论工程项目管理中的成本管理和协议管理

论工程项目管理中的成本管理和协议管理 摘要:成本管理和协议管理是工程项目管理的关键和主干,二者存在着亲密的关系协议管理中需要有成本意识,要实现协议管理中的成本控制;一样,成本管理也需要对协议进行规范,科学合理的协议管理有利于实现对工程成本控制的最终目标因此,工程项目管理中必需要处理好成本管理和协议管理的关系,进而共同提升工程项目管理的水平 　　关键词:工程项目管理 成本管理 协议管理 相互渗透　　工程项目管理是把“经过项目经理和项目组织的努力,利用系统理论和方法对组织的进行计划、组织、指挥、控制,意在实现项目标特定目标的管理方法体系”用于工程项目目前工程项目标规模越来越大,组织越来越复杂,任何一个工程项目往往全部会包括到安全、质量、进度、成本、协议等很多方面对应地,安全管理,质量管理,进度管理,成本管理,协议管理组成了工程项目管理的关键部分上述这些方面的管理的关键和主干就是成本管理和协议管理　　成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的代价成本管理是指在满足质量、工期等协议要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,经过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能降低成本费用的一个必须的项目管理过程。

获取效益是企业经营的本质表现,成本管理影响着其项目盈利空间的大小由此,成本管理在工程项目管理中含有很主要的地位,它不但是项目管理的本质,更是项目管理的关键能够说,安全管理、质量管理,进度管理、协议管理全部是为了防范因为片面强调减小成本而忽略协议管理成本投入,盲目追赶进度,忽略施工安全和工程质量而造成法律代价的激增,进而从长远的整体性角度提升项目标盈利空间　　协议是平等主体的自然人、法人、其它组织之间设置、变更、终止民事权利义务关系的协议协议管理是指在法律对协议的规范和指导下,从合作方的初步选定开始到协议谈判、协议签署、协议推行直至终止的全过程的、系统的管理履约管理、变更管理、索赔管理争议的处理等全部是协议管理的关键内容科学规范的协议管理能够维护甲乙双方的正当的正当权益,使协议双方愉快地推行各自的义务,建立良好的协作关系,降低协议纠纷,促进工程项目顺利实施,最终实现工程成本的控制目标　　协议管理则是上述其它项目管理组成部分的依据和确保工程项目管理的关键要素如质量、进度、安全、范围、成本等原因往往全部是经过协议进行规范的,对整个工程项目标管理就是对相关协议的管理因此,应该认识到协议管理对于工程项目及其成本控制的主要意义,利用协议规范成本管理。

经过关注工程项目管理中的成本管理和协议管理这两个关键要素,合理处理好成本管理和协议管理的关系,既重视协议管理的成本控制,又重视成本管理的协议规范,从而提升工程项目管理的水平　　1 协议管理中的成本控制　　协议价格水平直接影响工程造价的高低在协议管理中也需要有成本意识,尤其是在项目早期和项目收尾阶段在签订协议的时候,要灵活利用多种谈判技巧和协议价格确定方法,提升工程项目协议管理效益,在项目收尾阶段,要提升索赔意识,拓宽利益空间　　1.1 掌握项现在期阶段的协议价格方法,降低价款成本 “招标谈判”法是很多协议项目标价格全部采取的常见方法尤其是对于部分市场相对宽松,可供选择厂家较多,需要较大而消耗稳定集中的材料、配件,可充足利用买方市场的优势,实施招标采购,利用供方的竞争,实施“货比三家”达成质优价廉的目标,同时也可避免因为独家供给而带来在价格、货款上被牵着走的被动局面[1]　　“一调两审”法一调指的是需要签署协议的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查;两审中的一审是指协议详细承接单位和对方的初谈,二审是指由协议管理科召集相关单位和对方正式谈判这么经过一次调研两次审价,能够将协议价款压低到最低程度。

