企业供应链管理设计的原则

供应链管理的概念及内容供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念、与模式供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用我们生活在政治经济国际化和动态化的时代，面对的是市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化增加、高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境，企业管理如何适应新的竞争环境，已成为广大管理理论及实际工作者关注的焦点本章从这一大的背景出发，首先分析了现行管理模式与供应链管理思想的冲突，然后介绍了供应链的概念、结构模型、特征、类型，以及供应链管理的定义和主要内容等，最后提出集成化供应链管理的理论模型，并对实现过程进行了详细阐述 第一节 现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突 如前所述，当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。

在经济全球化的背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点从另一个角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方，因此，应用供应链管理首先要认清传统管理模式在当前环境下存在的问题总体上讲，传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，主要存在着以下几个方面的问题※ 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响※ 供、产、销系统没有形成"链"供、产、销是企业的基本活动，但在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节※ 存在着部门主义障碍激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形※ 信息系统落后我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。

※ 库存管理系统满足不了供应链管理的要求传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源※ 没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制※ 系统协调性差企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优※ 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统 ※ 与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作以上这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到供应链管理模式上来现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本－效益目标等优势，吸引了许多学者和企业界人士研究和实践它，国际上一些著名的企业，如惠普公司、I B M公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。

一、供应链的概念供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念例如，美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模”。

这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作在研究分析的基础上，我们给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。

它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益二、供应链的结构模型根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为如图2-1所示的模型图2-1 供应链的网链结构模型从图2-1中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛特），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值三、供应链的特征从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系供应链主要具有以下特征：（1）复杂性因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂2）动态性供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。

3）面向用户需求供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源4）交叉性节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度四、供应链的类型根据不同的划分标准，我们可以将供应链分为以下几种类型1.稳定的供应链和动态的供应链根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成2.平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。

平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡3.有效性供应链和反应性供应链根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等以上介绍的是供应链的概念，对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应（Efficient Consumer Response，ECR）、快速反应（QuickResponse，QR）、虚拟物流（Virtual Logistics，VL）或连续补充（Continuous Replenishment），等等这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。

一、供应链管理的概念 计算机网络的发发展进一步推推动了制造业业的全球化、网网络化过程虚虚拟制造、动动态联盟等制制造模式的出出现，更加迫迫切需要新的的管理模式与与之相适应传传统的企业组组织中的采购购（物资供应应）、加工制制造（生产）、销销售等看似整整体，但却是是缺乏系统性性和综合性的的企业运作模模式，已经无无法适应新的的制造模式发发展的需要，而而那种大而全全，小而全的的企业自我封封闭的管理体体制，更无法法适应网络化化竞争的社会会发展需要因因此，供应链链的概念和传传统的销售链链是不同的，它它已跨越了企企业界限，从从建立合作制制造或战略伙伙伴关系的新新思维出发，从从产品生命线线的“源头开开始，到产品品消费市场??从全局和整整体的角度考考虑产品的竞竞争力，使供供应链从一种种运作性的竞竞争工具上升升为一种管理理性的方法体体系，这就是是供应链管理理提出的实际际背景供应应链管理是一一种集成的管管理思想和方方法，它执行行供应链中从从供应商到最最终用户的物物流的计划和和控制等职能能例如，伊伊文斯（Evvens）认认为：供应链链管理是通过过前馈的信息息流和反馈的的物料流及信信息流，将供供应商、制造造商、分销商商、零售商，直直到最终用户户连成一个整整体的管理模模式。

