差技术8.不可规避人事评鉴不可规避人事评鉴17.领导亲力亲为要务领导亲力亲为要务9.越级了解人员素质越级了解人员素质18.亲和理性导引亲和理性导引一一.海尔的过去现在和未来海尔的过去现在和未来二二.海尔细节管理与执行的核心工具海尔细节管理与执行的核心工具三三.细节管理与执行的运行程序细节管理与执行的运行程序课程目录课程目录海尔的昨天海尔的昨天海尔的今天海尔的今天 2005年海尔集团实现全球营业额突破1039亿元，约合128亿美圆。
是84年创业的29800倍2005年同比增长约40亿元，平均增长速度63%第一阶段第一阶段：8484年年-88-88年（从无序到有序）年（从无序到有序）建立、健全规章制度，如建立、健全规章制度，如1313条规定等；转变观念，树立名牌意识，如砸冰箱等；条规定等；转变观念，树立名牌意识，如砸冰箱等；采用泰勒管理模式，强化管理质量意识采用泰勒管理模式，强化管理质量意识第二阶段第二阶段：8888年年-92-92年（从有序到体系）年（从有序到体系）全方位优化管理法体系形成全方位优化管理法体系形成第三阶段第三阶段：9292年年-94-94年（从体系到高度）年（从体系到高度）管理进一步深化，基本形成管理进一步深化，基本形成OECOEC管理模式；通过管理模式；通过ISO9001ISO9001认证第四阶段第四阶段：9494年至年至9898年（从高度到延深）年（从高度到延深）优化优化OECOEC管理模式管理模式第五阶段第五阶段：9898年至年至0505年（企业流程再造）年（企业流程再造）全面推行市场链流程再造全面推行市场链流程再造第六阶段第六阶段：0505年至今（人单合一与年至今（人单合一与T T模式）模式）启用全新的企业文化并全面推行启用全新的企业文化并全面推行T T模式模式海尔的企业发展历程海尔的企业发展历程 海尔好比一座雄伟的大厦，五万多海海尔好比一座雄伟的大厦，五万多海尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局，有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整座大厦。
座大厦张瑞敏张瑞敏 基础管理，小事做起基础管理，小事做起管理无小事管理无小事海尔的生存理念：海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰永远战战兢兢，永远如履薄冰中庸中庸：致广大而尽精微（每一件：致广大而尽精微（每一件大事，都由无数个细节组合而成）大事，都由无数个细节组合而成）欧阳修欧阳修五代史伶官传序五代史伶官传序：祸患常：祸患常积于疏微千里之堤，溃于蚁穴积于疏微千里之堤，溃于蚁穴天下大事，必做于细；天下大事，必做于细；天下难事，必成于易天下难事，必成于易OECOEC管理法也可表述为：管理法也可表述为：日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高OECOEC管理法可概括为如下五句话：管理法可概括为如下五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核O O-OverallOverall 全方位全方位E E-EveryoneEveryone 每人每人 EverythingEverything 每件事每件事 EverydayEveryday 每天每天C C-Control and ClearControl and Clear 控制和清理控制和清理工具之一：海尔的工具之一：海尔的OEC管理管理OECOEC管理的基本出发点是从小事做起，做好细节。
管理的基本出发点是从小事做起，做好细节日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变永远在变”的市场竞争中取胜今天的市场竞争中取胜今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该比今天的目标高比今天的目标高1%1%自主管理自主管理SBUSBU用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围OEC的思想基础的思想基础 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑还要有止动力（基础管理），防止下滑企业如斜坡上的小球，没有止动力就会下滑，没有牵引力就会停滞不前企业如斜坡上的小球，没有止动力就会下滑，没有牵引力就会停滞不前个人成才的加速度：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动动：个人成才的动力之和（动1 1动动2 2动动3 3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻阻：影响个人成才的阻力之和（阻1 1阻阻2 2）：个人的惰性：个人的惰性动动 阻阻止动力是基础管理止动力是基础管理上升力是创新上升力是创新来自外部环来自外部环境的客观阻境的客观阻力：阻力：阻2 2来自个人自身来自个人自身的主观阻力：的主观阻力：阻阻来自个人自身来自个人自身努力的自动力：努力的自动力：动动1 1来自企业竞争环来自企业竞争环境和机遇的促动境和机遇的促动力：动力：动2 2争做先进的激争做先进的激励力：动励力：动F止动F提升F阻斜斜坡坡球球体体论论-海海尔尔发发展展定定律律日事日毕解决基础管理的问题，使日事日毕解决基础管理的问题，使F F止动止动F F阻阻日清日高解决加速发展问题日清日高解决加速发展问题管理水平（质的提高）规模（量的扩大）OEC的具体含义的具体含义“一二三、三六九一二三、三六九”“一一”：一个核心：一个核心根据永远在变的市场，不断提高工作目标根据永远在变的市场，不断提高工作目标只不淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。
