竞争的核心 利润倍增
利润倍增第一部分准备好了吗？一、 谁应该读这本书书你对你公司的利利润在意吗？？如果你在意意，你就应该该读一下我这这本书说来你也许不信信，绝大多数数公司的主管管都不在意其其公司利润，大大多数中层主主管，甚至许许多大公司的的CEO都在在忙碌着与利利润毫不相干干的事情；他他们希望公司司发展，致力力于改善与员员工的关系，鼓鼓舞士气，以以及找个有趣趣的地方去旅旅行，会见什什么重要人士士或者做其他他的什么事情情某些企业的老板板津津乐道于于某项运作的的细节，面对对企业的财务务健康（即利利润率）都显显得漫不经心心，对这些人人我要说，“读一下这本本书吧！”读过之后或或许你会对利利润的重要性性及创造利润润的方法有一一些了解公司无论大小，如如果你真的关关注利润，但但又对你公司司现状并不满满足，你就绝绝对要读这本本书，如果你你真的认认真真真地读，并并把它用于你你的企业，你你的企业利润润肯定会成倍倍增长二、 创造利润是你的的责任本书所阐述的观观点和所推荐荐的方法来自自于两套经验验，1.在过过去的15处处中我为世界界500强大大企业中的1100多家企企业做过顾问问,同时我也也为众多的中中小企业做过过顾问.我也也见识过各种种各样的管理理工具,时髦髦的管理模式式和管理类型型,以及各种种战略,并且且,站在局外外人的观点,,将它们分为为好与不好..这其中大多多数都不适宜宜地热衷于时时尚和方法本本身,而恰恰恰忽略了本该该视之为重中中这重的利润润基线.2..在最近的111处中,我我也管理着我我自己的公司司——Kaisser Asssociaates，而而我的公司在在期间一直是是该行业中利利润率最高的的企业。
如果果我做不到这这一点，我的的顾问生涯说说不定早就结结束了促使使我写这本书书的原因有二二：一是我自自己的企业所所实现的利润润最大化，二二是在其他企企业中发现了了许多不适宜宜的做法如如果你能按照照我的做法去去干，你也会会取得和我一一样的结果当然，管理一个个企业，除了了利润之外，还还有许多事情情要做你必必须领导，激激励，培训雇雇员，创造性性地规划你的的产品，搞市市场策划，还还要确保你的的产品或服务务的效率和高高质量的产出出，等等KKaiserr Asssociattes和我本本人从事所有有这些业务的的咨询，如果果你愿意，我我们可就其中中每一项进行行个别讨论但但是，鉴于利利润是所有这这一切的起点点和终点，本本书就专注于于此能够获获得利润的企企业，才能有有钱奖励员工工，帮助他们们建立令人激激动的职业生生涯，投资于于新产品，新新业务和新技技术获利能能力差的企业业则不可避免免地在各个方方面（士气，产产品特色等等等）沉沦于平平庸，因为在在资金缺乏时时，无论你干干什么事情，都都会感到心有有余而力不足足如果你学学会了创造高高额利润，所所有其他的事事情也都迎刃刃而解了如如果你的企业业创利水平不不高，无论你你做什么事，你你都会感到泄泄气。
有一点我要特别别提示你：使使利润倍增，甚甚至增长3倍倍，都是保守守的，如果你你完全严格地地按照本书所所说的去做，在在我接触过的的大多数企业业中，其利润润增长可以达达到4倍，55倍，甚至110倍本书的第三部分分列出了快速速削减成本的的具体步骤削削减这些成本本所带的效果果是在2至66个月内，那那时你的企业业利润会发生生戏剧性的持持续增长本本书的第四部部分列出了增增加收入、进进而使利润基基线上升的方方法在展开开这些话题之之前，本书的的第二部分描描述了企业文文化，更具体体地讲就是领领导风格，这这一点是实施施本书第三部部分——削减成本本，第四部分分——增加销售售的必要基础础这种领导导风格的建立立，既难也不不难说其不不难，是它并并不需要你在在商业、财会会、技术或其其他方面有高高深的学问，也也不需要你对对某个模式或或系统有高深深的了解本本书所提及的的运作步骤，大大多数都是极极为普通而简简单的那么为什么很少少有企业能做做到这一点并并达到很高的的利润率 呢呢？原因之一一就是许多主主管、经理并并不真正在乎乎利润原因因之二是，即即使在乎，他他们还是缺乏乏对利润的绝绝对责任感，拿拿不出决心和和恒心来按本本书所推荐的的方法，持之之以恒地领导导他们的企业业。
欲使利润润倍增（或更更多），要求求领导专注，持持之以恒，严严厉而公平，他他心甘情愿地地打破自己和和企业中其他他人的现有状状态，并使之之做得比这个个世界上的平平均管理水平平更好如果果你决心已定定，并按本书书所罗列的步步骤一步一个个脚印地去做做，那么你就就踏上了利润润倍增的征途途换句话说说，如果你真真的想大幅度度地提高利润润，你真的愿愿意做出无情情的决定，那那么利润倍增增这件事就易易如反掌了现在就坐下来享享受一下：读读一下这本书书，利润就在在某个角落里里等着你！第二部分创造企业文化三、 建立规范每个组织都需要要一个简单而而清晰的目标标，有些企业业称之为“使命”中有九个其其命题就离谱谱了十个当当中大约有四四个因为使用用华丽的词句句而让你不知知所云，例如如“我们将用超超一流的产品品和服务满足足我们的客户户，把最完美美的献给我们们的人民；同同时，对我们们所涉及的环环境和社区，我我们是负责任任的公司”其他五个例子虽虽然有些内容容，但还是由由于其没有针针对性而失去去了作用例例如，他们指指出该企业用用某种产品或或服务或技术术服务于这样样或那样的市市场，问题是是：市场、产产品、技术均均意味着终结结，而企业的的业务本身并并没有终结。
