华立集团思想管理的建设

目 录第一部分分：使命命愿景２２1、使命命愿景３３2、整体体业绩４４3、运行行效率４４4、市场场地位５５5、资金金来源５５6、管理理者责任任６7、员工工的成就就７第二部分分：战略略路径８８1、培育育长期顾顾客８2、发育育核心能力８3、创造造商业价价值１００4、掌控控关键因因素１００第三部分分：组织织效率１１２1、华立立集团组组织结构构１２2、华立立集团决决策系统统１２3、集团团公司职职能部门门１３4、母子子公司管管控模式式１３5、目标标管理体体系１４４6、财务务管理体体系１５５7、信息息管理体体系１５５8、风险险管理体体系１６６第四部分分：激活活队伍１１７1、培育育组织文文化１７７2、落实实责任主主体１８８3、强化化用人标标准１９９4、建立立考核制制度１９９5、完善善薪酬体体系２００华立集团团思想建建设纲要要（讨论稿稿）经过几十十年的奋奋斗，尤尤其是经经过持续续的观念念更新与与组织变变革，华华立集团团在传统统的电能能表行业业取得了了巨大的的成功面向未未来，华华立集团团希望到到20110年实实现经营营规模3300亿亿元的目目标，将将华立建建成全球球一流的的电力设设备制造造商和具具有国际际竞争力力的跨国国公司。

为此，华华立集团团在产品品经营的的基础上上，运用用资本经经营的杠杠杆，谋谋求产业业地位，进进入产业业经营的的阶段，即即所谓“创世界界名牌、、树百年年华立” 从“产品品经营”走向“产业经经营”，对华华立集团团来说，意意味着要要实现三三大转变变，即从从传统企企业向现现代企业业转变、、从传统统产业向向高新技技术产业业转变、、从中国国式的带带有计划划经济痕痕迹的企企业向具具有国际际竞争力力的跨国国公司转转变；也也意味着着一系列列内部的的经营创创新与管管理变革革，这对对华立集集团是一一个严峻峻的挑战战面向未来来，华立立集团在在经营和和管理的的许多方方面，亟亟待全面面改进与与系统提提升我我们必须须集中精精力，在在成功的的关键上上发力，才才能从根根本上摆摆脱现实实困境，打打开未来来之门我们必必须从华华立集团团未来的的使命愿愿景、可能的的战略路路径、组织运运行效率率、以及用用人激励励等四个个层面上上做出系系统思考考，确立立华立集集团的价价值立场场和系统统做事原原则，即即所谓的的思想建建设为为此，本纲要将将包括四四个部分分内容：：第一部部分：使使命愿景景；第二二部分：：战略路路径；第第三部分分：组织织效率；；第四部部分：激激活队伍伍。

第一部分分：使命命愿景面向WTTO，中中国产业业界必须须完成两两个任务务才能融融入全球球经济运运行体系系，参与与国际分分工和国国际合作作这两两项任务务就是：：完成产产业结构构重组、、发育职职业经理理人队伍伍由此此而论，中中国产业业界在产产业结构构重组的的过程中中，存在在着大量量的“产业经经营”或“资本运运作”的机会会和空间间这对对华立来来讲是千千载难逢逢的机会会，我们们必须顺顺应这种种大势，确确立华立立集团的的使命愿愿景从从而使得得华立集集团能够够依靠使使命愿景景的牵引引，顺势势而上谋谋求未来来的迅速速发展与与扩张同时，我我们也应应该看到到，华立立集团能能否顺应应这一潮潮流，获获得高速速发展，取取决于我我们有无无足够的的勇气，去去顺应天天道，确确立使命命；取决决于我们们能否依依靠有效效的战略略与组织织，以及及用人激激励机制制，去集集聚优秀秀人才，发发育出有有系统思思考能力力与综合合解决问问题能力力的经营营管理者者团队否则，我我们将失失去迅速速发展的的机会，被被未来的的产业发发展大势势所湮没没、所淘淘汰一一句话，华华立集团团必须顺顺应大势势，确立立使命，在在使命愿愿景的牵牵引下，发发育优秀秀的经营营管理者者团队，去去实现我我们的使使命。

首先我们们必须明明确我们们的使命命愿景，然然后围绕绕着使命命愿景的的具体内内涵，确确立起我我们一系系列的价价值立场场与系统统做事原原则，确确立起华华立集团团的公理理，确立立起各级级经营管管理者以以及全体体员工的的基本行行为规范范，从而而保证整整个集团团各部门门、各子子产业、、各职务务、各环环节的行行为和活活动能够够满足“系统一一致性”的要求求，合乎乎华立集集团统一一的价值值立场和和系统做做事原则则，确保保共同的的使命愿愿景的实实现围围绕着使使命愿景景，华立立集团的的价值立立场与系系统做事事原则的的结构如如下图所所示：使命愿景运行效率整体业绩市场地位资金来源管理者责任员工的成就图一：价值立场与系统做事原则结构图1、使命命愿景未来是高高度不确确定的，我我们无法法在预测测的基础础上采取取行动，我我们只能能相信哲哲人们的的说法：：“预测未未来的最最好办法法就是创创造未来来”我们们只能依依靠价值值主张和和创造价价值的能能力，去去捕捉未未来中国国产业变变局中的的机会从另外外一个角角度说，我我们不是是单个人人去捕捉捉未来变变局中的的机会，我我们是整整个集团团共同捕捕捉未来来变局中中的机会会因此此，我们们从现在在起就必必须确立立起共同同的使命命愿景，确确立起相相应的价价值主张张以及系系统做事事原则，以以此来建建立我们们共同的的信念，激激励和约约束我们们每一个个员工、、每一个个干部、、每一个个领导，为为共同的的使命愿愿景做出出持续不不断的努努力，使使使命愿愿景成为为我们共共同的追追求、共共同的承承诺并转转化为我我们共同同的行为为。