二二”：两个基本工作方法：两个基本工作方法2 2、区域管理法（定置管理法）、区域管理法（定置管理法）1 1、日清工作法、日清工作法“三三”：三个基本原则：三个基本原则1 1、PDCAPDCA闭环的原则闭环的原则2 2、比较分析的原则纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、上、比较分析的原则纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较3 3、不断优化的原则（木桶理论）、不断优化的原则（木桶理论）三本帐三本帐三个表三个表管理工作总帐管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等（经营、管理）的标准、见证性资料、审核办法等（经营、管理）管理工作明细帐管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清（项目、标准和指标价值比率、责自己的工作进行日清（项目、标准和指标价值比率、责任人、每天实际完成情况、见证性资料、考核结果、实任人、每天实际完成情况、见证性资料、考核结果、实得报酬、考核人）得报酬、考核人）管理工作分类帐管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人作分工分解到具体的责任人单位单位个人个人部门部门现场管理日清表现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）。
进行的日清）三三E E卡卡：指：指3E3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总日清表日清表：个人与组织组织包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设：个人与组织组织包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每立的一级大表，每2 2小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考核意见，对每天日清栏的全对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考核意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查部情况进行汇总和评价，存档备查当日工作当日清；班中控制班后清；员工自清为主，组织清理为辅当日工作当日清；班中控制班后清；员工自清为主，组织清理为辅OEC日清工作法日清工作法OEC区域管理工作法（定置管理法）区域管理工作法（定置管理法）整理（整理（SEIRISEIRI）：将有用的和无用的物品分开；：将有用的和无用的物品分开；将无用的物品清理走，将有用的物品留下。
目视将无用的物品清理走，将有用的物品留下目视知数知数/色彩管理（定置）色彩管理（定置）整顿（整顿（SEITONSEITON）：有用的留下后，依规定摆放整：有用的留下后，依规定摆放整齐；定位、归位、标识，保证使用方便明了齐；定位、归位、标识，保证使用方便明了的看板系统、的看板系统、4 4小时三定小时三定JITJIT）清扫（清扫（SEISOSEISO）：打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程；对过程要有具体明确的频次及：打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程；对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备规范要求（如每天清理设备2 2次，次，1212点和点和1414点各一次）区域责任到人）点各一次）区域责任到人）清洁（清洁（SEIKETSUSEIKETSU）：清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘：清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染如漆见本色、铁见光等考核激励到人）不染如漆见本色、铁见光等考核激励到人）素养（素养（SHITSUKESHITSUKE）：每位员工养成良好习惯，：每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作日自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作。