菲利浦浦（Philllip）则则认为供应链链管理不是供供应商管理的的别称，而是是一种新的管管理策略，它它把不同企业业集成起来以以增加整个供供应链的效率率，注重企业业之间的合作作最早人们们把供应链管管理的重点放放在管理库存存上，作为平平衡有限的生生产能力和适适应用户需求求变化的缓冲冲手段，它通通过各种协调调手段，寻求求把产品迅速速、可靠地送送到用户手中中所需要的费费用与生产、库库存管理费用用之间的平衡衡点，从而确确定最佳的库库存投资额因因此其主要的的工作任务是是管理库存和和运输现在在的供应链管管理则把供应应链上的各个个企业作为一一个不可分割割的整体，使使供应链上各各企业分担的的采购、生产产、分销和销销售的职能成成为一个协调调发展的有机机体 二、供供应链管理涉涉及的内容供应链管理主要要涉及到四个个主要领域：：供应（Suupply）、生生产计划（SScheduule Pllan）、物物流（Loggisticcs）、需求求（Demaand）由由图2-3可可见，供应链链管理是以同同步化、集成成化生产计划划为指导，以以各种技术为为支持，尤其其以Inteernet//Intraanet为依依托，围绕供供应、生产作作业、物流（主主要指制造过过程）、满足足需求来实施施的。

供应链链管理主要包包括计划、合合作、控制从从供应商到用用户的物料（零零部件和成品品等）和信息息供应链管管理的目标在在于提高用户户服务水平和和降低总的交交易成本，并并且寻求两个个目标之间的的平衡（这两两个目标往往往有冲突）图2-3 供应链管理涉及的领域在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销 由此可见，供应应链管理关心心的并不仅仅仅是物料实体体在供应链中中的流动，除除了企业内部部与企业之间间的运输问题题和实物分销销以外，供应应链管理还包包括以下主要要内容：※ 战略性供应应商和用户合合作伙伴关系系管理※ 供应链产品品需求预测和和计划※ 供应链的设设计（全球节节点企业、资资源、设备等等的评价、选选择和定位）※ 企业内部与企业之间物料供应与需求管理※ 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制※ 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理※ 企业间资金流管理（汇率、成本等问题）※ 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等供应链管理注重重总的物流成成本（从原材材料到最终产产成品的费用用）与用户服服务水平之间间的关系，为为此要把供应应链各个职能能部门有机地地结合在一起起，从而最大大限度地发挥挥出供应链整整体的力量，达达到供应链企企业群体获益益的目的。

三、供应链管理理与传统管理理模式的区别别供应链管理与传传统的物料管管理和控制有有着明显的区区别，主要体体现在以下几几个方面：（11）供应链管管理把供应链链中所有节点点企业看作一一个整体，供供应链管理涵涵盖整个物流流的、从供应应商到最终用用户的采购、制制造、分销、零零售等职能领领域过程（如如图2-4所所示）图22-4 供应应链管理的范范围（2）供供应链管理强强调和依赖战战略管理quot;;供应&quuot;是整整个供应链中中节点企业之之间事实上共共享的一个概概念（任两节节点之间都是是供应与需求求关系），同同时它又是一一个有重要战战略意义的概概念，因为它它影响或者可可以认为它决决定了整个供供应链的成本本和市场占有有份额33）供应链管管理最关键的的是需要采用用集成的思想想和方法，而而不仅仅是节节点企业、技技术方法等资资源简单的连连接4）供供应链管理具具有更高的目目标，通过管管理库存和合合作关系去达达到高水平的的服务，而不不是仅仅完成成一定的市场场目标 四、供应链成长长理论与供应应链管理的运运营机制社会组织和自然然界一切生命命体一样，都都存在一个起起源-成长--发育-成熟熟-衰退-解解体(灭亡))的生命周期期。