说到底，所有企企业界的驱动动力应该只有有一个，很简简单，就是完完美（to be thhe besst）如果果你能告诉你你企业的员工工，我们的企企业是最好的的，我们大家家都是这最好好的一分子，那那么还有什么么能比这些更更能激发员工工去工作，去去创造我们的的未平呢？四、“最好”的的定义“最好”意指33件事：1、 我们永远不会，我我们将尽人类类之所能去追追求，无论其其多么繁琐，无无论其时间有有多长，不达达目的不罢休休但我要提醒各位位，这决不意意味着“加班加点”我的经验验证明：超时时工作与预期期结果几乎没没有相关性我我从不让我的的员工超时工工作，甚至根根本不去查看看谁干了多少少天，多少小小时使利润成倍增长长的第一要素素是创造这样样一个企业文文化，即，“最好”的定义就是是：不断地思思考、不断地地追求、有停停地重塑自己己，使之成为为更好，只要要我们还没有有成为最好，我我们决不会满满足2、 我们的企业应该该是公正的，这这就是说奖励励，包括金钱钱、提升及精精神奖励，应应取决于你的的工作表现，而而不是资格、人人缘或其它任任何东西此此外奖励差距距要拉大，把把表现分成各各种等级而奖奖励之，而我我的许多读者者干到这儿就就干不下去了了！许多主管管对这些做法法感到很不舒舒服，公正要要求你做出对对员工有震撼撼力同时又是是很艰难的决决定，然而，要要面对所有的的人宣布之。
许许多大公司的的主管没有也也不愿意这么么做，因为没没有一个人喜喜欢成为难处处而孤立的人人，有时你会会错误地感觉觉到你为了奖奖励少数人而而得罪了大多多数这种罪恶感绝对对是错误的，无无论你喜欢与与否我们生生活在一个资资本社会，我我们所应付员员工的是给予予他们达到顶顶点的机会，为为此而训练并并帮助他们如如果将在工作作表现放在一一边，拒绝公公正管理，就就是对优秀员员工的不公平平，因为他们们没有从他们们的优异表现现中得到与众众不同的奖励励如果你不是感情情用事，如果果你是效益导导向的主管，你你就应该向自自己发问，“我应该讨厌厌谁？”表现优异异的员工还是是恶劣的员工工？你应该永永远取悦于表表现良好的那那一半员工如果你心肠软弱弱，那么就向向我学：当你你录用一位新新员工时，你你就这样讲：：“我们的企业业是公平的，如如果你工作优优异，你就会会得到巨大的的回报；如果果你做不到这这一点，你对对你的报酬肯肯定不会满意意，那么早晚晚你会离开这这个企业，要要么你炒我，要要么我炒你这里要强调一点点，公正的定定义一定要清清楚工作表表现如何测试试？表现水平平怎样与奖励励挂钩？“好”与“坏”的定义是恒恒定的换言言之，你要遵遵守诺言，如如果你能做到到这一点，你你就是公正的的，你就有会会有内疚感，结结果你就会发发现各式各样样的人都会跑跑来对你说“你是我们遇遇到的最棒的的主管”。
创造真正正的公正就是是依据表现奖奖励员工，而而且好与坏的的差距一定要要拉大，如果果你没有做到到真实的公正正，人们就会会怀疑你对工工作表现、结结果及效益的的严肃性你你的员工就会会这样说“只是说说而而已，迈克尔尔的工作那么么出色，他得得到的奖励也也没比鲍尔多多多少！” 如果你坚坚决地依据工工作表现提升升、奖励、解解雇员工（对对所有的员工工一视同仁），那那么，你的员员工将会戏剧剧性地改进各各自的工作遗遗憾的是只有有很少的企业业能做到这一一点，而它的的确是百试不不爽的灵丹妙妙药3、 所有这一切都是是为了创造利利润，事实上上，我们就是是要尽可能地地去追求利润润我们是否否是“最好”，利润是最最准确、最全全面的测试，利利润能够告诉诉我们的客户户如何评价我我们的产品和和服务及我们们效率利润润对我们每一一个人都有好好处，它可用用奖励员工及及主管，用于于投资使企业业发展，为大大家提供更多多的职业培训训，反之如果果利润下降对对我们每一个个人都是灾难难五、利润挂帅永永不会错据说那些“学院院派”或无效益的的主管都认为为“雇员决不会会对利润产生生兴趣，因为为老板与投资资人赚钱于他他们又有何干干？”但实践结果果与此完全相相反，雇员非非但不只是感感兴趣，而且且十分渴望对对其组织及个个人的表现与与结果有一个个清晰而准确确的度量。
如果你说“我们们是在为投资资人赚钱”，当然他们们不会有兴趣趣但如果你你这样说：“我们（包括括我们队伍中中的每个人和和我们整个组组织）正在尽尽我们之所能能，通过创造造性的艰苦努努力，把我们们的企业办成成最棒的企业业，而且我们们每个人都会会因自己做出出的贡献而得得到相应的回回报，并由此此发掘出我们们最大的潜能能”，雇员不但但会理解，而而后会很激动动，这样就会会把他们的力力量汇集在正正确的目标之之下，问题的的关键在于充充分沟通，然然后赋予行动动，以证实你你是认真的决不要为追求最最大利润而道道歉，它决没没有错；如果果你为利润挂挂帅而坦荡自自豪，你的雇雇员也会如此此六、要的是结果果，而不是方方法我发现有些企业业，尤其是大大企业，把令令人吃惊的时时间、能量和和金钱花在追追求方法上，而而有些方法只只不过是一些些令人一头雾雾水的词汇，如如“全面质量”、“队伍建设”和“战略计划”等等所有有这些概念都都要消耗价、时时间和地点，然然而，这些企企业却恰恰不不去追问：这这些努力所花花费的价值是是不是大于它它所带来的效效益？所有优秀的主管管，他们若想想使其利润成成倍增长，对对于方法学就就必须具有内内在的犬儒主主义，他们必必须不客气地地盘查对方法法的所有投入入（随着投入入的增加，雇雇员的时间大大量地随之浪浪费掉了）；；假使我们需需要某个理念念，我们有必必要用如昆正正式、繁琐的的方法去实践践这一理念吗吗？有没有更更快、更直接接、更通俗的的方法？如果果回答是“我们需要使使人们接受这这一理念”，然后要问问，“有没有一个个更快、更直直接、更通俗俗的交流方法法使人们了解解这一理念？？而不用那一一套繁琐、无无效的方法？？”如果能说的的事，就有要要写条子；如如果写条子管管用，就不要要开会；如果果一小时会议议能解决的，就就不要开四个个小时；如果果开一次会议议能解决的，就就不要开两次次；如果开会会能解决的，就就不要建立方方法、等程序序之类的东西西。