　　“成本分解”法在实践中,工程项目协议签署时,常常会出现这种情况:对方依据国家相关要求,提交自己认为很合理的预算报价,当进行洽谈时,对方以依据国家要求作为理由,而我们又没有充足的证据,对方是不会同意降价的在这种情况下,对于标的技术含量低,成本组成比较明确的协议,应采取“成本分解”的措施和对方谈判详细做法是:先让对方将标的分解报出价格组成明细,将人工、材料、设备、管理费等分开计算,然后逐项审查,每一项均给对方合理的价格,以审查后的价格作为基础,对照市场价和对方确定合理的价格采取此种方法,能够取得充足的理由使对方同意把价格降下来[2]　　“权力限制”法指的是在协议价格谈判中,对协议管理人员所拥有的可自主决定的范围给予一定的限制,在此范围内,协议管理人员能够自主决定,超出这个范围则须经主管领导同意后方能决定所谓权力限制法就是将相关部门认定的价格,作为领导授予的最高价格和对方摊牌,有意避开人情关系和技术工艺问题,和对方巧妙周旋,达成对方接收相关部门认定价格的一个协议价格谈判方法对于高科技含量较高的专业性和垄断性较强的项目协议,因为进行成本分解很困难或因承揽单位没有选择的余地,协议价格谈判往往很被动。

在这种情况下,可采取权力限制法使用该措施时,首先要取得领导的支持,其次应广泛搜集信息,确定一个实际可行的价格在洽谈过程中,多做耐心细致的说服工作,利用本单位的实力和市场优势打动对方,这么能够取得双方全部满意的效果[3]　　“不平衡报价”法是指在总报价基础不变的情况下,调整内部各子项的单价,争取实现既不影响总报价、中标后又能够取得好的经济效益对先施工的子项单价可合适提升,后施工的子项单价合适降低,以利于资金周转和增加资金时间效益;估量以后工程量可能增加的子项单价可合适调高,而工程量可能降低的子项单价可合适降低,从而增加工程项目总收入[4]　　1.2 树立项目收尾阶段的索赔意识,拓宽利益空间 索赔是指因为协议一方违约而使对方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用赔偿要求很多工程项目中成功的索赔成为项目管理获取收益的主要路径很多有经验的项目管理者很熟悉“中标靠低价,赢利靠索赔”的策略,因此索赔应在工程项目协议管理中受到高度重视因此,协议管理者应该熟悉索赔的类型,主动拓宽协议的利益空间索赔按不一样的标准有不一样的分类按索赔依据分类,可分为协议内索赔、协议外索赔、道义索赔协议内索赔是能够直接在协议条款中找到依据。

这种索赔处理轻易部分;协议外索赔是索赔的依据难以在协议条款中找到但可从协议条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据;道义索赔是指在协议内外全部找不到依据或法律依据但从道义上能够取得支持而提出的索赔,这种索赔成功的前提通常是业主对项目负担方的工作很满意,项目负担方损失很大,业主预期双方未来会有更长远的合作按索赔目标分类,可分为工期索赔和费用索赔其中工期索赔是对因非项目方本身原因造成的工程拖期,项目方有权要求业主延长工期避免后续的违约和误期罚款费用索赔是因为业主的违约责任给项目方造成经济上的损失,项目方要求业主给经济赔偿的索赔　　 您身边无偿贴心的教授　　当然,索赔必需有合理的动因才能取得支持通常来说只要是业主的违约责任造成的工期延长或工程项目费用的增加工程项目负担方全部能够提出索赔常见的业主违约包含业主未立即提供施工图纸、未提供合格场地、业主指令错误、延迟付款等索赔也必需有对应的证据支持协议或工程程序中对索赔的依据也应有明确的要求提出索赔的关键依据应该是充足的证据和具体的统计,缺乏任何一项材料,业主全部有权拒绝项目方的索赔索赔的证据包含业主指令、会议纪要、来往信件、备忘录、工程进度计划表、技术文件、施工图纸、照片、施工统计、多种采购发票、业主工程师签字的日工单和施工方案等。