供应链有有广义和狭义义两种解释，狭狭义地讲，供供应链是指一一种企业网络络；广义地讲讲，任何一个个企业组织都都是一个供应应链结构体（产产供销一体化化）我们应应该从集成化化的角度研究究供应链管理理模式，即综综合这两方面面的内容，由由内向外，由由表及里，由由企业内部的的协调分工到到企业间的协协作与联盟，最最终目的是追追求企业更强强的竞争力和和更大的效益益供应链运运作的表象是是物流、信息息流、资金流流（既人们通通常所说的&";三流&quuot;），但但是供应链的的成长过程实实质包含两方方面的含义：：一是通过产产品（技术、服服务）的扩散散机制来满足足社会的需求求，同时，通通过市场的竞竞争机制来发发展壮大企业业的实力因因此，供应链链管理实际上上是一种基于于"t;竞争-合合作-协调&";机制的、以以分布企业集集成和分布作作业协调为保保证的新的企企业运作模式式当考查一一个供应链成成长过程时，我我们不仅应该该看到企业有有形的力量在在壮大，更应应该看到企业业无形的能量量在升华，因因此供应链的的成长过程既既是一种几何何（组织）生生长过程，也也是一种能量量的集聚过程程和思想文化化的变迁过程程。

供应链成成长过程体现现在企业在市市场竞争中的的成熟与发展展之中，通过过供应链管理理的合作机制制（Coopperatiion Meechaniism）、决决策机制（DDecisiion Meechaniism）、激激励机制（EEncourrage MMechannism）和和自律机制（BBenchmmarkinng）等来实实现满足顾客客需求、使顾顾客满意以及及留住顾客等等功能目标，从从而实现供应应链管理的最最终目标：社社会目标（满满足社会就业业需求）、经经济目标（创创造最佳利益益）和环境目目标（保持生生态与环境平平衡）的合一一（如图2--5所示），这这可以说是对对供应链管理理思想的哲学学概括图22-5 供应应链管理目标标实现过程1.合作机制供供应链合作机机制体现了战战略伙伴关系系和企业内外外资源的集成成与优化利用用基于这种种企业环境的的产品制造过过程，从产品品的研究开发发到投放市场场，周期大大大地缩短，而而且顾客导向向化(Cusstomizzationn)程度更高高，模块化、简简单化产品、标标准化组件，使使企业在多变变的市场中柔柔性和敏捷性性显著增强，虚虚拟制造与动动态联盟提高高了业务外包包（Outssourciing）策略略的利用程度度。

企业集成成的范围扩展展了，从原来来的中低层次次的内部业务务流程重组上上升到企业间间的协作，这这是一种更高高级别的企业业集成模式在在这种企业关关系中，市场场竞争的策略略最明显的变变化就是基于于时间的竞争争（Timee-baseed）和价值值链（Vallue Chhain）及及价值让渡系系统管理或基基于价值的供供应链管理2.决策机制由由于供应链企企业决策信息息的来源不再再仅限于一个个企业内部，而而是在开放的的信息网络环环境下，不断断进行信息交交换和共享，达达到供应链企企业同步化、集集成化计划与与控制的目的的，而且随着着Interrnet/IIntrannet发展成成为新的企业业决策支持系系统，企业的的决策模式将将会产生很大大的变化，因因此处于供应应链中的任何何企业决策模模式应该是基基于Inteernet//Intraanet的开开放性信息环环境下的群体体决策模式3.激励机制归归根到底，供供应链管理和和任何其他的的管理思想一一样都是要使使企业在211世纪的竞争争中在“TQQCSF”上上有上佳表现现(T为时间间，指反应快快，如提前期期短，交货迅迅速等；Q 指质量，控控制产品、工工作及服务质质量高；C 为成本，企企业要以更少少的成本获取取更大的收益益；S为服务务，企业要不不断提高用户户服务水平，提提高用户满意意度；F为柔柔性，企业要要有较好的应应变能力)。