首先你会会直接节省出出许多时间和和金钱；第二二你会使你的的雇员相信你你只注重结果果，而不是方方法机时你你的雇员都以以这种方式行行事时，你所所节省下的东东西就应成倍倍计算了，过过分拘泥于方方法是平庸无无能主管的避避难所我见见到过一位9900亿美元元大企业的CCEO，他已已经作了155年的CEOO，他对我说说：“我真的没有有经营战略，我我只是把任务务交付某一个个人，6个月月之后把任务务报告交给我我就得了如果一位主主管经营了115年，还不不能坐下来，以以10分钟或或更短的时间间说明他的策策略，那他这这么多年在干干什么？（答答案：可能在在建立方法过过度专注于方方法的企业，大大多数有如下下的毛病：1、 该组织的领导不不善于表达这这样一种信念念：我们所经经营的事情只只有一件，那那就是结果2、 对主管来讲，用用上下浮动的的线条说明其其方法之漂亮亮是一件很容容易的事（即即，他们很会会花钱）反反之，要证实实他真的赚钱钱却是一件很很难的事，所所以，他们选选择了容易的的一个平庸的人一般总总是选择阻力力最小、最安安全的课程，平平庸的主管或或雇员往往也也是这样做的的作为组织织领导者，除除非你真的专专注于结果，否否则你就是平平庸的。
七、策略性与非非策略性成本本让我们更具体一一点，无论是是在我自己的的企业、还是是在我见过的的其他管理良良好、效益优优异的企业（无无论是大企业业还是小企业业），都会把把成本分为策策略性成本与与非策略性成成本两类：1、 策略性成本，即即直接涉及并并提高利润基基线的所有事事情，最典型型的如销售员员（但不包括括销售经理）、广广告（如果它它起作用的话话）以及产品品的研发（RR&D）2、 非策略性成本，指指经营所必需需，但又不直直接涉及利润润的所有成本本所有的管管理成本都属属于这一类，如如：主管、秘秘书、租金、地地产、顾问、律律师、会计、计计算机以及办办公用品等通通常，制造或或运作服务成成本也属于这这一类在我的公司，所所有的成本报报告都分成两两类：策略性性的和非策略略性的只要要我们的主管管们开会讨论论新方向，新新投资，或如如何提高效益益时，我们很很自然地将每每一项花费归归类于策略性性与非策略性性成本原因很简单，作作为领导我必必须保证做到到：1、 就策略性成本而而言，我们的的花费要高出出我们的竞争争对手，无论论生意好与坏坏，这钱一定定要花2、 要像剔肉那样无无情地剔除非非策略性成本本，使之只剩剩下骨头。
与那些繁琐的商商业论文或时时髦的方法学学相比，只要要将这一简单单概念配合以以负责任的、坚坚定的解决方方案，就能更更加有效地大大幅度提高利利润率；但通通常的情况是是，95%的的企业主管并并不以此来创创造巨大的竞竞争机会在策略性成本上上如果超支于于你的对手，这这需要智力和和判断你必必须区别：哪哪些销售市场场、研发经费费弄虚作假正正地在提升业业绩？而哪些些又是在浪费费或根本是烧烧钱？谁也不不能给你一定定式，教你如如何作判断；；卓越的主管管是80%的的艺术和200%的科学在在你所经营的的企业中，以以你的智力和和判断去分真真正有价值的的策略性支出出和右面策略略性支出，会会使你的工作作变得富于挑挑战性和趣味味性；然而，最最终要求你必必须划定足够够的有价值的的策略性支出出，以保证大大幅度地超支支于你的对手手，如果绝对对数量上达不不到，就采用用收支百分比比的形式：在在真正的策略略性成本上多多花钱，你将将构筑起你的的生意大厦无情地剔除非非策略性成本本至骨头”，需要你固固执地怀疑每每一项非策略略性成本，如如果没有证据据表明它必须须存在，那么么就假设其为为可以剔除的的我真的认认为，平均而而言，美国5500家大公公司中，每33个主管中留留1个即可，每每10份报告告中有1份就就足够。
我我认识的一个个主管每当他他接手新公司司时他就这么么办他命令令立即停止所所有常规的手手写或计算机机产生的报告告，立即停止止纸张传递然然后，对绝对对需要的报告告，他使之恢恢复两个月月过后，只有有40%得以以恢复平平均而言，每每个公司每个个人只需1平平方英尺的办办公室面积，而而不是现有的的2平方英尺尺，计算机的的配置超出了了至少3倍就我个人的本质质来说，我真真的相信这些些，有时我深深入到某一个个企业，发现现这一理念或或多或少地不不适合这家企企业；但是，为为了尽可能增增加利润，削削减非策略性性成本，你必必须由此开始始，先把最大大的精力花在在鉴别所有的的成本上，然然后再剔除之之八、不要过于定定量化我的父母均为数数学家，我的的兄弟和我从从8岁起就开开始学计算在在大学，我学学了两年数学学，在这期间间我看够了教教授们用满满满的三大黑板板来证实一个个直觉上显而而易见的问题题在后来的的年月里，我我从多方面得得益于我的数数学背景，但但是作为一个个商人至关重重要的一点是是我必须忘掉掉我所学的数数学，对已知知答案的事决决不花1分钟钟去将其量化化，对于你觉觉得可能性极极大而又合理理的事情，决决不花时间将将其量化。
最近我遇到了一一家小型健康康护理公司的的负责人，他他告诉我他们们决定花5万万美元的咨询询费去估算整整体市场的规规模，这家公公司知道其市市场份额不到到1%，但是是他们还想知知道，如果市市场规模为220亿、300亿或40亿亿时，其本身身的市场份额额是1%的22/10还是是1/10？？其实谁在乎乎你这些！！！！这家公司所应该该做的是如何何提高其利润润基线，如何何在市场份额额中占取那11%的1/110，而不是是将这一巨大大的市场量化化与其将55万美元花在在数字游戏上上，还不如花花在直接销售售上这个例例子有些过分分，但这种现现象却是很普普遍的许多多公司把所有有的事物量化化，只是为了了好看量化化要花费时间间和金钱，而而对于其利润润基线却毫无无帮助我认识的另一个个主管，他坚坚持让人们按按月、季度和和年来预测利利润，然后不不断地更新这这些预测他他把他手下最最好的雇员捆捆绑在这些预预测上，这样样做所造成的的另一个危害害，就是这些些人会采用精精确（或非精精确）的信息息以满足该主主管所希望的的精确预测利利润没有谁能从预测测当中赚1分分钱乐观地地利润来自于于生意本身而而不是对它的的预测对大大多数企业而而言，我会砍砍掉80%从从事于预测和和数字游戏人人员，应该把把时间花在挣挣钱上而不是是算钱上。