我们华立立集团全全体员工工有一个个共同的的心愿：：“创世界界名牌，树树百年华华立”，这是是我们的的根本利利益和终终极价值值这是是华立对对自身的的发展方方向和目目标的定定位，构构成了华华立理念念最基本本的出发发点，我我们不满满足于现现已取得得的成就就，立志志成为世世界一流流的跨国国公司，使使华立成成为世界界知名品品牌，华华立要成成为“百年老老店”，而不不是昙花花一现我们希希望我们们以往的的一切努努力不会会付之东东流，我我们希望望后来者者能够前前赴后继继发展我我们共同同的事业业，我们们希望华华立的事事业能够够与时俱俱进，为为后人、、为社会会、为中中华民族族增进福福祉我我们不希希望今天天的华立立人和今今后的华华立人背背叛自己己的事业业，我们们相信只只要我们们今天的的华立人人能够共共同做出出承诺，并并真心实实意地做做出努力力，我们们的愿望望是一定定能够实实现的为实现共共同的使使命愿景景，我们们希望今今天的华华立人做做出认真真的思考考与慎重重的选择择，真正正弄清楚楚我们今今天的选选择对华华立的未未来将意意味着什什么，对对每个人人的未来来又意味味着什么么进而而围绕着着这个终终极的价价值和最最高的理理想，我我们必须须系统地地做出思思考和安安排，确确立我们们系统的的价值观观和做事事原则。

我们的的各级领领导干部部将不折折不扣地地去贯彻彻和落实实这些系系统的价价值观和和做事原原则，确确保高度度分散的的各项活活动，以以及每个个人的行行为能够够合乎我我们的价价值立场场和系统统做事原原则，最最终实现现我们的的使命愿愿景要想“创创世界名名牌，树树百年华华立我们们就必须须完成三三个转变变，即从从传统企企业向现现代企业业转变、、从传统统产业向向高新技技术产业业转变、、从中国国式的带带有计划划经济痕痕迹的企企业向具具有国际际竞争力力的跨国国公司转转变在在21世世纪前110年，我我们的战战略目标标是建立立具有国国际竞争争力的跨跨国公司司，在核核心业务务上成为为全球最最强的企企业，达达到3000亿元元的销售售规模这个战战略目标标进而规规定了华华立集团团未来必必须要有有足够的的扩张性性和成长长性；规规定了华华立集团团必须将将产品经经营与产产业经营营有效地地结合起起来；规规定了华华立集团团的人力力资本将将处于优优先的地地位，依依靠企业业家群体体及优秀秀的经营营管理者者团队，创创造性地地去捕捉捉产业中中快速乃乃至跳跃跃性的发发展机会会；同时时创造性性地处理理好经营营战略上上的创新新与组织织管理上上的高效效之间的的均衡关关系，以以及与此此相关的的一系列列关系。

2、整体体业绩华立集团团未来的的成败，很很大程度度上取决决于我们们能否聚聚集足够够多、足足够好的的顾客在为顾顾客做贡贡献的同同时，充充分利用用各种资资源，提提高运营营效率与与经济成成果；进进而不断断地提升升集团的的整体功功能，满满足顾客客不断发发展的期期望，获获取更高高的商业业价值或或商业利利润因因此，我我们必须须按上述述成败的的关键过过程，确确立起完完善的经经济机能能，将集集团各产产业、各各部门的的努力与与员工个个人的努努力融汇汇成一种种共同的的努力虽然，集集团内每每个部门门与成员员的贡献献是不同同的，但但是我们们必须融融成一个个整体，产产生出一一种整体体的业绩绩，发挥挥出强大大的协同同效应整体业绩绩或“最终经经济成果果”，集中中体现在在“利润”或“净值报报酬率”指标上上利润润是一个个客观理理性指标标，它从从根本上上检验我我们以往往经营与与管理的的各项具具体举措措是否正正确得当当，检验验我们是是否有理理由继续续存在下下去，检检验我们们是否还还可以继继续获得得资本市市场的支支持华立集团团必须满满足资本本市场对对一个企企业提出出的利润润要求，包包括主营营业务收收入总额额、收入入增长率率、净值值报酬率率以及控控制利润润增长的的能力。

对资本本市场而而言，企企业就是是挣钱的的机器，不不能带来来利润的的企业，无无疑是一一堆废物物而不具具有其存存在价值值因此此，如果果我们不不能满足足资本市市场进而而股东的的利益要要求，就就难以产产生企业业的市场场价值或或品牌价价值，就就难以满满足优秀秀人才加加盟一个个企业的的利益要要求，也也难以获获取扩大大再生产产所需要要的资本本金我们必须须把创造造整体业业绩作为为公理，作作为各子子产业、、各部门门运行的的基准，作作为每个个华立员员工的行行为规范范每个个部门、、每个员员工都必必须充分分考虑本本职工作作与最终终成果的的关系；；必须充充分认识识到检验验称职与与否的客客观标准准，存在在于最终终成果之之中；每每项工作作都必须须经得起起最终成成果的检检验，从从根本上上摒弃不不创造价价值的工工作3、运行行效率效率是产产业社会会唯一“绝对正正确”的原则则，产业业社会有有效性的的本质命命题是“决策与与协同”：即按按照共同同的价值值主张，进进行系统统的决策策，按照照共同的的决策，展展开整体体的协同同系统的决决策属于于“面向未未来的高高层次”决策未来存存在着诸诸多变数数，我们们无法依依靠“事实证证明”，使所所有员工工相信决决策的正正确性，并并真心实实意地予予以贯彻彻落实。

我们只只能依靠靠“价值承承诺”的普遍遍性，以以及“价值理理念”本身的的合理性性，确保保决策的的有效性性华立集团团的基本本管理任任务，就就是要为为有效决决策确立立政治机机能，以以及相应应的伦理理基础与与组织基基础我我们要不不断地提提炼公司司的核心心价值理理念，从从而不断断强化全全体员工工对各项项组织决决策的信信念，充充满激情情地展开开协同，自自觉地执执行每一一项决策策；并利利用一切切机会打打破狭隘隘的部门门利益边边界，按按整体业业绩最大大化的要要求理顺顺各部门门的关系系，完成成面向市市场的各各部门之之间的价价值排序序价值理念念的整体体水准，决决定了华华立集团团的整体体决策能能力，以以及等级级结构条条件下的的“决策/执行”秩序的的建立，即即政治机机能的建建立从从这个意意义上说说，一个个组织只只能在共共同价值值观允许许的范围围内成长长我们们要依靠靠强有力力的决策策体系与与组织秩秩序，依依靠管理理者的才才能与智智慧，不不断完善善华立集集团内在在的产业业结构、、资本结结构、组组织结构构和人员员结构，提提升业务务竞争能能力与服服务能力力，降低低综合成成本与费费用；并并使整个个运行体体系及业业务流程程保持顺顺畅，使使整个协协同过程程具有创创新与变变革的活活力。

