某公司项目管理组织与知识体系课件civw

目目 录录1.项目管理的前沿知识-22.项目管理的基本概念-283.项目的组织-544.项目总体管理-675.项目范围管理-986.项目时间管理-1317.项目成本管理-1678.项目风险管理-1829.项目质量管理-22210.人力资源管理-24311.项目沟通管理-27412.项目采购管理-301目标:学完本课程,你明确了解项目管理者的角色、职责和知识/技能要求掌握国际先进的现代项目管理的知识体系，如项目管理基本概念、项目风险管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目范围管理等（PMI九大项目管理知识领域），覆盖了项目计划制定、变更管理、项目团队建设、项目冲突解决、项目风险评估与应对等多方面项目管理实用理论掌握进行项目管理常用的实际技能和项目管理工具技术，如SOW、WBS、项目任务网络分析法、甘特图、Earned Value分析等实用技术分享项目管理专家的真实项目的项目管理经验和教训企业项目管 理实际应用 理论体系VS实际应用PMI项目管理知识理论体系是一个完整、完备的科学体系实际应用应根据组织和项目的具体特点进行量体裁衣PMI理论体系项目管理组织与知识体系PMI，PMP -成立于1986年的美国项目管理学术组织PMI（ProjectManagement Institute）是一个有着9万多名会员的国际性学会，是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织，致力于向全球推行项目管理知识。

PMI卓有成效的贡献是开发了一套得到全球关注和认可的项目管理知识体系通过多年来不断地修改和完善，形成了现在的项目管理知识体系，简称为PMBOK（project Management Body of Knowledge）1983198719962000 -PMI自1984年开始建立项目管理专家资格认证制度和考试体系PMP，目前在全球广泛推广，在众多发达国家中这套体系已被接受和承认 -通过PMP考试的学员将获得由PMI颁发的PMP证书，PMI网站会向全球公布PMP认证人员的姓名和编号，这一认证在全世界得到广泛的认同许多国际大公司在招聘项目经理时，都会要求项目经理具备PMP资格目前全球有4万多名PMP 项目管理组织与知识体系 IPMA，IPMP -国际项目管理协会（IPMA）是一个瑞士注册的非羸利性组织，它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者IPMA创建于1965年，原是一个在国际项目领域的项目经理之间交流各自经验的论坛于1967年在维也纳主持召开了第一届国际会议 -IPMP是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称它有4个级别：lIPMP A级：认证的项目总监lIPMP B级：认证的项目经理lIPMP C级：认证的项目管理专业人员lIPMP D级：认证的项目管理从业人员 项目管理组织与知识体系PMP与IPMP考试 -PMP注重项目管理知识和技能及职业道德的考核，其中，对项目管理知识技能的要求覆盖了PMI项目管理九大知识领域。

PMP认证目前在国内有笔试和机考两种形式笔试现在每年举行四次，在每年的3月、6月、9月、12月，题型为选择题，共200题，考试时间为4小时 -相较于PMP，IPMP较注重经验、能力的考核，IPMP的每个认证级别都有其相应的认证程序，考核方式包括笔试（题型为与经验和知识有关的问答题）、研讨会、项目报告、面试 项目管理组织与知识体系PMP认证在中国 -2000年下半年开始引进 -2001年6月前是100多人 -2001年6月份的考试后是200多人（注：369人参考，69人通过认证）-2001年11月份的考试结果公布后PMP人数增加到了400多人（近1000人参加考试，223人通过认证）-在工程招标和外企人员招聘中越来越重视PMPPMI知识理论体系 -项目管理基础概念 -九大知识领域 项目组织 项目总体管理 项目生命周期 项目范围管理 项目管理过程 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理项目管理基础概念项目 