在哈佛商学院时时我认识一位位教授，他教教给我们这样样一个技巧：：任何时候当当你面临一个个决策拿不定定主意时，那那么就给你两两秒钟的时间间去决定，不不要迟疑，马马上就定，然然后该干什么么就干什么去去因为无论论你花再多的的时间，或做做大量的研究究，结果往往往是相同的自从我学了这一一招之后的许许多年中，每每次运用它都都有效许多主管所要的的数字报表远远多于实际需需要，优秀的的主管往往是是依据有限的的数据凭本能能做出决策那那些增庸的主主管津津乐道道的定量化实实际上是一种种虚幻的东西西；他们只会会依靠可定量量的数据做决决策，而不是是依据最重要要的信息在在所有的生意意决策中，大大多数关键的的变数只能通通过经验和直直觉来判断、评评估，而不是是什么量化也也就是说，近近似的正确好好于精确的错错误九、不要过分授授权，也不要要大权独揽如果你期望在你你的组织中大大多数人认同同你的认识，并并且具有与同同等水平的经经验、判断力力以及对利润润的认识，这这是不现实的的对极为关关键、确实影影响利润基线线的事，必须须由你自己做做决定至于于其他的事情情，如具体的的工作、做决决策的步骤以以及耗时的电电话回复则要要由他人来做做优秀的主主管只做1%%的工作，却却能为其组织织增加50%%的效益，这这是因为他们们是根据超乎乎寻常的经验验和判断力做做出真正能提提高利润的决决策。
这就是为什么么最近极为流流行执行官高高薪制毫无无疑问，通用用公司的杰克克.韦尔奇和和其他高级主主管给公司带带来的效益远远高于他们的的工资事实实上，通过将将其组织锁定定于利润，或或许他一个星星期所增加的的价值就高于于他的年薪对对于平庸的执执行官和主管管们，由于他他们不着眼于于利润，没有有真正的增加加价值，他们们的收入真的的是太高了！！所以，问题题不在于执行行官的高薪制制，而在于这这些执行官是是否称职授极是个很时髦髦的事，甚至至还有个专门门术语，叫做做“Empowwermennt”如果你能能把权力授予予能力强并着着眼于利润的的人，这当然然很好但授授权绝对不是是件好事，也也不是工作的的终结如果果当你并没有有专注于利润润时而完全授授权，作为领领导者，这是是一种十分不不负责任的行行为差劲的主管在研研究业务时着着重于细节（过过分量化），而而在管理时却却粗枝大叶（过过分授权）；；好的主管在在研究业务时时倾向于粗线线条，但在管管理时却着重重于细节———重要的细节节十、无限度地满满足客户，你你就会破产有许多方法可以以用来使你的的产品多样化化，以满足你你的消费者；；提供高质量量（如：奔驰驰），良好的的服务（迪斯斯尼），广泛泛的选择（玩玩具反斗城），优优异的品牌（联联邦快递），或或者把以上几几个方面结合合在一起。
如如果能做到这这一切当然是是好事，但所所有这些都是是成本，是钱钱利润导向向组织的目标标不是无限制制地满足客户户，而是：向消费者（或客客户）提供他他们愿意为之之会钱的那些些东西这不是不明事理理或自私，这这是生存如如果你推出一一个消费者不不喜欢的新款款，成本打入入你的产品或或服务，这样样势必使价格格提高，你的的客房要为此此付钱，这是是在帮助他们们吗？这样你你的客户迟早早会跑到别人人那里去本田雅阁，只有有四种颜色，两两个款式，而而被它打败的的对手——通用汽车车，在其生产产线上却有无无所不有，多多得无法数清清楚的颜色、发发动机、音响响、坐椅等等等所有这些些都使通用汽汽车的生产复复杂化，成本本提高本田田避开了这些些不必要的成成本，把节约约下的一部分分以优异而标标准化的款式式回送给了消消费者L’eggs革革命性地改变变了连裤袜工工业，并由此此创造了巨额额利润，因为为他们认识到到：卖给你的消费者者什么产品，找找出正确的平平衡点，这就就是利润之所所在这需要要伟大的判断断力，也是企企业管理的乐乐趣所在地你你必须构思如如何提供优异异的款式，或或者你什么也也别墅卖但但是，你还是是需要训练你你公司中的绝绝大多数人———销售人员员、工程师、市市场人员和企企业家，使他他们具有创新新能力。
那么么又有谁来负负责剔除那些些高成本而消消费者又不愿愿为此付费的的款式呢？这这是一个几乎乎无法回答的的问题，这也也是为什么在在你的组织中中建立起“消费者愿意意付钱买什么么”的企业文化化如此重要的的原因最大限度地使使消费者满意意”是一个陈腐腐的观念如如果你真的想想最大限度地地满足你的消消费者，那么么就应该把价价格降低，或或者让他们免免费到夏威夷夷度假，或者者每月送一台台新车，与此此同时，你也也在最大限度度地加速企业业破产如如果你能鉴别别出哪些东西西是消费者愿愿意付钱购买买，而哪些又又是“看上去很好好但我想买”的东西，对对消费者、对对你、对你的的利润基线都都是件好事十一、策略性和和非策略性时时间正如成本有策略略与非策略之之分，时间也也有策略与非非策略之分：： ·策略性时间：：用于增加利利润的做工时时间·非策略性时间间：按程序要要求疲于奔命命，而又不产产生利润的时时间优秀的领导者善善于用行动和和言辞与人交交流，而行动动更优于言辞辞如果你改改变你自己的的时间管理法法并鼓励你周周围的人也这这样做，你就就会惊喜地发发现，整个公公司的表现都都会随着你的的变化而变化化 ，他们在在注视着领导导者的一举一一动。