由由此来获获取更大大的价值值或经济济成果，创创造一种种经济剩剩余，激激励与约约束全体体员工在在自律与与合作精精神的基基础上，为为整体运运行效率率的提高高做贡献献进而而，把提提高整体体运行效效率，同同员工在在权益上上的满足足联系起起来，使使员工不不断从富富有成效效的工作作中获得得成就，以以及相应应的物质质报偿与与人事待待遇上的的好处依靠强强有力的的绩效目目标导向向去避免免或削减减那些不不创造价价值的“寄生性性”费用开开支4、市场场地位市场地位位是华立立集团在在产业社社会中的的立身之之本，是是获取社社会资源源或收入入来源的的基础丢掉市市场地位位，等于于失去未未来生存存与发展展空间在未来来的竞争争中，华华立集团团必须依依靠组织织内在的的力量，确确立我们们在产业业价值链链上的位位置，清清晰战略略经营领领域，强强化核心心竞争能能力，维维持在顾顾客心目目中的地地位我我们必须须以市场场占有率率与顾客客占有率率为导向向，与对对手展开开竞争或或合作必须聚聚集组织织内在的的力量，去去聚集与与发展顾顾客，深深化与顾顾客群的的联系我们要把把资源有有效地配配置在集集聚和发发展顾客客群落的的业务机机会上，配配置在服服务品质质提高的的商业举举措上，不不断地深深化经营营业务体体系的结结构，不不断地超超越竞争争对手，使使市场地地位的强强化与经经营能力力的强化化统一起起来。

我们要明明确市场场地位是是由顾客客而不是是由其他他主体决决定的，要要通过对对顾客的的贡献，来来强化市市场的地地位；我我们要通通过顾客客的满意意，确立立起华立立集团品品牌的地地位，有有效地在在更大规规模条件件下，实实现主营营业务收收入的快快速增长长使业业绩增长长与顾客客满意统统一起来来我们要不不断激励励与约束束各级管管理者及及全体员员工，改改变工作作作风与与工作方方向，全全力以赴赴地解决决顾客的的问题，不不折不扣扣地解除除顾客的的疑虑，真真心实意意地帮助助顾客实实现其追追求与目目标使使顾客满满意与员员工队伍伍的有效效管理统统一起来来5、资金金来源华立集团团未来的的发展，很很大程度度上取决决于技术术创新，取取决于持持续的资资本投入入及其投投入规模模我们们必须依依靠有计计划的市市场开发发能力，以以及对“投入/产出”过程进进行有效效管理的的能力，确确保未来来资金的的来源我们必须须基于对对未来集集团产业业格局的的规划，进进行“集中化化超前”投资，根根本上突突破产业业升级的的瓶颈，以以支持前前方业务务部门迅迅速集聚聚有潜质质的客户户通过过各业务务单位迅迅速打开开“机会窗窗”，发展展新业务务、新产产品，以以及提升升服务品品质与价价值，提提高获利利能力，扩扩大经济济成果。

我们必须须在组织织上确保保投资规规划的完完整性与与权威性性，以避避免“投入不不足”与“投入分分散”造成未未来资金金来源的的枯竭投入不不足，使使我们无无法及时时集聚起起足够多多、足够够好的顾顾客群，确确立竞争争地位，超超越竞争争对手投入分分散，使使我们无无法及时时优化产产业结构构，无法法把有限限的资源源集中于于所联系系的顾客客，在顾顾客心目目中确立立不可替替代的价价值地位位我们必须须充分估估计市场场的实际际需求、、可能的的商业价价值，以以及实际际运行效效率，按按系统的的战略规规划进行行分阶段段投入，确确保阶段段性投资资计划或或预算落落到实处处以免免由于投投资阶段段性过量量，造成成前置成成本过大大，使未未来市场场化努力力变得毫毫无意义义，使相相关者的的利益难难以兼顾顾我们必须须充分考考虑到面面向未来来所需要要的投资资力度与与规模，必必须在更更广泛的的范围内内寻求投投入资本本的来源源，以及及投入资资本的形形式我我们要以以共享价价值链的的方式吸吸纳外部部投资，特特别是战战略投资资者，以以深化了了的资本本结构及及其更高高的运行行效率，拓拓宽获得得战略投投资的渠渠道6、管理理者责任任确保华立立集团的的使命愿愿景得以以实现，关关键的一一环就是是激活管管理者队队伍，使使各级管管理者率率先在价价值理念念的牵引引下，提提高承担担责任的的意愿与与承担责责任的能能力。

管理人员员的基本本职责是是，使所所担任的的职务价价值充分分发挥出出来，不不断地激激励、约约束、指指导与帮帮助下属属成长，以以及出色色地完成成工作、、实现绩绩效目标标，为整整体业绩绩做贡献献我们必须须竭尽全全力使各各级管理理者与最最终的经经济成果果挂钩，确确立起业业绩标准准与价值值创造标标准从从根本上上否定单单纯依靠靠职务、、而不是是依靠职职务工作作的出色色表现与与实际贡贡献，获获取报偿偿每个管理理者必须须以更高高的绩效效目标与与创造价价值的能能力，并并经过系系统的评评价获取取对等的的报偿，包包括经营营管理上上的成就就，利益益分配与与职务晋晋升等人人事待遇遇上的好好处以以此来避避免管理理阶层的的平庸化化，避免免管理职职位的过过度膨胀胀，避免免管理阶阶层对权权利的掠掠夺华立以往往的教训训告诉我我们，没没有制约约的激励励对企业业往往是是有害的的，没有有监督制制约的权权力更加加有害，监监督过度度对企业业同样有有害要要处理好好监督与与权力、、监督与与效率的的对立统统一关系系我们要在在组织上上明确界界定各管管理职位位的责任任边界，以以及相应应的职能能与资源源使每每一级管管理者能能够对各各自的目目标任务务、以及及横向协协同做出出明确的的承诺。