缺缺乏均衡一致致的供应链管管理业绩评价价指标和评价价方法是目前前供应链管理理研究的弱点点和导致供应应链管理实践践效率不高的的一个主要问问题为了掌掌握供应链管管理的技术，必必须建立、健健全业绩评价价和激励机制制，使我们知知道供应链管管理思想在哪哪些方面、多多大程度上给给予企业改进进和提高，以以推动企业管管理工作不断断完善和提高高，也使得供供应链管理能能够沿着正确确的轨道与方方向发展，真真正成为能为为企业管理者者乐于接受和和实践的新的的管理模式4.自律机制自自律机制要求求供应链企业业向行业的领领头企业或最最具竞争力的的竞争对手看看齐，不断对对产品、服务务和供应链业业绩进行评价价，并不断地地改进，以使使企业能保持持自己的竞争争力和持续发发展自律机机制主要包括括企业内部的的自律、对比比竞争对手的的自律、对比比同行企业的的自律和比较较领头企业的的自律企业业通过推行自自律机制，可可以降低成本本，增加利润润和销售量，更更好地了解竞竞争对手，提提高客户满意意度，增加信信誉，企业内内部部门之间间的业绩差距距也可以得到到缩小，提高高企业的整体体竞争力五、供应链管理理的效益1997年PRRTM（Piittigllio Raabin TTodd && Mcgraath）公司司进行的一项项关于集成化化供应链管理理的调查（调调查涉及6个个行业的1665个企业，其其中化工255%、计算机机电子设备225%、通信信16%、服服务15%、工工业13%、半半导体6%）表表明，通过实实施供应链管管理，企业可可以达到以下下多方面的效效益：※ 总供应链管管理成本（占占收入的百分分比）降低110%以上※※ 中型企业的的准时交货率率提高15%%※ 订单满足提提前期缩短225%~355%※ 中型企业的的增值生产率率提高10%%以上※ 绩优企业资资产运营业绩绩提高15%%~20%※※ 中型企业的的库存降低33%，绩优企企业的库存降降低15%※※ 绩优企业在在现金流周转转周期上具有有比一般企业业少40~665天的优势势而戴维德·霍尔尔（Daviid Holle）认为通通过良好的供供应链管理可可以在进入新新市场、开发发新产品、开开发新分销渠渠道、改善售售后服务水平平、提高用户户满意程度、降降低库存、后后勤成本、单单位制造成本本、提高工作作效率等方面面获得满意效效果。

第四节 集成化化的供应链管管理要成功地实施供供应链管理，使使供应链管理理真正成为有有竞争力的武武器，就要抛抛弃传统的管管理思想，把把企业内部以以及节点企业业之间的各种种业务看做一一个整体功能能过程，形成成集成化供应应链管理体系系通过信息息、制造和现现代管理技术术，将企业生生产经营过程程中有关的人人、技术、经经营管理三要要素有机地集集成并优化运运行通过对对生产经营过过程的物料流流、管理过程程的信息流和和决策过程的的决策流进行行有效地控制制和协调，将将企业内部的的供应链与企企业外部的供供应链有机地地集成起来进进行管理，达达到全局动态态最优目标，以以适应在新的的竞争环境下下市场对生产产和管理过程程提出的高质质量、高柔性性和低成本的的要求 一一、集成化供供应链管理理理论模型 集集成化供应链链管理的核心心是由顾客化化需求-集成成化计划-业业务流程重组组-面向对象象过程控制组组成第一个控控制回路（作作业回路）；；由顾客化策策略-信息共共享-调整适适应性-创造造性团队组成成第二个回路路（策略回路路）；在作业业回路的每个个作业形成各各自相应的作作业性能评价价与提高回路路（性能评价价回路）供供应链管理正正是围绕这三三个回路展开开，形成相互互协调的一个个整体。