你们对你的非语语言性信号会会做出反应，你你是怎么做的的，你如何关关注于结果，你你时间抓得紧紧吗？对于每每天浪费掉的的时间你的忍忍耐性有多大大？真的有必必要让9个人人在这个屋子子里开4个小小时会吗？是是不是所有的的发言都有用用？迈克尔有有必要始终在在这儿吗？漫漫无边际地胡胡扯一些方法法、模式远不不如结果来的的实惠如果果戴维不坐在在这儿听鲍尔尔的发言，或或许他可以回回复几个客户户的电话，如如果那样，岂岂不是更有效效地使用他们们的时间吗？？不夸张地说，在在你的组织中中你不知道每每天有多少时时间都浪费在在一些毫无用用处的事情上上我不是说说禁止在办公公室里谈论篮篮球、聊冷水水器，甚至偶偶尔打一轮高高尔夫球，这这些是好事！！但你必须杜杜绝那些极为为浪费时间的的会议、表格格和根本不会会产生利润的的其他活动，其其实所有这些些仅仅出自于于某些习惯，出出自于缺乏严严格的管理和和领导是 优秀的的领导者应向向他们的组织织传达如下信信息：A． 我们的企业是伟伟大的，它是是一个如此令令人激动的地地方；B． 我们聚集于此是是为了创造利利润；C． 有大量的事情等等着我们去做做，还有大量量的机会等着着我们去抓；；D． 我们企业的每一一件东西，一一草一木，每每一块钱，每每一分钟，都都应该用于赚赚取潜在的和和现实利润，为为此目的，应应全力以赴；；E． 坚决地剔除所有有与此无关的的（非策略性性）金钱和时时间。
你们（雇雇员）也是这这样想的吗？？你们是否愿愿意为伟大的的企业工作，还还是仅仅想做做一天和尚撞撞一天钟？当当你带来一个个新客户或减减少一次不必必要的浪费，你你就是在帮助助这家伟大的的公司当你你坐下来开会会或者填一些些表格，或者者咀嚼着一些些无聊的数字字，或沉溺于于一些无聊的的技术时，那那么你就是在在推助你的企企业沉沦，并并与此同时使使你自己平庸庸如果大家就此达达成共识，如如果你用你的的行动向你的的员工表达你你专注于结果果并在构筑伟伟大的未来，一一些本来看上上去难以置信信的决策就会会受到员工们们的欢迎，并并对他们产生生吸引力但但是，要记住住，只有你在在用自己的行行动每时每刻刻都在不停地地表达这些信信息时，它们们才会变得行行之有效十二、制造危机机感就某一项管理工工作而言，无无论其看上去去如何重要，66个月的时间间是足以完成成的有的人人花大量的人人力、物力、财财力于一些长长期的项目（更更糟的是，还还制定一些实实际上什么作作用也不起的的计划）许许多小企业的的头目知道有有些事情对企企业的未来真真的十分重要要且必要，但但是，他们要要花好几个月月或好多年才才能干完，因因为他们“太忙了”！每天早上我做的的第一件事就就是把我每天天必须要做的的事分成三类类。
第一类是是能给我创造造新的生意（增增加收入）或或削减成本的的那些事（因因为只有这两两件事可以创创造利润，利利润=收入--成本）；第第二类是我必必须去做用以以维持现有的的生意或优质质现在运作系系统运转的那那些事情；第第三类是别人人希望我做，但但又对利润基基线毫无帮助助的所有事情情我的原则则是：绝对要要干完第一类类事之后才开开始干第二类类；绝对在干干完第二类事事之后才干第第三类我习习惯于在中午午之前就干完完第一类事，因因为在这期间间我的脑子最最清醒，我的的情绪最富有有创意在午午后干第二类类事对第三三类，有时干干，有时有干干，因为我已已干得够多，该该回家了我的这一顺序有有悖于人们的的习惯最重重要的事情往往往是最难概概念化，最难难实施的事情情，所以人们们往往习惯于于“拖”，去回避，而而先去做一些些难度小，并并不重要的事事情（第三类类），所以一一些生意人总总是说他们“太忙”，忙到顾不不上去做最重重要的事情你必须用最急迫迫的态度去完完成最重要的的事情，而不不是去创造忙忙忙碌碌的气气氛你必须须坚持这样一一种企业文化化：没有什么么重要的事是是几分钟，或或一天，或一一周，或一个个月（如果真真的复杂）不不能完成的。
始始终如一地把把最后期限高高在最近的点点，如果你坚坚持这样做，人人们就会满足足你的最后期期限，不是通通过加班加点点，整夜不睡睡，而是通过过从他们的时时间表中剔除除那些不产生生价值的事情情我的哲学学是始终使你你的资源处于于一种近似于于枯竭的状态态因为只有有这样，才会会迫使你的人人力资源用心心去寻找，去去决定哪些事事真的产生价价值，而哪些些又不是与与此相反的现现实是给员工工以足够的时时间，无论什什么时候，总总有足够的时时间去拖延决不要开会讨论论问题，会议议只用来做决决定，决不要要接受像“让我想想然然后给你回话话”这样的回答答难道过两两天他能做出出的决定，他他现在就不知知道吗？现在在就让他决定定，这样，他他还有时间做做其他决定，或或者干点其他他事情，由此此使你的生产产效率加倍始始终如一地坚坚持马上就做做的习惯，是是创造利润的的有利武器同同样，你也可可以赢得人们们对你的尊敬敬办事拖拉拉不会得到尊尊重，而所有有的人都尊敬敬“实干家”每次在办办公室，每当当我要人们去去做更多的事事情的时候，你你肯定会认为为他们不愿见见我事实正正好相反，不不断地有人告告诉我，在我我离开办公室室的时候他们们感到没精神神。