日清系统）清系统）安全（安全（SAFETYSAFETY）：人、机、料、法、环均处安：人、机、料、法、环均处安全状态和环境下；消灭一切安全事故隐患的机全状态和环境下；消灭一切安全事故隐患的机制有效的保障系统）制有效的保障系统）OEC的具体含义的具体含义“一二三、三六九一二三、三六九”“六六”：六个典型管理法：六个典型管理法1 1、岗位管理工作法岗位动态（按需定岗淘汰原、岗位管理工作法岗位动态（按需定岗淘汰原则则10101010）、轮岗、赛马、选对合适的人）、轮岗、赛马、选对合适的人2 2、班组管理工作法班组实行分级、动态管理法、班组管理工作法班组实行分级、动态管理法（合格、信得过免检、自主管理、自主管理创新）（合格、信得过免检、自主管理、自主管理创新）3 3、分厂管理工作法设置为生产、质量、成本、分厂管理工作法设置为生产、质量、成本、车间、现场等车间、现场等4 4、管理流程工作法、管理流程工作法5 5、支持流程工作法、支持流程工作法6 6、全员激励工作法三工转换、升迁、发明激励、全员激励工作法三工转换、升迁、发明激励等（成就、对成就的认可、工作本身、责任、晋等（成就、对成就的认可、工作本身、责任、晋升、薪水等）升、薪水等）“九九”：九个要素：九个要素1 1、WHATWHAT：何项工作发生了何问题：何项工作发生了何问题 2 2、WHEREWHERE：问题发生的地点：问题发生的地点3 3、WHENWHEN：问题发生的时间：问题发生的时间 4 4、WHOWHO：问题的责任人：问题的责任人5 5、WHYWHY：问题发生的原因：问题发生的原因 6 6、HOWHOW：如何解决：如何解决7 7、HOW MUCHHOW MUCH：同类问题发生有多少：同类问题发生有多少 8 8、HOW MUCH COSTHOW MUCH COST：造成多大损失：造成多大损失9 9、SAFETYSAFETY：有无安全保障及可靠性保障：有无安全保障及可靠性保障“三三”：三个体系：三个体系激励体系激励体系不断改善不断改善日清体系日清体系不断完善不断完善目标体系目标体系不断提高不断提高保保证证保保证证依依据据依依据据提升力提升力向心力向心力止动力止动力 制定公司目标目标的可行性目标的可行性目标确定的原则目标确定的原则(合理性合理性)目标建立程序目标建立程序竞争的需要竞争的需要发展的需要发展的需要唯一性唯一性过去完不成的原因过去完不成的原因不想干不想干分配分配激励激励不会干不会干培训培训不干不干不用不用借力的途径借力的途径整合集团内部资源整合集团内部资源整合集团外部资源整合集团外部资源总目标的确定总目标的确定分目标的确定分目标的确定OECOEC的运转程序的运转程序三段九步三段九步第一阶段：班前明确任务及要求第一阶段：班前明确任务及要求,班中实施及控制班中实施及控制1)班前会-明确当天工作目标及要求2)工作员工按当日工作及标准工作,并按照5W3H1S的要求,从事瞬间控制3)填写日清表-将当日完成情况记入日清表中或日清栏第二阶段：班后清理第二阶段：班后清理,分为五步分为五步,按组织体系进行纵向清理按组织体系进行纵向清理4)自清-员工按七项内容生产岗位日清填3E卡并自行计酬交班组长或科长OECOEC的运转程序的运转程序三段九步三段九步2)2)考核考核-由市场闸口部门对每人考核确认后提供给被考由市场闸口部门对每人考核确认后提供给被考核者的资源提供者核者的资源提供者,做出评价。
做出评价3)3)填写填写“3E3E卡卡”-员工个人将考核结果及市场确认的报员工个人将考核结果及市场确认的报酬记入酬记入“3E3E卡卡”中4 4）审核）审核-车间主任根据各班情况审核车间主任根据各班情况审核3E3E卡，并返回该卡，并返回该卡；填写卡；填写“日清工作记录日清工作记录”并上报并上报5)5)车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的“日清工作日清工作记录记录”、发现问题三不放过、措施汇总上报、发现问题三不放过、措施汇总上报第三阶段：整改建制第三阶段：整改建制 对日清中的出现的问题进行分类分析、定出制度措施对日清中的出现的问题进行分类分析、定出制度措施解决、提高目标水平解决、提高目标水平第一：分配机制第一：分配机制记点工资和岗位技能工资记点工资和岗位技能工资第二：用工上第二：用工上“优秀、合格、试用优秀、合格、试用”三工转换三工转换第三：人员使用第三：人员使用“三公原则三公原则”3E3E卡卡6S6S脚印脚印第四：个人奖励上：第四：个人奖励上：“海尔奖海尔奖”、“希望奖希望奖”“合理合理化建议奖化建议奖”发明命名发明命名“启明焊枪启明焊枪”等等第五：对班组第五：对班组“合格、信得过班组、自管班组合格、信得过班组、自管班组”第六：质量价值券当查明、当时兑现第六：质量价值券当查明、当时兑现OEC激励系统激励系统 干部干部工作工作基层基层中层中层高层高层例行例行工作工作70%70%遵守规定遵守规定20%20%对例行工作的验收对例行工作的验收10%10%检查终端的符合性检查终端的符合性问题问题工作工作20%20%发现，并报告发现，并报告60%60%分析，查找根源，提分析，查找根源，提出解决方案及需要的资源出解决方案及需要的资源20%20%批准方案批准方案,提供资源提供资源创新创新工作工作10%10%在新的例行工作在新的例行工作中创新方法中创新方法20%20%不走样的复制创新工不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程作，并转化为可操作的程序序70%70%新的思路、方向、新的思路、方向、路线，否定自己过去，路线，否定自己过去，并试验并试验OEC管理法的日清工作思路管理法的日清工作思路OEC管理法的工作思路管理法的工作思路问题在哪里？问题在哪里？步骤步骤含义含义先有数先有数反映不出损失，则实际损失会放大很反映不出损失，则实际损失会放大很多倍。