为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动 项目广泛存在于各行各业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中 项目的例子：-项目的特点包括:l预定的目标:产生或得到具体有独特性的产品、服务或其他结果l有时间的起点和终点，即临时性l不确定性l项目组织的开放性l项目有其服务对象、使用者、客户、投资人 进行项目管理必须考虑项目特点项目管理基础概念工程 为达到一个共同的总体目标，以一定形式进行协调、配合的同时又是相互关联的一组项目的集合 工程的例子：-项目管理基础概念项目管理 把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标 在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标范围质量时间费用成功的项目？失败的项目？成功的项目 按时间进度完成项目 在项目预算内完成项目 按预定质量、技术等标准完成 通过客户/用户的验收 -成功的项目为什么成功？l 计划l 控制l 团队l 沟通l 风险l-关于项目成败的参考数字1995年，美国IT项目的平均成功率为16.2%(成功=按时间和费用预算完成项目)；31%的项目在未完成工前就被取消，这浪费了美国公司和政府810亿美元的投入；成本超支为590亿美元1998年，IT项目的平均成功率为26%（成功=按时间和费用预算完成项目）；未完工前就被取消的项目浪费了750亿美元的投入；成本超支为260亿美元分析表明，成功率提高的主要原因之一是项目管理水平的提高 （*数字来源于The Standish Group的报告Chaos）成功的关键因素 1987年 1995年 明确的任务 用户参与 领导的支持 领导的支持 好的项目进度计划 明确的需求陈述 充分的客户交流 好的项目计划引起项目问题的原因缺少用户参与不完整的要求和说明易变的要求和说明缺乏领导的支持技术不过关缺乏资源不切实际的期望目标不明确不切实际的时间安排新技术的影响给我们的启示-项目经理的角色项目管理人员要做好项目管理的工作，首先要非常明确的知道自己的角色和责任项目最终结果的责任人 对项目最终结果负责项目组的领导人 领导项目组完成项目目标项目与用户之间的界面 负责与客户/用户沟通、协调、配合工作，建立并维护良好的客户关系项目与公司（或所在机构）间的界面 在项目和公司（或所在机构）之间上传下达：项目状态、规章制度、文化、机构状况、-项目组成员与其所在部门间的界面 项目资源争取、协调所涉资源项目资源的计划、组织和使用者 合理安排和使用、直辖市所涉资源项目决策者项目环境营造者-失败的项目经理计划性差质量无保证超出预算 拖延进度眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为团队无凝聚力，矛盾无法解决客户/用户关系不好滥用/浪费资源小组/部门间配合、协调不好不能争取到上级支持项目文档不规范-为什么不成功？无经验的项目经理没干好，为什么？-不清楚什么是自己的职责 -不清楚怎去最好地完成自己的职责 -与项目相关的技术经验不足够有经验的项目经理没干好，为什么？-条件、资源、配合不到位、不具备 -项目的难度、规模超出自己的经验 -项目风险太大项目经理不是项目中普通成员！项目经理不是“技术带头人”！项目经理不仅是任务执行人！项目经理不仅是协调人！无经验的项目经理最大的困惑和问题项目经理的职责 实现项目目标实现项目的最终目标,包括交付成果进度费用质量等子目标计划在项目的每一阶段对项目进行规划或计划,保证项目的每一个步骤都是有计划的地进行.计划的内容包括-组织获得项目人员,组织团队,人员的安排与协调,团队建设领导决策,确立方向带领队伍激励和监督控制在时间.费用任务完成情况等方面持续地监督和评估项目计划的执行和项目团队的工作情况.控制的内容-沟通对上级管理层.用户.客户.项目组成员.供应商.分包商等项目相关的冲突。