[5]因此,充足利用业主协议中留下的“开口”点,依据施工过程中搜集的证实资料,利用业主变更设计等时机,在结算中争取主动,必须时进行索赔,能够拓宽利益空间,从而实现另一个意义上的协议管理中的成本控制向业主索赔和业主对项目方的反索赔是协议给予双方的正当权利但发生索赔事件并不意味着双方一定要诉讼或仲裁索赔是在协议实施过程中的一项正常的协议管理活动,大多能够经过协商谈判和调解等方法得到处理,这么,也能够节省一定的诉讼精力和相关索赔成本的投入　　2 成本管理中的协议规范　　2.1 成本管理中协议规范之必须性 协议管理则是深化成本管理的突破口,项目成本管理中的成本项目全部可纳入项目标内外协议体系,成本管理需要适当的正当有效的协议规范　　伴随经济活动中合作的多元化,依据企业推行项目管理的要求及“算管结合、算为管用”的标准,企业重视内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场等内部市场的建设项目经理部和这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系,一切全部以经济协议为基础,它们以外部市场通行的市场规则和企业内部对应的调控手段相结合的标准运行,组成辐射型项目成本核实体系项目内外的经济活动,全部直接或间接地影响项目标成本。

[6]协议履约的过程,实际上就是成本发生和成本控制的过程而项目管理要求以总包协议为行动纲领,各分包协议及内部协议中各项经济条款要服从于总包协议,同时必需满足成本控制的要求为此,有必须形成以协议管理为关键的成本管理体系,各级协议的签署必需满足成本控制的总要求,经过强化协议管理,以加强和完善成本管理来进行工程管理　　2.2 成本管理中协议规范之详细方法　　2.2.1 加强协议条款签署管理,做好成本预计预控 不论从协议管理的角度出发,还是从成本预控预计的角度出发,全部必需签署好协议,合理确定协议需要的各项指标成本管理的首要工作是搞好成本预计多种协议(包含各作业层施工协议、劳务协议、材料协议、机械设备租赁协议、构件加工协议等)一经签署,的消耗就基础落实,计划成本就成定数,所以,项目实施前多种协议的签署直接地表现成本预计的结果　　2.2.2 强化协议履约过程管理,全时段有效控制成本 成本控制的过程实质就是协议的履约过程加强协议的履约管理,能够提升成本控制的质量,使成本的预控预计落到实处为此,要依据各类协议中表现的成本预计结果及本身管理水平,编制具体的成本计划及切实可行的降低成本方法,细化管理责任,落实到人。

要以项目经理牵头,项目核实员为主,项目其它人员共同参加,各负其责,建立健全成本管理的各项基础工作要建立以落实责任制为手段,以降低成本提升经济效益为目标的成本分析和考评体系[7]　　2.2.3 建立协议履约考察机制,有效掌握项目标成本结果 为确保经过加强严格的协议管理实现有效控制成本的目标,在协议履约终了时,要对协议履约结果进行全方面考评,真正落实各个岗位管理人员的责、权、利对管理者、责任人进行考评,严格兑现奖惩,方便对项目标成本结果了然于胸　　参考文件:　　[1]张爱宁.国际许可协议价格谈判技巧[J].律师.1999(6).　　[2]赵界欢.浅谈加强工程项目协议管理[J].科技信息(科学教研).2021(26).　　[3]高程.企业协议管理的方法和方法[J].内蒙古煤炭经济.2021(1).　　[4]唐素蓉.施工企业工程项目成本管理[J].铁路工程造价管理.2021(1).　　[5]陈启明.大型建设项目标协议谈判和协议管理[D].对外经济贸易大学硕士学位论文.2021.　　[6]郝玉柱.以协议管理为突破口.深化项目成本管理.施工企业管理.2021(9).　　[7]林波.浅谈施工企业的项目成本管理和协议管理.科技信息(学术研究).2021(14).　　本文系河北省建设厅项目“工程项目成本管理模式创新研究”(编号2021—215)阶段结果　　 您身边无偿贴心的教授 。