我们要要依靠看看得见摸摸得着的的可衡量量标准，约约束与激激励各级级管理者者成为诚诚实守信信、善于于价值创创造的一一代职业业经理人人我们要在在制度上上明确各各级管理理阶层行行使权力力的基准准，确保保各级管管理者在在制度允允许的范范围内行行使权力力，确保保权力行行使的结结果合乎乎公正；；以此形形成相应应的社会会机能，防防止权力力的截留留与滥用用，防止止政治机机能的恶恶化我们要在在制度上上明确各各级管理理阶层的的权益基基准与退退出基准准，确保保落伍者者及时退退出权力力中心，避避免人身身依附或或帮派体体系的产产生，避避免政治治过程、、乃至玩玩弄权术术现象的的产生我们相信信管理者者本质上上是自我我引导的的，管理理工作的的有效性性必须基基于高度度的自律律与创新新精神只有依依靠管理理者的自自觉行为为与首创创精神，才才能应对对高度复复杂的工工作过程程、动荡荡不定的的外部环环境与不不断深化化的顾客客需求我们主张张对管理理者实行行高工资资报酬与与高工作作绩效相相联系的的薪酬体体系，并并且承认认知识创创新能力力与企业业家创新新精神在在价值创创造中的的“绝对”意义与与作用以此来来激励每每一个管管理者努努力，不断断适应变变化了的的商业环环境与顾顾客需求求；并充充满智慧慧与热情情地驱使使全体员员工为顾顾客做贡贡献。

我们要让让各级管管理者真真正懂得得，获取取“高工作作绩效”的有效效途径，在在于选拔拔与培养养一支富富有责任任心的员员工队伍伍，在于于建立“计划—执行”的价值值体系，在在于提炼炼与传播播统一的的价值文文化，在在于自身身修炼与与道德水水准我我们提倡倡“经理人人管人事事，经理理人管文文化”，每一一级管理理者都要要身体力力行，加加强团队队建设和和员工培培养，努努力培育育基于以以“诚信”为标准准的企业业文化，营营造“简简单单单做人人、踏踏踏实实做做事”的良好好氛围7、员工工的成就就组织有效效的员工工队伍，是是华立集集团的财财富，是是价值创创造的源源泉我我们要创创造机会会，让每每个员工工都能在在有组织织的价值值创造过过程中，成成就共同同的事业业，实现现个人的的价值，都都能依靠靠不断发发展的共共同事业业，追求求个人职职业生涯涯的高深深境界我们必须须相信组组织的活活力或生生命力，存存在于组组织起来来的员工工队伍之之中，存存在于员员工队伍伍为顾客客创造价价值的普普遍意愿愿之中，存存在于每每个员工工天然人人格上的的潜能之之中有有组织的的努力，目目的就是是要激发发这种意意愿，获获取这种种人格上上的内在在力量。

我们要让让每一个个员工都都认识到到华立集集团的意意义与目目的，是是为了突突破个人人能力与与掌控资资源的客客观限制制我们们要随着着组织结结构的深深化、共共同事业业的发展展以及每每个员工工的成熟熟，适时时地提供供更大的的职务空空间与机机会，激激励每个个员工去去获取更更大的成成就我们要积积极帮助助每一个个员工从从复杂的的职务工工作体系系中找到到合适的的职位，充充分发挥挥每一个个员工的的长处；；不断提提升并承承认每一一个员工工的才干干，从而而提升个个人绩效效与整体体业绩使每一一个员工工真正感感受到自自我价值值的实现现，感受受到自己己在共同同事业中中的实际际价值与与存在意意义我们必须须让每一一个员工工清楚地地认识到到，组织织所能提提供的只只是一个个职位，组组织只能能向愿意意为整体体业绩持持续做贡贡献的员员工提供供职位；；组织所所能提供供的只是是职位的的机会，组组织只能能向有能能力并实实际创造造业绩的的员工，提提供更多多的机会会组织所提提供的每每一个职职位及其其机会，都都源于全全体成员员的共同同努力，源源于共同同事业的的发展以以及整体体业绩的的提高组织的的生命力力源于不不断提携携优秀员员工，淘淘汰落后后员工。

第二部分分：战略略路径使命愿景景是我们们的导向向和追求求，是我我们的理理想，是是我们的的未来华立集集团必须须脚踏实实地地、、创造性性地走向向未来必须立立足于现现实，依依靠企业业家群体体的创新新精神和和能力，借借助于资资本市场场的杠杆杆，捕捉捉产业结结构重组组中的战战略资源源和机会会，谋求求快速增增长和扩扩张同同时依靠靠战略机机会和资资源，牵牵引优秀秀人才，锤锤炼经营营管理者者团队，确确保战略略资源和和机会转转化为核核心业务务领域中中的产业业基础与与财富由此便便规定了了华立集集团在谋谋求未来来战略发发展过程程中必须须培育长长期顾客客，发育育核心竞竞争能力力，强化化核心业业务，健健全经营营模式，创创造商业业价值，掌掌控关键键因素1、培育育长期顾顾客选择与培培养长期期客户群群是华立立未来战战略的出出发点也也是我们们的基本本价值立立场，尽尽管未来来产业重重组的格格局难以以逆料，但但是有一一点可以以肯定，谁谁拥有顾顾客，谁谁就拥有有了整合合产业价价值链的的权力谋求产产业经营营的机会会和资源源在很大大程度上上取决于于我们经经营一个个产业和和整合一一条价值值链的能能力，而而其中核核心的内内容在于于我们经经营顾客客的能力力，在于于我们培培育长期期顾客的的能力，在在于我们们拥有长长期顾客客的数量量和质量量。

任何何不能有有效地集集聚顾客客并深化化与客户户关系的的企业都都难以立立足换换言之，只只要我们们能够集集聚起足足够多、、足够好好的顾客客群，就就能有效效地借助助于资本本市场的的杠杆以以及经营营创新的的力量，实实现产业业经营的的目标我们必必须把战战略发展展的路径径依赖确确定在我我们所选选定并长长期发展展的顾客客群上，以以此来约约束我们们的战略略发展方方向和资资本运作作的领域域，依靠靠我们选选定的客客户群以以及建立立起来的的价值链链来培育育我们的的核心竞竞争能力力，防止止经营力力量的分分散以及及资源配配置的混混乱，依依靠我们们选定的的客户群群以及建建立起来来的价值值链以及及我们的的核心竞竞争能力力，持续续地创造造商业价价值，强强化核心心业务，健健全我们们的经营营模式华立集团团未来要要强化并并发展的的长期客客户必须须从现有有的产业业领域出出发，必必须从现现实的产产业经营营领域出出发，通通过发育育经营管管理团队队以及深深化现有有领域的的结构，不不断为顾顾客创造造价值，深深化与顾顾客的联联系，进进而根据据我们的的长期顾顾客需求求的预期期变化，借借助于资资本运作作的杠杆杆以及经经营战略略的创新新能力，迅迅速整合合产业社社会的资资源，提提升华立立集团主主体经营营领域的的能力，或或提升产产业运作作能力，在在更大的的规模和和量级上上，满足足长期顾顾客的需需求。