项目经理在三个界面上进行沟通管理：-组织层面 -技术层面 -个人层面环境/氛围营造营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相关冲突发生的机会项目经理要完成的主要职能1确定项目的需求和工作范围2确定、识别项目干系人、组织结构及工 作关系，组建项目团队3制定详细的工作任务清单4规划项目所需的资源5估算项目时间需求6估算项目费用预算7计划项目的其他的需求8制定初步的项目管理流程项目经理要完成的主要职能9识别和分析项目的风险，制定应对计划和急计划10任务分配/安排，授权，执行的组织11协调项目所涉及的各方面（使用方、供应商等）、各成员12进行项目控制，如进度、费用、质量、风险等，跟踪项目里程碑13进行项目采购和外包部分的管理（计划、执行和控制）14发现、分析项目出现的问题，制定解决方案，推动方案执行15组织（或参与）项目的阶段评估、审查16保障项目所需资源，同时进行项目团队建设17与项目干系人沟通项目的状态项目经理的该不该负起责任？（该不该管）项目组工作气氛死气沉沉项目进度落后于计划费用超出预算项目人力资源使用浪费客户说不了解这个月项目的情况，项目经理很少向他们汇报项目组成员说不清楚下周该干什么，没办法事先作工作准备项目组中的重要技术骨干说下周结婚要请婚假，项目将被耽误10个工作日客户测试组说模块C中的Bugs太多，无法按原测试计划进行系统将要在全国12个点进行安装上点，实施的前两天领导向项目经理要进度和资源的安排，项目经理说都在他脑子里装着项目总监提醒项目经理项目风险太大，应早作准备，项目经理说他也没办法，他只管把12个点的系统装上运行-项目总监、项目所有者职责l批准立项，进行项目受权l审查批准项目财务预算l审查批准项目资源计划l最终审批项目目标、工作范围和成功标准l保证项目能获得必需资源和时间l就项目的目和价值与业务管理层进行沟通l协助处理项目变更引起的部门纠纷l参与重要项目审查/汇报，批准项目关键决策l保证与项目成功密切相关的事件能及时解决 l保证组织机构的政策和项目政策间兼容l从业务部门取得对项目所需特殊资源的承诺l批准项目组织和人员安排l授权l选择项目经理 高层次的方向确定、授权、审批、协调、评估、指导、问题解决项目经理的知识/技能要求1、常规管理技能 -领导能力 Leading 确立方向 带领队伍 激励和监督 -沟通能力 Communicating 传递/接收模式 沟通方法/媒介选择 书面风格 表达技能 会议管理 -谈判技能 Negotiating 工作范围、费用、进度、变更、合同条款、工作安排、资源 -解决问题能力 Problem Solving 问题定义 决策 -组织影响力 Influencing Organiz 在所在机构、客户、用户、合作伙伴中“做成事”项目经理的知识/技能要求2、项目管理专门技能 -项目整体管理 -项目人力资源管理 -项目范围管理 -项目沟通管理 -项目时间管理 -项目风险管理 -项目费用管理 -项目采购管理 -项目质量管理3、项目所在领域的专业知识和技能 项目所涉及的行业业务知识、技术知识和技能4、商务知识 财会、税务、保险、采购、合同、营销广告、进出口等5、项目管理工具的使用 如项目时间计划、费用预算、项目评估、配置管理方面的工具计划执行控制附：项目经理的能力要求 个性因素 号召力：调动下属工作积极性的能 沟通能力：有效倾听、劝告和理解他人行为的能力 应变能力：灵活，耐心和耐力 对政策的敏感度 自尊 热情 管理技能 计划 组织 目标定位 对项目的整体意识 处理项目团队与外界之间关系的能力 以问题为导向的意识 授权能力 技术技能 项目专业知识及相关的专业技术 对项目的方法、过程的理解与操作 电脑应用技能39.9%36.9%33.5%各类技能的相对重要性比较 个性因素 管理技能 技术技能成功的项目经理之所以成功正确的态度和心理定位对事认真,对人宽容如果有既定流程，则遵从流程责任感强在顺境和逆境中都坚守承诺勇于说和做正确的事紧迫感并立即行动良好的情绪控制，压力下保持镇定能够很好的平衡项目利益和公司利益幽默感成功的项目经理之所以成功始终明确地专注于项目的最终目标计划和决策时要有财务头脑尽早结束项目的意识对现有项目中出现的新机会比较敏感主动预见和预防问题而非被动反应认真完成每个小步骤而非好大喜功在项目组内创造一个没有“意外惊喜”的环境与关键的项目干系人保持密切沟通知道在恰当的时间上报问题,不早也不晚项目管理基础概念项目,项目管理,项目干系人,项目管理过程,项目组织,.