根根据集成化思思想，构建集集成化供应链链管理理论模模型如图2--6所示调调整适应性--业务重组回回路中主要涉涉及供需合作作关系、战略略伙伴关系、供供应链（重建建）精细化策策略等问题面面向对象的过过程控制-创创造性团队回回路中主要涉涉及面向对象象的集成化生生产计划与控控制策略、基基于价值增值值的多级库存存控制理论、资资源约束理论论在供应链中中的应用、质质量保证体系系、群体决策策理论等顾顾客化需求--顾客化策略略回路中主要要涉及的内容容包括：满意意策略与用户户满意评价理理论、面向顾顾客化的产品品决策理论研研究、供应链链的柔性敏捷捷化策略等信信息共享-同同步化计划回回路中主要涉涉及的内容包包括：JITT供销一体化化策略、供应应链的信息组组织与集成、并并行化经营策策略 二、集集成化供应链链管理的实现现 （一）实实施供应链管管理要解决的的若干问题 目前企业要要实施集成化化供应链管理理，就必须面面对和解决许许多 有关供供应链的问题题，主要包括括： ※ 供应链的高高成本（大约约占净销售值值的5%～220%）※ 库存水平过过高（库存水水平经常保持持在3～5个个月）※ 部门之间的的冲突 ※ 目标重构 ※ 产品寿命周周期变短 ※※ 外部竞争加加剧 ※ 经济发展的的不确定性增增加 ※ 价格和汇率率的影响 ※※ 用户多样化化需求，等等等 要解决这这些问题，真真正实现集成成化供应链管管理，企业要要进行以下几几个方面的转转变：（1）企企业要从供应应链的整体出出发，考虑企企业内部的结结构优化问题题； （2）企企业要转变思思维模式，从从纵向一维空空间思维向纵纵-横一体的的多维空间思思维方式转变变； （3）企企业要放弃&";小而全，大大而全&quuot;的封封闭的经营思思想，向与供供应链中的相相关企业建立立战略伙伴关关系为纽带的的优势互补、合合作关系转变变； （4）企企业要建立分分布的、透明明的信息集成成系统，保持持信息沟通渠渠道的畅通和和透明度； （5）所有有的人和部门门都应对共同同任务有共同同的认识和了了解，去除部部门障碍，实实行协调工作作和并行化经经营； （66）风险分担担与利益共享享。

（二）集集成化供应链链管理实现的的步骤 企业业从传统的管管理模式转向向集成化供应应链管理模式式，一般要经经过五个阶段段，包括从最最低层次的基基础建设到最最高层次的集集成化供应链链动态联盟，各各个阶段的不不同之处主要要体现在组织织结构、管理理核心、计划划与控制系统统、应用的信信息技术等方方面，其步骤骤如图2-77所示 阶阶段1：基础础建设这一阶阶段是在原有有企业供应链链的基础上分分析、总结企企业现状，分分析企业内部部影响供应链链管理的阻力力和有利之处处，同时分析析外部市场环环境，对市场场的特征和不不确定性作出出分析和评价价，最后相应应地完善企业业的供应链 在传统型的的供应链中，企企业职能部门门分散、独立立地控制供应应链中的不同同业务企业业组织结构比比较松散这这时的供应链链管理主要具具有以下特征征： ※ 企业的核心心注重于产品品质量由于于过于注重生生产、包装、交交货等的质量量，可能导致致成本过高，所所以企业的目目标在于以尽尽可能低的成成本生产高质质量的产品，以以解决成本--效益障碍※ 关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。

※ 组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突 采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突 处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度 阶段2：职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题 职能集成强调满足用户的需求事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加此时供应链管理主要有以下特征： ※ 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来 ※ 强调降低成本而不注重操作水平的提高 ※ 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。

※ 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲 ※ 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等 ※ 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标 在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制 但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业 阶段3：内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链集成的输出是集成化的计划和控制系统为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制这两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成中的应用有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。

ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起 本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题 这一阶段可以采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费 在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务同时企业可以通过广泛的信息网络（而不是大量的库存）来获得巨大的利润 此阶段的供应链管理具有以下特征： ※ 强调战术问题而非战略问题 ※ 制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。