比较分析数必须有差异，差距多倍比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事最大的数就是有问题的事后有事后有事不是事有问题，而是做事的人有问题不是事有问题，而是做事的人有问题再找人再找人一个人的问题，必然是一类人的问题，一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的，是错误的激励机制导是氛围造成的，是错误的激励机制导致错误的观念致错误的观念教育人教育人用造成损失的数来教育做错事的人，用造成损失的数来教育做错事的人，把不良把不良“数数”变成可教育人的数，才变成可教育人的数，才会有震撼会有震撼 杭州工贸（浙江的一半，杭州工贸（浙江的一半，去掉宁波、温州等地区）：去掉宁波、温州等地区）：20032003年年6 6月份实现销售月份实现销售41174117台，台，20032003年底制定年底制定20042004年计划时要年计划时要求按二位数增长（求按二位数增长（+10%+10%以上），以上），便定个便定个48004800台的计划台的计划（+16.6%+16.6%）但按份额目标重）但按份额目标重新测评时，发现问题很多：新测评时，发现问题很多：0303年年6 6月份的月份的41174117台只占当台只占当地份额的地份额的15%15%，当地总量为，当地总量为2700027000台左右；台左右；0404年年6 6月当地总月当地总量至少应增长量至少应增长10%10%，即，即3000030000台台左右，海尔份额至少应提高左右，海尔份额至少应提高5 5个个百分点，即应百分点，即应30000*30000*（15%+5%15%+5%）=6000=6000台台（+46%+46%）。
海尔杭州工贸公司海尔杭州工贸公司冰箱产品经理的日清冰箱产品经理的日清解决问题工作思路解决问题工作思路OEC管理法的工作思路管理法的工作思路路径在哪里？路径在哪里？解决系统中的老大难问题解决系统中的老大难问题步骤步骤具体操作具体操作确定系统中确定系统中老大难问题老大难问题根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性找出老大难找出老大难中最具代表中最具代表性的问题性的问题用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；问题要分解到不可再分解的程度；问题要分解到不可再分解的程度；解决了此问题可以带动其他问题的解决；解决了此问题可以带动其他问题的解决；要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异代表性的人代表性的人容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；具体的人名具体的人名将该人作为将该人作为SBUSBU找原因找原因从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题问题；资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题解决方案试解决方案试点，形成模点，形成模式式解决问题的目标是什么；资源配置方面；解决问题的目标是什么；资源配置方面；工作标准及考核方面；方案试套验证工作标准及考核方面；方案试套验证模式推广模式推广根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标标薛志明日清办法：薛志明日清办法：按照目标分解查出的问题按照目标分解查出的问题及制定的计划，每天落实结果，及制定的计划，每天落实结果，看和实际的差异，例如计划看和实际的差异，例如计划6 6月月2525日计划日计划3636万，实为万，实为3030万，万，经查为杭州大厦的计划落空，经查为杭州大厦的计划落空，便马上找到原因为某一型号缺便马上找到原因为某一型号缺货导致其所有的货都没提。
再货导致其所有的货都没提再查在途信息：查在途信息：2626日上午货将入日上午货将入库，便盯住在库，便盯住在2626日下午追补完日下午追补完成最终，全月总量完成成最终，全月总量完成67256725万，份额为万，份额为22.4%22.4%事故原因没有查清楚不放事故原因没有查清楚不放过；过；责任人和周围人员没有受责任人和周围人员没有受到教育不放过；到教育不放过；没有落实有效的整改措施没有落实有效的整改措施不放过解决问题的三不放过原则解决问题的三不放过原则OEC管理法的工作思路管理法的工作思路差距在哪里？差距在哪里？三级三级三层三层S S级级问题是什么？通过考核项目问题是什么？通过考核项目KPIKPI指标获得指标获得B B级级为什么？项目完不成的原因都是什么？各占比例是多少为什么？项目完不成的原因都是什么？各占比例是多少U U级级如何解决？组成问题的每个原因的因素是什么？会干不如何解决？组成问题的每个原因的因素是什么？会干不干干/不会干不会干/无平台？无平台？传统的做法传统的做法海尔创新做法海尔创新做法被动接受领导安排，或计划被动接受领导安排，或计划部门下达工作任务部门下达工作任务人人围绕市场目标自我经营、自主创新解人人围绕市场目标自我经营、自主创新解决问题。
决问题口头报告或书面记录，及时口头报告或书面记录，及时性、真实性、准确性差性、真实性、准确性差通过计算机信息化系统随时查看每个人每通过计算机信息化系统随时查看每个人每个工贸的完成情况及排序情况，网络区域个工贸的完成情况及排序情况，网络区域差异情况，以便有针对性措施差异情况，以便有针对性措施OEC管理法的工作思路管理法的工作思路解决问题三步曲解决问题三步曲现场现场：亲自到现场发现问题，按照上溯一级的：亲自到现场发现问题，按照上溯一级的原则排查，查出问题发生的环节及责任人（到原则排查，查出问题发生的环节及责任人（到现场、看现物、了解现状）现场、看现物、了解现状）路线路线：用互动的方式来解决：用互动的方式来解决（1 1）“老办法老办法”的问题（否定自我）的问题（否定自我）（2 2）“老人老人”的问题（上有政策下有对策）的问题（上有政策下有对策）（3 3）已成功的案例分析）已成功的案例分析（4 4）可借的力及可借的办法（借力）可借的力及可借的办法（借力）（5 5）整合的路线方案）整合的路线方案试点试点：（1 1）还要回到发生问题的地方研究方案是否可行）还要回到发生问题的地方研究方案是否可行（2 2）要搭建起预防的平台及操作流程）要搭建起预防的平台及操作流程现现场场路线路线试试点点紧急措施紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态的扩大，紧将出现的问题迅速处理，制止事态的扩大，紧急措施必须果断有效。