与此相联联系，凡凡是不能能持续满满足长期期客户需需求的现现实产业业，必须须借助于于资本市市场的杠杠杆予以以“关、停停、并、、转”，退出出华立集集团体系系华立立集团只只保留那那些能够够依靠核核心竞争争能力，持持续为长长期客户户创造价价值的产产业，华华立集团团将在总总体上让让这些产产业优先先配置资资源，并并通过优优先配置置资源，使使之成为为世界一一流的企企业2、发育育核心能能力华立集团团的主体体产业将将依靠培培育长期期客户的的要求来来发育核核心竞争争能力，并并依靠核核心竞争争能力，借借助于资资本运作作的杠杆杆，谋求求迅速扩扩张，在在若干个个产业中中成为领领袖企业业从现现实的眼眼光出发发，华立立集团要要发育的的核心竞竞争能力力主要包包括以下下四个方方面：捕捕捉战略略机会的的能力和和资本运运作能力力；发育育产业经经营管理理团队的的能力；；全球配配置要素素资源、、整合产产业价值值链的能能力；动动态的核核心技术术和核心心产品创创新能力力捕捉战略略机会的的能力和和资本运运作能力力在WTOO背景下下的全球球竞争中中，在产产业社会会面临重重大整合合的宏观观背景下下，我们们要充分分利用多多种资源源并优化化资源组组合，驾驾驭多种种矛盾关关系，洞洞悉未来来发展趋趋势，敏敏锐抓住住市场机机会，超超前思维维，果断断决策，以以实现超超常规高高倍速的的发展。

实现经营营规模的的快速扩扩张要求求我们突突破传统统产品经经营思维维，要打打破传统统制造型型企业融融资渠道道单一、、间接融融资成本本过高和和现金流流短缺这这一发展展“瓶颈”，寻找找在资本本市场上上直接融融资的渠渠道要要实施资资本运营营战略，有有效利用用资本市市场上资资本的杠杠杆放大大原理，实实现企业业实现“高效益益运作、、低成本本扩张”通过过产业经经营与资资本运作作相结合合，大大大增强华华立的资资金实力力，改善善华立的的资本结结构，实实现资本本的全球球化配置置，以资资本意志志获取尖尖端技术术、先进进管理并将集集团的资资产负债债率降至至合理水水平，实实现产业业发展速速度与资资本增殖殖相同步步发育产业业经营管管理团队队的能力力华立未来来战略的的宏伟性性及其艰艰巨性决决定了实实现使命命愿景不不能再依依靠单个个企业家家的个人人能力，它它必须要要有一支支有远大大抱负和和共同目目标的核核心管理理者团队队，要靠靠高素质质的企业业家群体体来完成成我们们要通过过思想建建设、组组织建设设和队伍伍建设，将个体思维转化为组织思维，将个体能力转化为组织能力，将个体理性转化为组织的理性，将企业家的个人抱负转化为组织的共同愿景。

在这个过程中，我们也帮助企业家本身“突破瓶颈、超越自我”，从“报时员”转变成“造钟师”，共同提高组织系统的有效性华立能否否具有未未来，能能否成就就百年基基业，关关键就在在于我们们能否培培育一种种文化，建建立一种种机制，从从而能够够源源不不断地从从内部产产生企业业家群体体，形成成我们的的产业经经营管理理者团队队，带领领华立全全体员工工不断完完成系统统思考，逐逐步实现现战略目目标，整整体地走走向未来来全球配置置要素资资源、整整合产业业价值链链的能力力华立的目目标是在在20110年前前发展成成一个资资源（市市场、人人才、资资金、技技术）配配置全球球化的跨跨国公司司华立立的事业业发展具具有国际际视野，紧紧密跟踪踪国际市市场的变变化动态态，努力力寻找符符合企业业战略方方向的市市场机会会和进入入时机，优优先选择择具有相相对比较较优势的的产业、、项目和和地域；；利用海海外上市市和业务务窗口，吸吸纳资金金、先进进技术和和管理经经验，以以资本国国际化推推动管理理国际化化和人才才国际化化，逐步步实现产产品国际际化和市市场国际际化，最最终使企企业成为为国际知知名的跨跨国公司司进入二十十一世纪纪，中国国的企业业谁能先先站在全全球的角角度进行行资源配配置，谁谁就是最最后的赢赢家。

现现在的企企业竞争争实际上上就是资资源（人人力资源源、技术术资源、、市场资资源、资资金资源源）的竞竞争，资资源永远远是有限限的，谁谁的配置置方式合合理，谁谁的配置置效率高高，谁就就是赢家家我们们在资源源配置上上要向重重点产业业、重点点企业、、重点品品牌倾斜斜，同时时要建立立不良资资产退出出机制，保保证企业业肌体的的健康和和集团经经济总体体质量的的提高动态的核核心技术术和核心心产品创创新能力力回顾华立立的发展展历史，展展望未来来，坚持持技术创创新将是是华立持持续发展展的“引擎”，观念念创新是是华立技技术创新新的动因因清晰晰的技术术创新战战略是动动态的核核心技术术和核心心产品创创新能力力的源泉泉和保障障，技术术创新能能力是囊囊括企业业决策、、制度机机制、经经营管理理、文化化理念、、技术开开发等各各个环节节的综合合反映华立需需要不断断强化自自身原有有技术创创新体系系，将自自己的技技术发展展纳入全全球化的的框架中中，不断断形成自自我创新新能力坚持创创造性地地以资本本运作的的方式，获获取高端端的核心心技术，使使得自己己的技术术边界获获得大幅幅的延伸伸，技术术层次得得到提升升，从而而在较短短的时间间里形成成专业化化的核心心竞争力力。