※ 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成 ※ 从采购到分销的完整系统具有可见性 ※ 信息技术（Information Technology，简称IT）的应用广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力EDI是集成化供应链管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时，利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务 ※ 与用户建立良好的关系，而不是"管理"用户 阶段4：外部供应链集成 实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链 而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系（Supply Chain Partnership），是集成化供应链管理的关键之关键 此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。

供应商管理库存（Vendor Management Inventory，简称VMI）和共同计划预测与库存补充（Collaborative Planning Forecasting andReplenishment，简称CPFR）的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务 处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产（Make-To-Order），按订单组装、包装（Assemble or Package-To-Oder），又能按备货方式生产（Make-To-Stock），这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略延迟技术（Postponement）可以很好地实现以上策略延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。

为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性这些都需要采用Internet信息技术 本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理 阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成在这样的一个环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。

集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段这是供应链管理发展的必然趋势 第五节 供应链链管理在我国国企业中应用用的意义与要要点研究供应链管理理对我国企业业实现"两个个转变"、彻彻底打破"大大而全、小而而全"、迅速速迈向国际市市场、提高在在国际市场上上的生存和竞竞争能力都有有着十分重要要的理论与实实际意义尤尤其从我国目目前许多企业业的运作方式式来看，供应应链管理的研研究与实践是是十分必要的的例如，大大型百货商场场看起来气势势不凡，然而而其内部却是是作坊式的管管理模式，各各个部门单独独进货，各有有各的进货渠渠道这不仅仅加大了进货货成本，而且且使整个企业业失去了抵御御市场变化的的能力，没有有发挥集团公公司应有的优优势连锁经经营是国际零零售业的一种种行之有效的的经营方式，然然而我国许多多模仿建立起起来的连锁公公司却半路夭夭折，原因就就在于连锁商商店不连锁，名名为连锁，实实则各自为政政，根本没有有发挥连锁经经营的长处。

此此间的原因是是多种多样的的，观念落后后、管理模式式跟不上时代代发展就是其其中一个主要要原因服务务企业尚且如如此，制造企企业的供应链链应用情况就就更差了从从服务业企业业的单独进货货、制造业的的大而全、小小而全等现象象，可以看出出我国企业界界还没有构成成真正意义上上的链，仍是是铁路警察--各管一段其其结果是使我我国企业失去去竞争实力 国际上对供供应链管理的的早期研究主主要集中在供供应链的组成成、多级库存存、供应链的的财务等方面面，主要解决决供应链的操操作效率问题题近来的研研究主要把供供应链管理看看作一种战略略性的管理体体系，研究扩扩展到了所有有加盟企业的的长期合作关关系，特别是是集中在合作作制造和建立立战略伙伴关关系方面，而而不仅仅是供供应链的连接接问题，其范范围已经超越越了供应链出出现初期的那那种以短期的的、基于某些些业务活动的的经济关系，更更偏重于长期期计划的研究究 国内对对供应链管理理的研究才刚刚刚起步过过去国内企业业对供应链的的关注主要集集中在供应商商－制造商这这一层面上，只只是供应链上上的一小段，研研究的内容主主要局限于供供应商的选择择和定位、降降低成本、控控制质量、保保证供应链的的连续性和经经济性等问题题，没有考虑虑整个从供应应商、分销商商、零售商到到最终用户的的完整供应链链，而且研究究也没有考虑虑供应链管理理的战略性等等问题。