但是，一一量我置身于于紧迫气氛中中，消息一传传天，人们就就会真实地体体会到他们各各自的工作充充实、刺激在你的企业中创创造一种强烈烈的紧迫感，就就增加效率性性和生产率而而言你会得到到上千倍的回回报十三、把文化变变为行动要在企业里创造造永不终结的的文化一行动动和结果之间间的良性循环环你可以用用言辞创造利利润挂帅文化化，但是你要要用你的行为为使其行之有有效行为产产生结果，由由此使你能够够奖励那些应应该获得奖励励的人员这这些奖励使人人们相信你的的企业文化，结结果又强化了了这一文化当当你的所有员员工将利润挂挂帅付诸行动动时，所得结结果是按倍数数计算的，由由此循环往复复现在让我们来谈谈一谈你应该该采取哪些更更为具体的行行动以使你的的利润翻倍，让让我们从削减减成本开始第三部分削减成成本十四、牢牢抓住住每一项成本本迈向削减成本的的第一步就是是要把每一项项成本看成必必须加以消灭灭的魔鬼在我们的社会中中有许多人把把成本当作一一种炫耀，他他们认为成本本越高，意味味着他所管理理的企业越大大；他所管理理的官僚体系系越大，就越越应该受到朋朋友与领居的的尊敬我特特别注意一些些人总是问我我“你的企业有有多大？”他们问我有有多少雇员，但但从不问我的的客户有多少少，我的收入入有多少。
一一般我这样回回答：就雇员员（成本）而而论，我们是是小公司但但就收入而论论，我们是大大公司不容容置疑，只有有收入或是收收入与成本之之差，才应该该是成功与否否的真实标准准我真的是把所有有的成本看成成是魔鬼事事实上，我常常对我的生意意伙伴讲：“我不相信成成本因为我就是是不相信无无论任何企业业，应尽最大大可能，无情情地将与成本本有关的东西西剔除于企业业之外晚霞这一政策扩扩大为日常工工作管理，你你就应该将每每一项成本视视之为待你捕捕获之物，将将其看成去之之而后快的东东西每当我我访问一家企企业，如果我我见到未加利利用的办公室室空间、或闲闲置的电脑、划划含糊其词的的文件、或没没什么意义的的杂志、或看看到有人在咨咨询台看报刊刊，我就本能能地看到了增增加利润的机机会没有什什么成本是绝绝对不能削减减的对于主主管，系统或或资本支出也也是如此肯肯定会有许多多成本会抵抗抗你对它的检检查，并拼命命证实其存在在的合理性；；但是你还是是要坚定不移移地，持之以以恒地努力去去削减你所遇遇到的每一项项成本我所谈的就是零零预算概念（但但这是非正常常方式），对对现存的每一一件事，你都都应该假定其其为有全理，你你要发问：“如果我削减减这一成本，真真的会影响收收入吗？它是是怎样并且是是在哪里产生生这一影响的的？”如果你长不不出怎样和哪哪里，那么你你就不需要这这一成本。
所有这些特别适适用于非策略略性成本，但但也适用于策策略性成本策策略性成本（如如：销售员或或广告）是产产生利润的成成本，但只有有在用好时才才会产生利润润，你必须削削减所有的不不产生利润的的策略性成本本，以便会有有更多的钱用用于那些真正正的产出性支支出上十五、先砍成本本，后提问题题主管们（包括美美国总统和国国会）常犯的的通病就是在在削减成本时时过于小心，在在没有绝对把把握做出正确确决定之前决决不动成本好，让我们来个个反向思维：：“除非绝对必必要，让我们们先去掉这一一成本我曾告诉一一位我为之做做了5年顾问问的ECO；；我们的主要要工作是要证证实该企业的的支出合理性性并为之找到到证据，而不不是简单地削削减支出他他说如果我讲讲的事都能落落实，他也就就用不着我这这个顾问了之所以说成本是是可以削减的的，是因为如如果你做错了了，总会有人人告诉你，你你再把它加回回去就是了在在企业中，压压力通常来自自于增加成本本如果A部部门要6个人人，你只给他他3个，他们们肯定会跑来来找你，告诉诉你他们是如如何超负荷工工作的买110台而不是是15台电脑脑，他们可能能会找你要那那另外5台超超大幅度地削削减成本，即即使你错了，你你还会有许多多机会纠正错错误。
反之，如如果大幅度地地花钱，钱就就流失走了，你你根本没有纠纠正错误的机机会你必须须改变你企业业的观念，从从你自己做起起，坚信这一一点，多砍，少少花削减成成本与增加成成本像两个对对冲的浪潮，哪哪一方更为坚坚定，力量更更大，就会阻阻止另一方十六、建立裁决决制，非谈判判性预算“先砍成本，再再提问题”的管理技术术就是公正地地设置十分刻刻薄的预算，然然后让各部门门主管找出在在此预算下的的生存之道我工作过的一家家专业服务公公司每年有55千万美金的的收入，该公公司已习惯于于每月花255万用于办公公消费及服务务经过反复复观察，显而而易见的是过过去从来没有有试着控制或或削减这些成成本我告诉诉他们，专注注于利润的公公司在办公消消费这一项上上，比一般公公司少花400%或更少我们一起置了一一个预算，是是裁决性的（即即：是主观的的，而不是依依据什么支出出量化研究），大大约是原支出出的60%该该企业的头目目告诉下属，所所有的钱都在在这儿，所有有的支票就这这些，请不要要超支我们们再没有做其其他的事第一个月达到预预算，然后连连续24个月月如此，每年年节约1200万，或2..4个边际点点，约为2..4%的销售售额节约如如此之多的钱钱所花费的时时间仅仅是：：15分钟做做出决定，55分钟写个书书面通知宣布布预算，花另另外30分钟钟归纳一下，并并对相关主管管做一番鼓动动。
仅此而已已后来我们又回头头去看这些钱钱是怎么节约约下来的我我们发现所有有的主管都创创造性地对本本部门中存在在的重复、浪浪费，不必要要的豪华进行行了有力的剔剔除（例如，真真的每个人都都有必要在自自己的办公室室内挂一个梦梦幻的木制白白板吗？）之之所以能削减减掉这么多的的成本，完全全是由于削减减成本顺序本本身按照常常规，人们一一般是先找来来各个主管问问一下你们能能砍多少钱，然然后请他们写写一个报告，再再根据这些报报告安排预算算依我的经经验，这种方方法最多能节节约5%反反之，如果按按我们的判断断和方法先设设定预算，然然后让各个主主管依此行于于如果我们们砍的太低（在在这个案例中中未出现此情情况），我们们还有余地，最最终把钱加入入预算在你的企业中，可可以说成本无无处不在，只只是有的大、有有的小利润润就在那里等等你拿所有有你要做的就就是做出决策策，积累经验验，使之变为为现实十七、让他们来来问老板这又是削减成本本的另一高招招对于目标成本，先先不要动它，甚甚至不高预算算只是能知知所有在该项项目花钱的人人，在花我之之前先与老板板联系，要当当面征得同意意在许多款项上我我已经这么做做了例如，换换新家具、新新员工，以及及外部服务（临临时工、市场场调研等等），其其效果十分好好。