并将将企业的的核心能能力的最最终结果果体现在在市场竞竞争能力力的提高高、市场场占有率率的扩大大、逆境境中的抗抗衡能力力和持续续发展能能力上，培培育著名名品牌，在产业价值链中获得不可替代的位势，获取更大的战略自由度知识经济济时代的的到来和和市场全全球化进进程的加加快，已已经令企企业的生生存时空空发生了了巨大变变化：一一方面，技技术创新新使产业业升级的的时间缩缩短；另另一方面面，全球球化进程程使同一一空间里里的竞争争加剧新的时时空概念念，萌发发了新的的经济力力量这这种力量量就在“企业核核心能力力”中具体体反映出出来企业核核心能力力”应该是是构成企企业竞争争优势的的多方面面技能，互互补性资资源和运运行机制制的有效效融合，是是一个技技术系统统、管理理系统及及技能的的有机融融合企业核核心能力力”的构建建是一个个互动的的系统工工程，需需要经过过长期的的积累和和不断的的提升核心竞竞争能力力的培育育首先在在于企业业的创新新能力，特特别是管管理和技技术创新新能力我们要要以国际际视野，在在全球范范围内捕捕捉战略略机会，配配置战略略资源，通通过资本本运作整整合产业业价值链链，以提提高我们们动态的的核心技技术和核核心产品品创新能能力。

而而我们最最终能否否形成核核心竞争争能力，成成败的关关键在于于我们能能够发育育出一支支优秀的的产业经经营管理理者团队队只有有培育出出上述四四方面的的核心能能力，我我们才有有可能将将各项资资源转化化为财富富，创造造出商业业价值3、创造造商业价价值华立集团团能否将将核心竞竞争能力力和各项项战略资资源转化化为商业业价值，还还需要我我们强化化核心业业务和健健全经营营模式根据集集团业务务飞速发发展的实实际情况况，华立立已及时时完成了了未来主主营业务务的策划划和定位位，并前前瞻性地地确立了了计量仪仪表、电电力自动动化、信信息电子子、生物物制药和和房地产产五大主主营业务务，为华华立未来来十年产产业的发发展规划划了明确确的方向向各主导产产业20000年年—20110年经经营目标标如下：：信息电子子（华立立信息）： 瞄准产业前端，掌握核心技术，成为中国同行中的技术先导者电力自动动化（华华立科技技）：成成为中国国同行前前三强的的电力自自动化系系统集成成商，产产品和服服务进入入东南亚亚地区及及北美地地区计量仪表表（华立立股份）：全球制造规模最大，市场竞争力最强，50％产品销售至国际市场生物制药药（华立立控股）：控制上游资源，垄断核心技术，成为全球规模最大的以青蒿为原料的广谱抗病毒药制造商。

房地产（华华立房产产）：以以品牌为为龙头，以以文化为为特色，成成为国内内同行前前十五强强、跨地地区的不不动产开开发商经营模式式强调的的是，一一组经营营活动的的有效组组合在在上述子子产业经经营管理理中，我我们要把把各项经经营业务务活动组组合起来来，系统统地表达达华立集集团的整整体运行行效率，以以及整体体战略定定位与存存在价值值任何何成功的的企业都都基于简简练的经经营模式式，我们们要围绕绕长期客客户的需需求，不不断探索索、简练练、健全全各子产产业的经经营模式式，健全全业务组组织，发发育经营营管理团团队，不不断提高高系统效效率，改改善整体体业绩，不不断创造造出阶段段性的赢赢利模式式，强化化竞争地地位，持持续创造造财富，从从而为进进一步的的资本运运作提供供条件4、掌控控关键因因素在危机四四伏的内内外部环环境里，华华立乐观观中有隐隐忧，隐隐忧中有有希望，追追求安定定只能使使企业逐逐渐沉沦沦，只有有抓住机机遇，改改革创新新，才能能使华立立走出混混沌，走走向成功功在此此过程中中，我们们必须集集中精力力和资源源，掌控控成功关关键因素素，提高高运行效效率华华立当前前需要掌掌控的关关键因素素是：（11）保持持健康现现金流、、实现财财务资本本的积累累和人力力资本的的积累的的良性互互动；（22）要建建立有效效的决策策支持系系统和决决策执行行系统来来加强组组织的理理性和个个人理性性，按照照科学的的决策程程序、决决策标准准、决策策方法，确确保决策策的科学学性，使使每项决决策能够够摆脱个个人的感感情关系系因素的的羁绊，防防止决策策与执行行上的失失败与失失效；（33）确立立集团内内各产业业、各项项目之间间的责任任主体和和责任边边界，及及时淘汰汰不良的的产业和和资产，中中止不良良的项目目和产品品，防止止相互拖拖累，防防止由于于某个项项目的失失败和失失效，引引起整个个全局的的动荡，陷陷入灾难难性的后后果；（44）建立立必要的的风险防防范机制制和危机机处理机机制，以以防止未未来不测测事件的的意外打打击。

华华立集团团要把上上述未来来战略实实施和风风险防范范的一系系列基本本原则落落实在组组织形态态上与制制度规范范上，确确保我们们共同愿愿景的实实现，确确保我们们事业的的可持续续发展，确确保每个个人终极极价值的的回归第三部分分：组织织效率我们必须须按战略略决定组组织的原原理，把把各项经经营活动动落实到到组织形形态上，落落实到部部门职能能上，使使各项经经营活动动找到组组织上的的落脚点点，并依依靠有效效的组织织形式与与组织原原则，解解决华立立集团生生存与发发展的根根本性问问题华华立集团团经历了了一系列列的改革革和发展展过程，从从一个只只局限在在余杭镇镇的工厂厂发展成成为今天天这样规规模的跨跨国界、、多元化化的企业业集团为了发发挥企业业集团制制组织的的作用，有有效提高高华立集集团的组组织效率率，我们们必须规规范其运运作，具具体包括括以下几几方面：：（1）华华立集团团组织结结构；（22）集团团公司决决策系统统；（33）集团团公司职职能部门门；（44）母子子公司管管控模式式；（55）目标标管理体体系；（66）财务务管理体体系；（77）信息息管理体体系；（88）风险险管理体体系1、华立立集团组组织结构构华立集团团有限公公司是具具有独立立法人地地位的企企业组织织，是自自主经营营、自负盈盈亏的市市场竞争争主体。