急措施必须果断有效过渡措施过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生不再发生根治措施根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境生问题的外部环境OEC管理法的工作思路管理法的工作思路解决问题三步法解决问题三步法观念观念-OEC-OEC1 1、买单、买断、买单、买断2 2、三个体系（目标、三个体系（目标/日清日清/激励）激励）3 3、三个原则（闭环、三个原则（闭环/比较分析比较分析/不断优化）不断优化）1 1、所有的不良品都是不应该出现的、所有的不良品都是不应该出现的2 2、每一个不良品都应该是责任到人的、每一个不良品都应该是责任到人的观念观念OEC案例剖析案例剖析市场不良品责任到位到人的流程市场不良品责任到位到人的流程从市场中来从市场中来不良品返厂不良品返厂解剖模拟复现解剖模拟复现责任分类到位责任分类到位责任到人、兑现责任到人、兑现质量改善质量改善到市场中去到市场中去 扫描成品条码和故障码，所有负扫描成品条码和故障码，所有负债记入质改室负责人债记入质改室负责人扫描故障码扫描故障码系统自动对应到工系统自动对应到工位码、到人位码、到人责任人确认并且收回损失，负债责任人确认并且收回损失，负债从质量改善室的母卡自动转入到从质量改善室的母卡自动转入到责任人的资源存折责任人的资源存折跟踪效果，根据效果确定是否减跟踪效果，根据效果确定是否减负或者增加负债负或者增加负债按照正常的检测方法检测，判断按照正常的检测方法检测，判断是否误判是否误判9292台电冰箱不良品处理案例台电冰箱不良品处理案例市场不良品责任到位到人的流程市场不良品责任到位到人的流程到市场中去到市场中去质量改善质量改善责任到人、兑现责任到人、兑现责任分类到位责任分类到位解剖模拟复现解剖模拟复现不良品返厂不良品返厂从市场中来从市场中来运输类运输类售后类售后类设计类设计类检验类检验类制造类制造类嫌疑犯嫌疑犯凶手是谁凶手是谁作案的动机作案的动机作案的地点作案的地点作案的过程作案的过程作案的凶器作案的凶器9292台电冰箱不良品处理案例台电冰箱不良品处理案例典型不良责任落实典型不良责任落实序序号号型型号号编号编号售后售后初判初判故障故障初判初判责任责任责任责任人意人意见见模拟复现模拟复现解剖分析解剖分析 最终判最终判定定责任责任人是人是否确否确认认1 1218218A A060300030603000300A2002100A200211270022212700222压机压机运行运行电流电流声大声大配件配件不确不确认认到中一实验到中一实验室测试室测试,噪噪音为音为3535分贝分贝实测噪音实测噪音为为3535分贝分贝,符合标准符合标准售后售后是是2 2205205UAUA0603310106033101L4K20020L4K200207030010670300106高压高压口焊口焊接漏接漏制造制造确认确认管路加热焊管路加热焊剂未完全熔剂未完全熔入焊缝就撤入焊缝就撤火，导致虚火，导致虚焊焊打压检漏，打压检漏，测试测试2020号号焊点漏焊点漏金昌顺金昌顺是是。
会不会出现会不会出现“冤假错案冤假错案”？9292台电冰箱不良品处理案例台电冰箱不良品处理案例BCD-205UABCD-205UA冰箱不制冷破案思路及买单买断分析冰箱不制冷破案思路及买单买断分析第一步：第一步：“尸体尸体”信息描述信息描述型号：型号：BCD-205UABCD-205UA编号：编号：06033101L4K200607030010606033101L4K2006070300106制造时间：制造时间：0606年年0707月月0303日日制造地点：制造地点：B B线线造成损失：造成损失：23002300元元症状：不制冷症状：不制冷 症状码：症状码：B51B51售后初判故障：高压焊点漏售后初判故障：高压焊点漏 故障码：故障码：51BK51BK9292台电冰箱不良品处理案例台电冰箱不良品处理案例第二步：模拟复现、第二步：模拟复现、“尸体尸体”解剖找凶手解剖找凶手1 1、尸体解剖：、尸体解剖：将冰箱插电将冰箱插电2020分钟，手摸冷藏后背和冷冻蒸发器不凉，表分钟，手摸冷藏后背和冷冻蒸发器不凉，表明冰箱不制冷，将低压管路断开，无大量制冷剂喷出，说明冰箱不制冷，将低压管路断开，无大量制冷剂喷出，说明制冷剂泄露。
从断口处充入氮气，从明制冷剂泄露从断口处充入氮气，从2#2#焊点开始逐个焊焊点开始逐个焊点上抹肥皂泡发现点上抹肥皂泡发现20#20#焊点冒泡，确定焊点冒泡，确定20#20#焊点漏（焊点漏（51BK51BK）2 2、查找、查找“凶手凶手”：根据故障和冰箱编号，查到该焊点为焊：根据故障和冰箱编号，查到该焊点为焊接工位（接工位（HJF3HJF3）操作工金昌顺（）操作工金昌顺（950413950413）烧焊会干不干，还是想干不会干？会干不干，还是想干不会干？BCD-205UABCD-205UA冰箱不制冷破案思路及买单买断分析冰箱不制冷破案思路及买单买断分析9292台电冰箱不良品处理案例台电冰箱不良品处理案例第三步：第三步：“凶手凶手”履历履历1 1、金昌顺，、金昌顺，19951995年年4 4月入厂，工龄月入厂，工龄8 8年，入厂后一直在焊年，入厂后一直在焊接工位工作，接工位工作，20012001年从冰箱五厂转入特冰，为特冰从年从冰箱五厂转入特冰，为特冰从事焊接工作最长的焊接工人，具有较丰富的焊接经验，事焊接工作最长的焊接工人，具有较丰富的焊接经验，带过不少徒弟带过不少徒弟2 2、金昌顺、金昌顺0505年度在总装后排排序第年度在总装后排排序第5 5名。