有些员工工给我写条子子，与我争论论，向我说明明他们为什么么需要这些钱钱，我同意了了他们的要求求但这种情情况极少，大大多数情况是是没有人来找找你，这些钱钱也就不花了了匿名性花钱，没没有人不喜欢欢如果这笔笔钱不该花，没没人会硬着头头皮找老板要要这笔钱这这一简单的技技术几乎可以以完整地将有有效花费与浪浪费剥离记住，一定要把把员工向你要要钱的手续搞搞得繁琐，千千万别让他们们填个表就可可以拿钱，最最好让这个方方法有点吓人人坚持用仔仔细与挑剔的的眼光看待每每一项要点，并并尽可能地拒拒绝至于名名声，没问题题，系统会起起作用大多多数支出会遭遭到拒绝，但但好的还会通通过如果你你过分注生于于绅士风度，过过于软弱，这这一系统就达达不到效果你的原则是：杜杜绝意外或常常规支出，把把申请花钱的的手续搞得复复杂一点，使使他们非得跃跃过几个坎才才能拿到钱十八、没什么成成本可以小得得忽略不计这一原理十分简简单设法让让你的员工知知道，你不但但关心大钱，也也关心小钱没没有什么成本本是在你考虑虑之外的认认真审核每一一项成本，代代我传达的信信息就会被认认真对待的此此外，削减所所谓的微小成成本，你会赚赚取令人吃惊惊的金钱，因因为这些成本本从来就没被被人认真地对对待过。
坚持，每一项成成本都有其价价值！十九、不用担心心，你会赢得得人们的尊敬敬一些主管很害怕怕，如果采用用激烈的手段段削减成本，周周围的人及雇雇员会认为你你可恶，不通通情达理如如果你把事情情做好，就没没必要担心这这些了严厉加能干会赢赢得人们对你你的尊敬，而而不是憎恨只只有严厉而增增庸、无能的的主管才会令令人憎恨所所以，如果你你有能力，人人们就会接受受你的严厉出乎意料的是大大多数主管都都很能干，但但他们却没有有认识到这一一点如我所所说的，专注注于削减成本本、增加利润润，是一种对对意志力要求求很强的行为为，但比研究究火箭容易得得多如果你你坚持去做，成成为一个获取取最大利润的的好主管其实实并不难问问题仅仅是你你的思路是否否正确，你能能否全身心地地投入如果果你能解决问问题，你就是是好的主管，尊尊敬你的人远远多于憎恨者者，这些尊敬敬会使你变得得更加严厉和和更好，也正正如收理学家家所说，你就就会置身于非非常有效的“正态反馈循循环”之中二十、你的雇员员 比你想象象的更容易接接受每当我削减成本本时就有人对对我说：“你别指望雇雇员们会接受受你这一套但在实施6个月后，没人会记起以前是什么样雇员们会很快接受所有这些新东西。
5年前，我把在在华盛顿的公公司从市中心心搬到郊区，以以节约几十万万的租金公公司的某些主主管反对这样样做，因为我我们雇用的多多是刚从学校校毕业的大学学生，他们不不想生活在郊郊区，或者奔奔波于市区与与郊区之间（因因为市内有夜夜生活）他他们反复地不不屈不挠地向向我强调这一一点我的回答是：我我们是从事于于伟大的事业业的伟大的企企业，雇员会会做出调整，对对所有由此而而给他们带来来不便的那些些第期忠实于于企业的员工工我们甚至可可以做出补偿偿，但不去节节约这一成本本是没有道理理的去年，我们终止止了市内文件件快递服务每每年节约2万万美元，这对对我们公司来来说也不是个个小数目当当我宣布这一一决定时，人人们说：“你怎么能这这样做？到哪哪儿去拿这些些邮件呢？”6个月后，大家家都适应了，有有些文件通过过邮寄，有些些则是雇员回回家路上顺手手送去，我们们的某些供应应商也会开车车把文件送来来，而不是收收取我们400美元的投递递费最重要要的是，过去去看上去根本本不可能的事事，现在变成成了我们公司司的日常事务务事情总会如此，因因为你已习惯惯了你公司的的日常事务，所所以当你做一一些削减成本本的改革时，它它看上去就会会很激烈。
但但是，经过短短时间的振荡荡之后，所谓谓剧烈的变化化就变成了日日常的，十分分合理的事情情了雇员会会调整他们的的预期值和日日常行为由由此节约的钱钱可以用于更更重要的开支支，其中包括括增加雇员工工资二十一、从疼痛痛感最小的地地方——供应商开开始许多主管都有削削减成本的迫迫切感，但又又担心会“伤害”企业伤害害最小的削减减成本的方法法就是勇敢地地管理采购及及服务价格供应商也代表着着潜在成本的的巨大资源，付付出相对很小小的努力即可可取得显著性性的成果采采购及服务占占你企业成本本的百分率是是多少？在许许多企业中占占到50%，甚甚至70%，低低于20%的的情况极少如如果采买与服服务占到你总总成本的500%，你能节节约8%的话话粗略地计，利利润基线边际际点就会增加加4%，而你你的利润增长长百分率将会会是巨大的大多数管理企业业的主管们都都没有注意到到对采购的管管理意味着巨巨额利润主主管们热衷于于找客户，热热衷于企业的的终端管理他他们了解雇员员，目标管理理也不错但但是，他们却却把采购看成成管理问题，认认为具体事宜宜不值得高层层主管去关注注，或者说：：“杰克是我们们的采购员，这这是他份内的的事我经常问我的下下属主管：“如果你能把把今年的边际际点提高两个个百分点，我我给你一百万万能美元的红红利，如果做做不到，则没没有红得。