因此此，可以说目目前在我国还还没有形成真真正意义上的的供应链，供供应链管理的的研究与应用用都是很不够够的 为了了适应供应链链管理的发展展，必须从与与生产产品有有关的第一层层供应商开始始，环环相扣扣，直到货物物到达最终用用户手中，真真正按链的特特性改造企业业业务流程，使使各个节点企企业都具有处处理物流和信信息流的运作作方式的自组组织和自适应应能力因此此，对我国企企业传统制造造模式的改造造应侧重于以以下几个方面面： （1）供供应链管理系系统的设计怎怎样将制造商商、供应商和和分销商有机机地集成起来来，使之成为为相互关联的的整体，是供供应链管理系系统设计要解解决的主要问问题其中与与供应链管理理联系最密切切的是关于生生产系统设计计时间问题就就传统而言，有有关生产系统统设计主要考考虑的是制造造企业的内部部环境，侧重重点在生产系系统的可制造造性、质量、效效率、生产率率、可服务性性等方面，对对企业外部因因素研究考虑虑较少在供供应链管理的的影响下，对对产品制造过过程的影响不不仅要考虑企企业内部因素素的影响，而而且还要考虑虑供应链对产产品成本和服服务的影响供供应链管理的的出现，扩大大了原有的企企业生产系统统设计范畴，把把影响生产系系统运行的因因素延伸到了了企业外部，与与供应链上所所有的企业都都联系起来，因因而供应链管管理系统设计计就成为构造造企业系统的的一个重要方方面。

（22）贯穿供应应链的分布数数据库的信息息集成对供供应链的有效效控制要求集集中协调不同同企业的关键键数据所谓谓关键数据，是是指订货预测测、库存状态态、缺货情况况、生产计划划、运输安排排、在途物资资等数据为为便于管理人人员迅速、准准确地获得各各种信息，应应该充分利用用电子数据交交换（EDII）、Intternett等技术手段段实现供应链链的分布数据据库信息集成成，达到共享享采购订单的的电子接受与与发送、多位位置库存控制制、批量和系系列号跟踪、周周期盘点等重重要信息 （3）集成成的生产计划划与控制模式式和支持系统统供应链上上各节点企业业都不是孤立立的，任何一一个企业的生生产计划与控控制决策都会会影响到整个个供应链上其其他企业的决决策，因此要要研究出协调调决策方法和和相应的支持持系统运用用系统论、协协同论、精细细生产等理论论与方法，研研究适应于供供应链管理的的集成化生产产计划与控制制模式和支持持系统 （44）适应供应应链管理的组组织系统重构构现行企业业的组织既然然都是基于职职能部门专业业化的，基本本上适应可制制造性、质量量、生产率、可可服务性等方方面的要求，但但不一定能适适应于供应链链管理，因而而必须研究基基于供应链管管理的流程重重构问题。

为为了使供应链链上的不同企企业、在不同同地域的多个个部门协同工工作以取得整整个系统最优优的效果，必必须根据供应应链的特点优优化运作流程程，进行企业业重构，确定定出相应的供供应链管理组组织系统的构构成要素及应应采取的结构构形式 （55）研究适合合我国企业的的供应链绩效效评价系统供供应链管理不不同于单个企企业管理，因因而其绩效评评价和激励系系统也应有所所不同新的的组织与激励励系统的设计计必须与新的的绩效评价系系统相一致IBM的供应链链管理供应链管理的实实现，是把供供应商、生产产厂家、分销销商、零售商商等在一条供供应链上的所所有节点企业业都联系起来来进行优化，使使生产资料以以最快的速度度，通过生产产、分销环节节变成增值的的产品，到达达有消费需求求的消费者手手中这不仅仅可以降低成成本，减少社社会库存，而而且使社会资资源得到优化化配置，更重重要的是通过过信息网络、组组织网络实现现了生产及销销售的有效连连接和物流、信信息流、资金金流的合理流流动 计算算机产业的戴戴尔公司在其其供应链管理理上采取了极极具创新的方方法，体现出出有效的供应应链管理比品品牌经营更好好的优越性戴戴尔公司的成成功为其他电电脑厂商树立立了榜样，使使他们目睹了了戴尔公司的的飞速成长过过程。