名0606年年1 1月份至月份至4 4月月份造成退换机共份造成退换机共2 2台现场焊漏台现场焊漏4 4台，在本部所有焊工台，在本部所有焊工焊接比武中，金昌顺排序第焊接比武中，金昌顺排序第4 4名显然是会干！显然是会干！作案的动机是什么？作案过程是怎样的？作案的动机是什么？作案过程是怎样的？BCD-205UABCD-205UA冰箱不制冷破案思路及买单买断分析冰箱不制冷破案思路及买单买断分析9292台电冰箱不良品处理案例台电冰箱不良品处理案例第四步：谈话第四步：谈话 4 4月月1717日，质量经理赵琳与金昌顺谈话，金昌顺讲述了日，质量经理赵琳与金昌顺谈话，金昌顺讲述了自己造成此台不良品的动机和过程：自己造成此台不良品的动机和过程：1 1、作案动机（金昌顺自述）：为了多干产量作案动机（金昌顺自述）：为了多干产量2 2、作案过程（金昌顺交代）：焊接时（为提高焊接速、作案过程（金昌顺交代）：焊接时（为提高焊接速度）加热温度不够就加焊（工艺规定加热时间是度）加热温度不够就加焊（工艺规定加热时间是8 8秒，实际秒，实际执行执行5 5秒），使焊剂没有完全融化到焊缝内，形成虚焊秒），使焊剂没有完全融化到焊缝内，形成虚焊。
第五步：再次模拟复现第五步：再次模拟复现 现场对一段铜管和钢管进行现场焊接验证，加热时间现场对一段铜管和钢管进行现场焊接验证，加热时间分别为分别为5S5S和和8S8S，发现，发现8S8S的焊接良好，的焊接良好，5S5S的出现虚焊的出现虚焊BCD-205UABCD-205UA冰箱不制冷破案思路及买单买断分析冰箱不制冷破案思路及买单买断分析9292台电冰箱不良品处理案例台电冰箱不良品处理案例第六步：买单（责任兑现）第六步：买单（责任兑现）造成损失（该台冰箱价值造成损失（该台冰箱价值23002300元）如何买单？元）如何买单？根据根据冰箱返厂不良品操作平台冰箱返厂不良品操作平台，返厂不良品操作责任按，返厂不良品操作责任按3%3%由由责任人现金买单，兑现金昌顺责任人现金买单，兑现金昌顺23002300元元*3%=-693%=-69元，其余元，其余22312231元作为元作为负债记入其个人资源存折，金昌顺已于负债记入其个人资源存折，金昌顺已于4 4月月2323日将现金日将现金6969元交财务，元交财务，收款人为李青收款人为李青第七步：剖析第七步：剖析 经过调查，实际上原来对于不良品退换机也有对责任人的考经过调查，实际上原来对于不良品退换机也有对责任人的考核（每台核（每台5 5元），金昌顺认为自己的焊接水平较高，一个月最多元），金昌顺认为自己的焊接水平较高，一个月最多出现一两台，而如果不能完成产量，责任兑现出现一两台，而如果不能完成产量，责任兑现-50-50元元/台，比较起台，比较起来，首先保证产量对其个人更有利。
来，首先保证产量对其个人更有利显然真正的原因是激励机制出了问题！显然真正的原因是激励机制出了问题！BCD-205UABCD-205UA冰箱不制冷破案思路及买单买断分析冰箱不制冷破案思路及买单买断分析9292台电冰箱不良品处理案例台电冰箱不良品处理案例第八步：通过调整激励机制推进买断第八步：通过调整激励机制推进买断 1 1、调整激励办法，规定该岗位造成的月内不良品超过、调整激励办法，规定该岗位造成的月内不良品超过2 2台（或质量损台（或质量损失超过失超过60006000元）或年内累计出现不良品超过元）或年内累计出现不良品超过5 5台（或损失累计超过台（或损失累计超过1.31.3万元），且自己不能通过创新冲减负债，就只能下岗或辞退万元），且自己不能通过创新冲减负债，就只能下岗或辞退2 2、金昌顺向质量经理赵琳提出建议，针对焊点焊接难度大的问题进、金昌顺向质量经理赵琳提出建议，针对焊点焊接难度大的问题进行分析，并借鉴行分析，并借鉴GEGE母本，解决虚焊问题母本，解决虚焊问题第九步：固化平台，推进质改经理三主经营第九步：固化平台，推进质改经理三主经营1 1、理顺不良品返厂操作平台，建立质改经理三主经营模式，通过经营、理顺不良品返厂操作平台，建立质改经理三主经营模式，通过经营质改经理来推进所有返厂不良品的买单买断，实现增值。
质改经理来推进所有返厂不良品的买单买断，实现增值2 2、通过系统跟踪，该缺陷、通过系统跟踪，该缺陷3 3个月不再发生的，负债可冲减个月不再发生的，负债可冲减30%30%；6 6个月个月不再发生的不再发生的,负债可冲减负债可冲减70%70%；年内不再发生的，负债可全部冲减；年内不再发生的，负债可全部冲减；可通过创新的办法增值提成可通过创新的办法增值提成BCD-205UABCD-205UA冰箱不制冷破案思路及买单买断分析冰箱不制冷破案思路及买单买断分析9292台电冰箱不良品处理案例台电冰箱不良品处理案例细节管理在海尔细节管理在海尔 这个用户太差了，连温控器都不会用？！76台电冰箱一盒痱子粉冰箱说明书细节管理在海尔细节管理在海尔译文：译文：1%的质量缺陷能导致用户的质量缺陷能导致用户100%的灾难的灾难!6S大脚印在美国海尔大脚印在美国海尔美国海尔员工的漫画美国海尔员工的漫画在中国工厂：在中国工厂：看板看板劣（放粉猪）优（放布熊）OEC管理法的工作思路管理法的工作思路杜绝杜绝“三胡三胡”胡弄胡弄（1 1）有标准，不按标准去干）有标准，不按标准去干（2 2）有标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了）有标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了（3 3）以种种借口掩饰自己的错误或问题真相）以种种借口掩饰自己的错误或问题真相胡干胡干（1 1）没有标准的干）没有标准的干（2 2）明知道标准有问题仍按照执行而不提出）明知道标准有问题仍按照执行而不提出胡说胡说（1 1）未经过调查研究，想当然认为应当这样）未经过调查研究，想当然认为应当这样（2 2）没有经过试套，想当然地认为一定能够可行）没有经过试套，想当然地认为一定能够可行不良作风不良作风：不实事求是，存有侥幸心理，以为可以不用付出努力便可以使事情蒙混过：不实事求是，存有侥幸心理，以为可以不用付出努力便可以使事情蒙混过关。