你你最有把握从从哪里得到这这两个百分点点——是让客户户付更多的钱钱，还是去砍砍供应商的价价格？”他们一般都都会选择后者者，这就从另另一方面承认认，他们对采采购价格的管管理并不像他他们对其它领领域的管理那那样认真有一次，一家制制造铁路车厢厢的公司邀我我去帮他们降降低成本我我到那里的第第一天，他们们带我参观了了整个工厂，让让我与所有的的主管都见了了面，这家企企业的领导人人告诉我“削减工厂的的成本”随后，我向他提提了几个问题题请你告诉我我，你的制造造成本百分率率和采买成本本百分率是多多少？”审视过一些些报告之后，为为制造车皮他他们要买这买买那，约占成成本的80%%，而制造成成本仅占100%，其它占占10%你们上一次次降低制造成成本是什么时时候？”“我们两年年做一次”，为了使我我相信，他们们还补充道，“这显然是不够的，我们的相对成本仍高于竞争对手，我们赢利善也不好接着我问道：“上一次削减采购成本是什么时候？”他答道：“我们只是采购钢材、油漆等等，杰克干得很好，他的工作很出色好了”，我解释道，“降低5%的采购成本，意味着总成本降低4%（80%的5%）依此类推，制造成本要降到40%（40%×10%=4%）才能达到这一效果，这是根本不可能的。
我们最后把这家家公司的采购购成本降了99%，也就是是说总成本降降了7.2%%（9%×80%）仅仅这一项举动动，就使该公公司的利润翻翻了一番二十二、千万不不要让你的采采购员与对方方谈价格在这个世界上与与你的供应商商讨价还价时时，最糟糕的的人选就是你你的采购员他他们与供货商商经常打交道道，他们了解解供货商，自自然而然地会会与供货商建建立某种个人人纽带，你就就不要指望他他们撕破脸面面去砍价，因因此也不可能能创造最好的的价格现在在不行，以后后也不行你你需要外源性性的力量来冲冲击这种关系系，并以此迫迫使供货商大大幅度地降低低价格我不是说采购员员就绝对不能能与供货商谈谈价钱，我的的意思是不能能让采购员一一个人单独去去谈价格，而而是要想办法法迫使采购员员尽其所能地地去挤压供货货商下面就是几种所所谓的外源性性方法二十三、你需要要一个“无赖”在你手下要有那那么一两个难难以对付的人人他们可以以是你的合伙伙人，也可以以是企业领导导就像我曾曾为之工作过过的一家公司司，他们有一一批“砍价专家”，而且十分分有效他们们可以是一批批具有良好的的谈判技巧，利利润至上的文文秘或管理人人员当你你发现这些人人时，抓他们们，想办法与与之建立铁哥哥们关系，那那么你将得到到成百倍的回回报。
或者者也可以从公公司外部雇用用顾问，全权权授权他们有有价格决定权权，且不仅仅仅是建议权无论是谁，你必必须有个难以以对付的家伙伙这个家伙伙要认真核查查每一项采买买成本（从最最贵的品种查查起），不讲讲情面，而且且具有价格裁裁决权这样样采购员只能能对供应商说说：“我也无能为为力，路易斯斯经理说这是是我们可以支支付的最高价价，我也认为为这不合适，但但我实在帮不不上忙这生生意（新价格格）你做还是是不做？”在教科书中有关关谈判的第一一条原则就是是把你的谈判判代表的手捆捆起来，赋于于他们接受让让步的权利，但但决不充许他他们自己让步步请把这一一原则应用于于你的采购工工作中二十四、宣布冻冻结甚至削减减价格这是另一种增加加利润行之有有效的方法给给你所有供应应商发出信件件，宣布：从从现在起在一一定时间内（112个月或88个月）你将将不接受任何何涨价别犹犹豫把信发出出去！大约有有一半的供应应商会不理睬睬你（如果你你进一步盯上上去，这一半半中的一半甚甚至会退缩回回去），而另另一半则会冻冻结价格，并并停止涨价计计划这样你你这一年就会会省下好多钱钱让我们再进一步步，同样信函函，但不是冻冻结价格，而而是要求削减减3%。
这封封信一定要出出自你公司的的高层，具有有威力的CEEO之手锁锁住你的谈判判员（采购员员）的双手令令人惊奇的是是有许多供应应商都会接受受这3%的削削减对于那那些没有这样样做的，让你你的采购员对对他们讲：“你看没看到到我们老板的的信？你到底底在干什么？？想让老板炒炒我鱿鱼？”另一部他供供应商会在此此让步二十五、经常竞竞标在你的生意中你你可以做这样样一个实验对对于你大量购购买的50个个产品，上一一次竞标是什什么时候？可可能一年多来来你都没有就就此安排过竞竞标对其中中的某些你可可能3年、55年或更长的的时间都没有有这们做过没有经过任何竞竞标，你却接接受了每一次次提价这不不是浪费又是是什么？（试试试通知你的的供应商：每每一次提价都都会引发自动动而又严肃的的竞标每次次提价，充其其量你只接受受其中的一半半对于重要的或者者比较重要的的品种，每两两件中每年至至少做一次这这们的竞标、提提示；或者做做一次真正的的竞争性的、残残酷的竞标如如果这样做太太麻烦，就告告诉供应商你你准备这样做做，它真的会会起作用有一位办公服务务供应商，每每年我们要向向他支付很多多的钱6年年来我们一直直在用这家公公司，上个月月我让我的下下属告诉她，请请她降低价格格，但是她说说：“我们的价格格已经很低了了，我不可能能再降价。
然后我亲自自回得她，我我们的业务占占她整个业务务的10%，并并且保证她会会做的更好她她回复到：“对我们的合合作我真的很很高兴，但我我给你的价格格已经是在我我所有客户中中最好的价格格，我不能再再降了最后我亲自自打电话给她她：我们决定定终止我们的的合作关系，并并且准备从44家供货商中中竞标，如果果你乐意，欢欢迎你参加竞竞标但是，由由于我们已知知您的价格是是我们所不能能接受的，所所以您可能对对此竞标没有有兴趣当天天我们就得到到了回复，告告诉我们他们们对情况做了了进一步研究究，可以用其其他途径削减减价格，故同同意降价200%我们既没有做竞竞标，也没打打算这样做，因因为我知道她她不愿冒失去去我们这个客客户的危险，故故没有必要如如此二十六、在供化化商说“不”时反复攻击击之前一个例子还说说明了别一个个问题就是是供货商说“不”时，并不意意味着没办法法，它只是表表明“我不想如此此”使我奇怪的是，许许多人往往把把第一次回答答当成了最终终的回答其其实这只是在在谈判！你应应该向你的供供货商要求，再再要求！如果果他们已经厌厌倦了与你谈谈，或手头有有更重要的事事情要做，他他们通常会答答应的记住，作为供货货商与你谈判判的那个人通通常都是推。