作为戴戴尔的竞争者者之一，IBBM过去倾向向于根据库存存来生产计算算机，由于其其制造的产品品型号繁多，常常常发现在有有的地区存储储的产品不合合适，丧失了了销售时机计计算机业面临临的另一问题题是技术上的的日新月异，这这意味着库存存会很快过时时，造成浪费费为解决这这些问题，IIBM和产业业界的其他众众多计算机厂厂商正在改变变其供应链，使使之能够适应应急剧变化的的市场环境图图2-8是IIBM公司在在欧洲业务的的供应链 通过实施供供应链管理，IIBM公司生生产的盲目性性得到避免，完完整的欧洲区区供应链管理理系统所带来来的益处是：：帮助IBMM随时掌握各各网点的销售售情况，充分分了解、捕捉捉与满足顾客客的真正需求求，并且按照照订单制造、交交货，没有生生产效率的损损失，在满足足市场需求的的基础上，增增进了与用户户的关系；能能全面掌握所所有供应商的的详细情况；；合理规划异异地库存的最最佳水平；合合理安排生产产数量、时间间以及运输等等问题；合理理调整公司的的广告策略和和价格政策；；网上定货和和电子贸易；；可随时把电电脑的动态信信息告诉每一一位想了解的的顾客；并减减少了工业垃垃圾和制造过过程对环境的的破坏。

 第三章 业务外外包与扩展 第一节 企企业核心竞争争力企业传统企业通通过纵向一体体化实现对资资源的直接控控制，适合于于市场环境相相对稳定的情情况，企业通通过规模效益益得到发展但但是在强调快快速满足用户户需求的今天天，拥有大量量的子公司、设设备或雇佣大大量的职工并并不一定能达达到此目的，相相反，这种对对原材料-制制造-分销--销售全过程程控制的管理理模式已经不不再具有吸引引力在当前前这样一个竞竞争世界中，企企业欲获得竞竞争优势，必必须从企业与与环境特点出出发，培育自自己的核心竞竞争力供应应链管理强调调的是把主要要精力放在企企业的关键业业务（企业核核心竞争力）上上，充分发挥挥其优势，同同时与全球范范围内的合适适企业建立战战略合作关系系，企业中非非核心业务由由合作企业完完成，这就是是所谓的业务务外包（Ouutsourrce）实实施供应链管管理的企业可可以通过业务务外包，获得得比单纯利用用内部资源（IInsourrcing）更更多的竞争优优势，在业务务外包的基础础上产生了一一种新的企业业组织结构形形式-扩展企企业本章在在界定核心竞竞争力涵义的的基础上，主主要讨论企业业业务外包策策略，并研究究了供应链环环境下的扩展展企业问题，对对扩展企业的的理论进行了了详细阐述。

第一节 企业核心竞争力随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡其关键资源也由资本转变为信息、知识和创造力技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力企业资源包括内部资源和外部资源两个方面取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但在谁可以获取这些资源的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差异性因此，决定稀缺资源获取和利用上?quot;异质性，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源（内部资源与外部资源的整合）便具有了企业特征所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。

因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点一、现代企业竞争特征的分析 当今企业竞争基本上是一个动态的过程企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化在这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个特征：（1）竞争对象的不断开创与抵消企业参与市场竞争，所凭借的资本是本企业的竞争特色，企业必须创造出与竞争者的不同之处，才能在激烈的竞争中立于不败之地但是，任何一个特色或资源，都不能永远维持不变为此，企业必须不断开创出新的竞争特色以汽车为例，日本汽车业早在能源危机之前，就率先推出省油小汽车，并且只需要4~5年的时间就能开发出新的车型，他们因而就能在世界汽车市场占有一席之地可见，企业只有在原有竞争优势抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之地 （2）竞争的焦点不断转移与改变一般企业成立之初，关注的焦点大多为产品，只要产品好，顾客就会上门购买等到企业进入成长阶段，企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上然而，以竞争者为焦点，具有一定的盲目性因为企业所处的外界环境在变化，会产生许多市场机会，企业不应只将自己局限于现在，而忽略了未来的发展潜力。

于是，在产品处于成熟阶段，企业会将焦点转移到新的市场机会，。