关S S（索酬）（索酬）：通过建立市场链为服务对象服好务，从市：通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬场中取得报酬S S（索赔）（索赔）：体现出了市场链管理流程中部门与部门、：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约就要被索赔就要被索赔T T（跳闸）（跳闸）：发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，：发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来第三方就会自动跳闸，闸出问题来工具之二工具之二以以SST为主导的市场链机制为主导的市场链机制工具之三工具之三业务流程再造之组织再造业务流程再造之组织再造直线职能式结构直线职能式结构市场链流程结构市场链流程结构 拆掉企业内部、外部的墙，适应了外部市场的变化，把企业变成了无边界的组织搭建市场链拆掉企业内部、外部的墙，适应了外部市场的变化，把企业变成了无边界的组织搭建市场链的流程，将企业的一张财务报表转化为企业每个员工的三万多张财务报表，让每一个员工成为一个的流程，将企业的一张财务报表转化为企业每个员工的三万多张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个公司，成为一个SBUSBU。
有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求，实现用户满意度最大化的有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求，实现用户满意度最大化的目标项目(产品)管理总 裁职能经理研发营销财务开发采购矩阵结构矩阵结构柴柴永永森森梁梁 海海 山山周周 云云 杰杰喻喻 子子 达达手手机机电电脑脑家家居居电电视视 竞争对手表面上看在外部市场上，实则在内部，是自己海尔目标是从世界白电第四到第一，竞争对手表面上看在外部市场上，实则在内部，是自己海尔目标是从世界白电第四到第一，超越前三名的前提是超越自己超越前三名的前提是超越自己超越自我必须的两创精神，一是创业，二是创新以创业者的姿态去对待创新的市场链流程，超越自我必须的两创精神，一是创业，二是创新以创业者的姿态去对待创新的市场链流程，在实践中探索其规律和优化的模式在实践中探索其规律和优化的模式工具之三工具之三业务流程再造之人的再造业务流程再造之人的再造增增 值值 的的资资源源激激 励励资资源源每每 个个 员员 工工 都都是是 经经 营营 自自 我我的的 创创 新新 主主 体体目目 标标通过竞标通过竞标找出主体找出主体创新创新资源要增值资源要增值与国际先进与国际先进水平相比要水平相比要缩小差距缩小差距同比要增长同比要增长SSTSST与增值部分挂钩与增值部分挂钩SBUSBU即即Strategical Business UnitStrategical Business Unit的缩写的缩写 SBUSBU即即战战略略事事业业单单位位，如如果果不不仅仅每每个个事事业业部部，而而且且每每个个人人都都是是一一个个SBUSBU，那那么么集集团团总总的的战战略略就就会会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现将将企企业业的的一一张张财财务务报报表表转转化化为为三三万万张张财财务务报报表表（资资产产负负债债表表、损损益益表表、现现金金流流量量表表），让让每每一一个员工成为一个公司（个员工成为一个公司（MMCMMC），成为一个），成为一个SBU,SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的需求有了每个员工的创新，才能满足用户的需求从从“人人都管事，事事有人管理人人都管事，事事有人管理”到到“人人都经营，事事都创新人人都经营，事事都创新”工具之三工具之三业务流程再造之人的再造业务流程再造之人的再造工具之四工具之四企业文化再造企业文化再造无私奉献敬业报国人单合一工具之五工具之五人单合一战略与人单合一战略与T模式模式人单合一战略之人单合一战略之TVMTVM评价评价资源资源流程流程预算预算日清日清使用提示：评评资资流流预预日日1、先看当时有否按年/月/日转化成人/单/值2、再看预/实/差1、先看单的名称，是哪一类？如：产品/客户/物料/设备/人2、看三情评价单的竞争力3、看竞争优势及实现途径1 1、何时清？、何时清？2 2、清什么？、清什么？3 3、谁清？、谁清？4 4、能否日高、能否日高？1、用户、渠道、产品是原来有的？还是新创造的？2、原有资源是不断增值？还是不断贬值？3、新创造的资源是否为新的市场目标服务？4、新创资源价值如何评价？是否内外整合？1、是否端对端？2、是否内外整合？3、每个节点是否咬合，并可封闭优化？问题问题目标目标预算:人/单/值评价:看三情日清:看日高资源:看创新流程:端对端海尔员工每天反醒的三个问题海尔员工每天反醒的三个问题为用户增值在哪里？为用户增值在哪里？最难推进的问题：把复杂问题简单化。