华立集团团是由华华立集团团有限公公司作为为核心企企业发起起的，以以及由其其投资的的子公司司即全资资、控股股和参股股企业所所组成的的企业集集团集团公司司根据资资本运作作和产业经营营相结合合的经营营性质定定位，具具有财务务投资和和产业统统筹的双双重角色色集团公公司作为为决策中中心、投投资中心心、监督督中心和和支持保保障中心心，今后后主要负负责发展展战略的的研究制制定、战战略人力力资源管管理、企企业文化化、品牌牌管理、、资本运运作及对对各子产产业的监监督控制制我们们要根据据集团公公司的功功能定位位设计和和发育各各其专业职能能部门各子产业业公司是是战略业业务单元元，是决决策中心心、经营营管理中中心和一一级利润润中心子产业业公司的的最高决决策机构构和最高高权力机机构为该该子公司司的董事事会和股股东大会会（股东东会）母公司司只通过过在股东东大会（股股东会）中中的投票票权及派派出董事事、监事事（利益益代表者者）来表表达管理理（控制制）意志志在遵遵循集团团“基本制制度”的前提提下，各各产业子子公司将将形成符符合本产产业特征征的自成成体系的的管理制制度和管管理模式式为最最大限度度利用资资源，各各产业子子公司对对下属控控股子企企业实行行“强力控控制管理理”。

我们们将按照照产业经经营以及及整合价价值链的的要求，在在条件成成熟时，在在核心产产业组建建子产业业集团，以以进一步步提高产产业经营营的实力力与规模模2、华立立集团决决策系统统集团公司司董事会会是华立立集团的的最高经经营决策策机构，依依照国家家有关法法律法规规及《华华立集团团有限公公司章程程》行使使经营决决策权，对对公司的的前途承承担直接接的责任任，对各各部门、、各子产产业的协协调发展展、整体体运行效效率与整整体业绩绩承担最最终的责责任各各子产业业的董事事会为所所在实体体的最高高经营决决策机构构，依照照国家有有关法律律法规及及所在公公司章程程行使经经营决策策权，对对各子产产业公司司的前途途和整体体业绩承承担直接接责任和和最终责责任集集团公司司通过向向各子产产业派驻驻董事来来代表资资本意志志，影响响其战略略决策的的制定与与实施我们将将进一步步完善现现代企业业制度和和法人治治理结构构，通过过提高人人员素质质、规范范决策程程序、加加强决策策支持等等方面来来逐步完完善和提提高各级级董事会会的功能能和效率率集团公司司及各子子产业公公司的各各项重要要决策，应应遵守“详细分分析、科科学论证证、民主主决策、、专家辅辅助”的决策策原则，注注重“决策讲讲求质量量，执行行重在速速度”，按照照规范的的决策程程序进行行决策，要要点如下下：决策民主主化，即即在充分分调查论论证和深深入分析析的基础础上，广广泛听取取相关人人员的意意见和建建议，鼓鼓励不同同意见，保保证决策策客观性性与可行行性。

各各级经济济实体的的决策主主体均按按法定的的决策程程序决策策，任何人人不得搞搞非程序序决策权力智慧慧化，即即决策应应广泛汲汲取集团团内外各各方面的的智慧源源泉，尤尤其对利利用外脑脑给予充充分重视视，并视视为顺应应知识经经济的明明智之举举要引引入专家家辅助决决策系统统，充分分吸收和和尊重专专家意见见，保证证决策科科学性与与可靠性性裁决效率率化，即即在各级级决策主主体之间间规范而而明确地地划定各各自的决决策权限限范围，避避免越级级决策、、议而不不决或推诿责任任的现象象出现，保保证决策策的时效效性与准准确性各级决决策主体体决策时时，每个个参与决决策的人人员均需需承担相相应的决决策责任任各项项决策，均均需保留留可核实实和查证证的记录录行动迅速速化，即即决策中中主张多多体现民民主，决决策后强强调体现现集中一旦形形成决策策，相关关人员不不论事前前意见如如何，都都必须无无条件执执行，并并以积极极的态度度强力推推进，保保证决策策的有效效性与执执行性监督全员员化，即即对决策策过程、、执行情情况、实实施结果果要进行行制度化化的监控控，任何员员工都可可以对决决策的实实施过程程进行监监督，并并以事实实为根据据，有权权对决策策效果越越级提出出质疑，保保证决策策的公开开性与公公正性。

3、集团团公司职职能部门门我们要进进一步加加强和完完善集团团公司决决策执行行系统，确确保董事事会的决决策能够够得以贯贯彻、落落实我我们要从从华立集集团未来来发展战战略的需需求出发发，本着着“与最终终成果无无关的职职能人员员尽可能能少”的原则则，对现现有的专专业职能能部门进进行改造造，使其其担当起起应有的的职责我们要逐逐步发育育集团公公司专业业职能部部门，聚聚集一批批高素质质的专家家级的职职业管理理人才，对对各子产产业进行行实时监监督与检检查，以以及提供供系统的的帮助与与指导集团公公司职能能部门要要把相当当大的精精力放在在信息的的收集、、跟踪、、分析上上，确保保高度分分权的组组织体系系，始终终处于良良好的运运行状态态，确保保集团公公司高层层领导能能够掌握握各子产产业的责责任者与与要职要要员的经经营管理理实绩，以以及取得得绩效所所做出的的努力 我们要要按现代代企业的的要求，明明确界定定集团公公司专业业职能部部门责任任，责任任内涵与与结果要要求，并并以《目目标任务务计划书书》的形形式逐年年逐月做做出承诺诺，最终终根据各各专业职职能部门门承担的的职责与与实际贡贡献，决决定部门门总体奖奖金分配配水平，以以及相应应的人事事待遇。