项目管理基础概念项目干系人 项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响 最终用户项目协议方第三方供应商.所在机构管理部门项目总监项目经理项目成员项目请举出你的行业中项目干系人的例子项目管理基础概念基线（Baseline，或称计划基准）已获批准的项目原始计划及已批准的项目范围变更 通常包括工作范围基线、费用（成本）基线、进度基线等 基线通常用于对项目实际状况的衡量、评估、比较 对项目基线的管理应是严肃慎重的，对基线的变更应经过正式的审核和批准项目管理基础概念项目管理中任务执行的三大关键要素：1.组织/责任/角色2.项目中的第一件事情、计划中的每一项任务都应明确地分配安排给具体的组织或个人，当事人及时、清楚地知道并同意此安排，项目相关各方也都周知3.责任或角色的例子：设计组负责人、采购责任人、测试组成员、质量保证负责人4.控制5.项目中的每一重要目标、过程、任务都应进行监督、评估，拿实际工作成果和需求、验收标准、计划指标进行对照检查，发现问题，采取纠正措施，保证项目按计划进行6.控制的例子:进度控制、费用成本控制、变更控制、质量控制7.项目管理基础概念生命周期 为便于项目管理和控制而把项目划分成的阶段,也称为项目生命周期。

不同行业和性质的项目有不同的项目生命周期的定义划分例如：建筑业：可行性、规划/设计、建筑、验收和维护 软件开发：需求定义/分析、概要设计、详细设计、编码、测试、交付/维护 国防：概念化和技术开发、系统开发和展示、生产和布署、支持 问题：管理好一个项目要做哪些事情？项目管理过程概貌计 划计划启动 执 行 控 制计划计划计划变更发生风险发生收尾时间项目管理过程概貌（2）计划计划计划计划计划启动阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五控 制变更发生风险发生收尾执行项目管理过程概貌（3）计 划启动 计划 执行 控制 收尾计划启动阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五控 制变更发生风险发生收尾执行每一阶段都包括五个过程项目管理过程概貌（4）计 划计划启动阶段一 阶段二 阶段五执行变更发生风险发生总体计划范围计划时间计划费用（成本）计划风险计划质量计划沟通计划资源计划采购计划计 划项目管理过程概貌（5）计 划启动阶段一 阶段二 阶段五执行变更发生风险发生总体计划：项目总体计划范围计划：范围说明，范围定义时间计划：活动定义，活动排序，工期估算，进度计划编制费用计划：质量计划沟通计划：沟通计划人力资源计划：组织计划采购计划：采购计划，询价计划计划收尾项目管理过程概貌（6）计 划 计划 执行 控制 收尾启动阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五控 制变更发生风险发生项目选择、立项定义项目总体目标定义项目大致范围项目经理选择、责权明确收尾项目管理过程概貌（7）计划计划计划计划启动阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五执行控 制变更发生风险发生总体计划执行质量保证团队建设信息发布采购询价，供应商选择，合同管理收尾项目管理过程概貌（8）计划计划计划计划启动阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五控 制执行变更发生风险发生总体控制范围变更控制，范围验收进度控制费用控制质量控制风险监控项目评估控制项目管理过程概貌（9）计划计划计划计划启动阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五执行控 制风险发生收尾资料收理、整理、归档项目评估、审计经验教训总结收尾项目管理基础概念项目管理过程 能对项目带来一定结果的一系列项目活动 PMI定义了39个项目管理过程 所有的过程都至少出现一次，有的在每个阶段都出现 所有的过程都跟其他过程存在交互影响或相互配合、重叠项目管理过程组 启动过程组 计划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组各包含干管理过程 。