往往难以最难推进的问题：把复杂问题简单化往往难以看清复杂问题背后的问题，正如彼得看清复杂问题背后的问题，正如彼得圣吉所说系圣吉所说系统思考的艺术在于看穿复杂变化背后引发变化的统思考的艺术在于看穿复杂变化背后引发变化的结构海尔的结构海尔的OECOEC就是要每个人通过每一步的一次就是要每个人通过每一步的一次就做对与市场目标最简化的连结就做对与市场目标最简化的连结酸菜冰箱型号经理邢强日清：清的是为用户哪些地方没有带来日清：清的是为用户哪些地方没有带来增值，而不是我按上级要求完成任务了增值，而不是我按上级要求完成任务了就行了！就行了！计划计划领导领导要求要求产品产品开发开发生产生产制造制造产品产品销售销售用户用户为产品找客户的流程为产品找客户的流程:为客户找产品的流程为客户找产品的流程:用户新需求定单执行产品制造产品开发客户定单用户需求为企业增值在哪里？为企业增值在哪里？冰箱中二事业部的钣金线经理李少杰通过小改小革把钣金线的节拍从冰箱中二事业部的钣金线经理李少杰通过小改小革把钣金线的节拍从2525秒秒/台提高到台提高到2020秒秒/台，达到世界领先的生产效率台，达到世界领先的生产效率截至截至20032003年末，百强企业中申请专利数最多的是海尔集团公司，达年末，百强企业中申请专利数最多的是海尔集团公司，达47744774项。
目前，海项目前，海尔平均每天申报尔平均每天申报2.52.5项专利，每天开发一个新产品项专利，每天开发一个新产品20032003年职工提合理化建议年职工提合理化建议3.663.66万条，采纳万条，采纳2.32.3万条员工万条员工907907项小改小革、创新成果被项小改小革、创新成果被以员工本人名字命名，创经济效益以员工本人名字命名，创经济效益46004600多万元德鲁克：组织的目的就德鲁克：组织的目的就是希望平凡的人能做出是希望平凡的人能做出不平凡的事不平凡的事海尔员工每天反醒的三个问题海尔员工每天反醒的三个问题为个人增值在哪里？为个人增值在哪里？SBUSBU经营经营 04 04年年2 2月月2 2日，上海中心的当日计划完成率在事业部的排名到日，上海中心的当日计划完成率在事业部的排名到了南京中心和武汉中心的后面！了南京中心和武汉中心的后面！HMSHMS上海中心总经理鲁中间急了，在经营人上下功夫！上海中心总经理鲁中间急了，在经营人上下功夫！“客客户经理承包制户经理承包制”由此诞生！鲁中间把所有销售渠道的目标销量定由此诞生！鲁中间把所有销售渠道的目标销量定出来后，让客户经理参加竞标，由他们自己挑选渠道！客户经理出来后，让客户经理参加竞标，由他们自己挑选渠道！客户经理范科军竞标上范科军竞标上Y Y连锁后，激情焕发！通过与客户沟通，短短两三天连锁后，激情焕发！通过与客户沟通，短短两三天时间就拿下了一笔大定单！时间就拿下了一笔大定单！鲁中间还每天日清，清每天每个产品每个门店的销量，份额鲁中间还每天日清，清每天每个产品每个门店的销量，份额占不到第一就对相应负责人进行负激励。
第二天他再带上直销部占不到第一就对相应负责人进行负激励第二天他再带上直销部长、产品经理、客户经理等去该门店进行长、产品经理、客户经理等去该门店进行“会诊会诊”，拿出一个诊，拿出一个诊断措施，断措施，“大夫大夫”当日都扛上该店销量第二天检查效果，效果当日都扛上该店销量第二天检查效果，效果不好继续扛！直到这个店完全变好了，不好继续扛！直到这个店完全变好了，“大夫大夫”小组才能撤走！小组才能撤走！第四天，上海中心又排到了第一！第四天，上海中心又排到了第一！宁争第一活一天宁争第一活一天不做第二活千年不做第二活千年海尔员工每天反醒的三个问题海尔员工每天反醒的三个问题为个人增值在哪里？为个人增值在哪里？传统上，在各个不同的工贸任产品传统上，在各个不同的工贸任产品经理的人都称为经理的人都称为“产品经理产品经理”，工资考，工资考核办法都是：工资额度核办法都是：工资额度*计划完成率计划完成率现在创新的做法应当是：现在创新的做法应当是：首先，根据市场规模大小、难度不首先，根据市场规模大小、难度不同划定为同划定为、类工贸，每类工贸类工贸，每类工贸工资额度不同，拉开了距离，如青海、工资额度不同，拉开了距离，如青海、上海按原办法都为产品经理，一个月计上海按原办法都为产品经理，一个月计划划220220万，一个月计划为万，一个月计划为20002000万。
但现在，万但现在，青海定为青海定为类工贸，上海为类工贸，上海为类工贸，类工贸，其工资额度分别是其工资额度分别是38003800元、元、60006000元其次，在各自岗位上只有连续三个其次，在各自岗位上只有连续三个月以上月以上100%100%完成刚性目标的人才能称得完成刚性目标的人才能称得上为经理，否则，每季度将根据完成率上为经理，否则，每季度将根据完成率不同将被降为副经理、经理助理，甚至不同将被降为副经理、经理助理，甚至从从类至类至类、从类、从类至类至类，其工资类，其工资额度将随之浮动当然，完成好的可从额度将随之浮动当然，完成好的可从助理、副经理升上来，还有可能从助理、副经理升上来，还有可能从类类升为升为类，从类，从类升为类升为类如合肥工贸产品经理从如合肥工贸产品经理从类升为类升为类，工资从类，工资从50005000元升为元升为60006000元干好了拿工钱，干坏了赔料钱，干增值了拿提成干好了拿工钱，干坏了赔料钱，干增值了拿提成只有用户的签字才有效，上级是用户只有用户的签字才有效，上级是用户产品经理的激励机制产品经理的激励机制SBUSBU收入收入劳动力价格损失增值提成劳动力价格损失增值提成用户信息直销员SBU产品经理SBUSBUSBU经营模型图经营模型图闭环是指定单信息流程的闭环应收帐款信息库存信息卖出买进回款（闭环）海尔员工每天反醒的三个问题海尔员工每天反醒的三个问题第一：海尔管理是一个过程（海尔十年）第二：海尔管理是一种思想（分解控制）第三：海尔管理是瞬时控制（到两小时）第四：海尔管理是激励促进（3E卡激励。