变革创新新是集团团公司职职能部门门的最基基本功能能和存在在的主要要理由各职能部部门务必必保持危危机意识识、变革革冲动和和创新激激情，成成为集团团新的运运行机制制、管理理体制、、经营战战略的设设计师、、倡导者者和推进进器4、母子子公司管管控模式式我们要全全面实施施和完善善华立集集团组织织结构和和法人治治理结构构的调整整，集团团公司以以产权关关系为依依据确定定与各类类子公司司之间的的管理深深度和分分权方式式，以最最终实现现“母公司司投资控控股，子子公司独独立经营营，母公公司公共共资源最最大限度度共享，子子公司产产业特征征和经营营特色充充分发挥挥”的既有有统一性性、又有有个性化化的管理理格局对子公公司的管管理，集集团公司司依据以以下原则则：（一一）集团团公司对对于具有有法人资资格的子子公司的的独立经经营地位位和独特特经营个个性，给给予充分分的尊重重；通过过相应的的管理制制度，保保障子公公司对其其法人资资产拥有有占有权权、支配配权、处处分权和和收益权权二二）集团团公司与与子公司司之间的的管理关关系主要要在集团团公司与与子公司司董事会会之间发发生集集团公司司职能部部门与子子公司职职能部门门之间的的管理关关系主要要是业务务系统内内指导与与被指导导的关系系。

三三）集团团公司和和子公司司之间的的授权关关系严格格按《公公司法》规规范确定定对于于有弹性性的部分分，如投投资项目目审批权权限等，将将按子公公司的资资产存量量、经营营规模、、经济效效益、发发展阶段段等不同同情况，在在集团公公司、董董事会、、经营班班子之间间作适当当的划分分基本本原则是是：在监监管约束束有效的的前提下下充分授授权四）集集团公司司保障和和推进子子公司董董事会和和监事会会的规范范化有效效运作集团公公司向子子公司选选派合格格的董事事和监事事集团团公司的的决策意意志通过过子公司司董事会会中的董董事来体体现；集集团公司司的监管管目标通通过子公公司监事事会中的的监事来来实现五）集集团公司司未来的的一项重重要战略略任务是是：培养养、发掘掘、引进进能胜任任董事和和监事之之职的高高级人才才同时时，建立立健全董董事、监监事的评评价考核核、激励励约束制制度集集团公司司所派董董事、监监事需维维护集团团权益，忠忠实执行行集团公公司的决决策，尽尽职尽守守，并不不断提高高决策及及监管水水平六）集集团公司司对子公公司的监监控以不不影响子子公司活活力及正正常的经经营活动动，保证证所有者者权益为为原则我们要要根据集集团整体体战略要要求以及及各子产产业公司司发展的的成熟度度，依照照“权变”的思想想来相应应采取不不同的控控制方式式和控制制力度，可可能的控控制方式式包括：：①股权控控制。

集集团公司司作为出出资人，以以资本纽纽带，行行使公司司法中规规定的股股东权力力，包括括管理监监督权、、利益分分配权、、股份处处分权等等②财务控控制集集团公司司按“大财务务”理念对对子公司司的投资资规模和和方向、、资产结结构、资资产安全全、成本本利润等等实施监监督、指指导和调调节③③人事控控制集集团公司司向子公公司派出出董事或或监事作作为产权权代表同时透透过子公公司董事事会掌握握子公司司重要管管理职位位的任免免权集集团公司司将不断断完善产产权代表表管理制制度④④制度控控制按按照国际际惯例对对子公司司实施定定期报告告制度，实实体考核核制度，监监督审计计制度等等⑤信息控控制集集团公司司凭借信信息网络络动态掌掌握情况况，及时时发现问问题并做做出反应应5、目标标管理体体系华立将对对年度经经营管理理活动实实行目标标管理，建建立计划划、预算算、考核核、评价价的闭合合循环体体系华立根据据企业发发展战略略、市场场预测情情况和预预期收益益目标合合理确定定年度经经营管理理目标，通通过目标标责任书书形式将将年度目目标向各各子产业业下达，确确保各级级经营管管理单元元的目的的性和计计划性子产业的的目标体体系以财财务指标标、生产产指标、、技术、、质量和和安全指指标及重重点管理理工作项项目为主主，职能能部门的的目标体体系以重重点管理理工作和和基本管管理职能能项目为为主。

华立建立立完善的的跟踪检检查和信信息反馈馈体系，确确保各项项经营目目标处于于有效的的监控状状态通通过关键键绩效指指标的考考核，将将目标实实现与奖奖惩直接接挂钩6、财务务管理体体系华立奉行行适度负负债的财财务方针针，坚持持财务管管理全面面参与企企业的经经营管理理，充分分发挥财财务管理理对企业业经营的的服务、、引导、、参谋和和监督作作用，确确保企业业各项战战略目标标的顺利利实现财务管理理坚持预预防为主主、监督督前移，财财务决策策坚持合合理分权权、权力力下移构造以以资金管管理为中中心，以以成本费费用管理理为基础础，以利利润管理理为重点点的全面面财务管管理制度度体系，面面向未来来，实现现战略财财务管理理和全面面预算管管理 华立以以统一的的财务管管理制度度、集中中的财务务人员管管理、适适度的财财务权限限下放与与严密的的监督审审计为核核心，确确立集团团财务管管理组织织框架，并并结合企企业经营营的变化化而不断断调整财务人员员的品德德和素质质是财务务职能发发挥的关关键，良良好的职职业道德德、优异异的职业业技能、、审慎的的工作作作风、严严格的工工作原则则、持续续的能力是是合格财财务人员员的基本本要求，华华立将从从源头控控制和考考察财务务人员的的道德品品质和素素质能力力，建设设一支勤勤奋敬业业、忠诚诚企业、、团结协协作的财财务人员员队伍。

华立注重重拓宽融融资渠道道，采用用公开上上市和引引入战略略投资者者等方式式，不断断提高企企业的融融资能力力同时时，努力力塑造业业绩优良良、经营营稳健和和诚实守守信的公公众公司司形象，保保持企业业在资本本市场持持续的融融资能力力华立要奉奉行慎重重、稳健健、安全全的投资资原则，优优先安排排产业投投资，适适当考虑虑财务投投资，贯贯彻严格格、规范范、科学学、理性性的投资资决策程程序投投资要有有利于促促进战略略目标的的实现，有有利于深深化产业业经营，有有利于优优化收益益结构，有有利于培培育持续续的核心心竞争力力推行与经经营目标标挂钩、、与绩效效考核挂挂钩的全全面预算算管理体体系，严严格控制制事前、、事中和和事后资资金。