空气炸锅智能控制器项目管理实践【范文】

泓域/空气炸锅智能控制器项目管理实践空气炸锅智能控制器项目管理实践xxx集团有限公司目录一、 什么是项目 3二、 项目的组织结构 5三、 管理的目标 9四、 学习管理学的方法 11五、 项目计划阶段 14六、 项目实施阶段 15七、 项目简介 22八、 产业环境分析 27九、 智能控制器行业制造水平与资格认证壁垒 28十、 必要性分析 28十一、 投资方案分析 29建设投资估算表 31建设期利息估算表 32流动资金估算表 33总投资及构成一览表 35项目投资计划与资金筹措一览表 36十二、 项目进度计划 37项目实施进度计划一览表 37一、 什么是项目“项目”这种形式自古以来就有，我们可以认为中国古代万里长城的修建就是一个项目，古埃及的金字塔建造也是一个项目，人类登月也是一个项目所不同的是，人类登月已经在使用完整的项目管理知识体系来管理项目了在我国，项目也经常被称作“工程”例如，建造三峡大坝就是一个典型的项目，被人称为“三峡工程”大体来说，这只是一个名词的使用习惯而已，从本质上来说两者之间并没有太大的差异虽然“工程”大多沿用于建筑或者水利等传统大型基建项目，但在一些现代行业也会使用从上面的讨论我们可以看到，项目本身并不依附于某一特定行业而存在，所以我们可以把项目从不同行业的特殊性中抽象出来单独进行研究，以期获得一些独立于具体行业的有效管理方法，使得任何行业在进行项目实施中都可以从中获益。

这一研究结果就构成了所谓的项目管理知识体系目前，在这一领域中有两大权威国际组织，一个是美国的项目管理协会，该协会网址为http://www.pmi.org，另一个是总部位于瑞士的国际项目管理协会前者因最先出版了《项目管理知识体系导论》而闻名虽然我们前面举了很多有关项目的例子，但我们还是需要从中抽象出来一个准确的定义在PMI颁布的PMBOK中，项目被定义为：完成某一独特产品、服务或结果而进行的一次性努力从这个定义中我们可以归纳出项目具有以下重要特征：独特性、不确定性和时限性独特性，也可称作唯一性，是指项目所涉及的内容和目标是以前没有做过的，是唯一的当然这里所指的唯一不是绝对的，而是相对的例如，研发一个新的产品、建造一座新的大楼、举办一届运动会等项目的独特性是项目最主要的特征，这一特征甚至决定了项目管理的知识范围我们知道，实施项目管理的最终目标是追求项目成功，项目的独特性决定了：我们在从事一项以前没有做过的事情，并且必须把它一次性做成功用一个比喻来理解项目的独特性特征当你找到一份新的工作，第一天去上班时（假设这是你第一次去新单位），你首先担心的是能不能找到这个新的工作地点，所以你早早地出发了。

但是，当你第二天、第三天及以后上班时，你根本不需要再担心这个事情了，你会越来越准确地把握上班过程，即变得更有效率了我们把你第一天上班当做一个项目，以后就不是项目了每个项目的目标都是独特的、唯一的，项目目标的显著特征也必定是逐步形成的在项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地作出界定，当项目团队对目标有了更充分、更全面的认识以后，才会更为明确和细致地确定这些特征这一点引发了项目的另外一个辅助性特征：在项目的初期，不确定性总是很高，而随着项目的进行，不确定性逐步降低项目的这种高不确定性会直接导致计划工作的困难项目的计划工作是基于对未来活动的预测作出的，而这种不确定性使得项目在初期制订计划的时候只能基于一些假设条件来制订在项目进行的过程中，随着这些不确定性逐渐明朗，就会导致计划的变更时限性是指每个项目都有明确的开始时间和结束时间，项目的历时是有限的时限性经常代表着项目的目标在特定的时间段内才有意义有时时限性也代表着一次性，因为它不是反复进行的项目的时限性也意味着项目的许多因素都是和时间相关的，或者说是时间的函数二、 项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供，而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率。

进一步说，这种资源主要是指人力资源，组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用总体来说，项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况：职能导向和任务导向职能导向主要是指资源按照职能进行分配，任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配，也有可能两者共同结合就产生了矩阵型组织形式根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构也就是说，人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的一个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排职能型组织具有明确的等级划分，每一个员工都有一个明确的上级，员工高度地依据各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计等职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内例如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完成一旦涉及生产方面的问题，这些问题将会被逐级汇报到工程部主管处，再由工程部主管向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人显然，职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动。

这种组织结构对于完成过去已经考虑周全的任务是没有问题的，但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难第一，各部门之间存在着明显的界限，不利于协作；第二，这种协作是在和过去不同的规则上进行的组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织在一个项目型组织中，最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队工作成员都归属于某一具体的项目团队每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源，而项目经理也有很大的权力项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目，而不能在他们空闲的时候服务于其他项目，这样可能会导致资源利用上的低效率除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外，还存在介于两者之间的矩阵型组织，这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织的特征弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征，有专职权力很大的项目经理，也有专职的项目行政管理人员更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点，比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作。

几种组织结构之中，哪一种更好呢？首先，大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好，因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势但在实践当中，其实矩阵型是最难操作的，它对组织结构的成熟度要求最高一个主要的根源就在于，矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人在这种组织中，对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是：每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力因为在不成熟的组织中，管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源事实上，矩阵型管理比较适合成熟的组织成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系，组织的绩效主要依赖于管理系统的建立在这种组织中，管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的，人为的因素较小，所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目标下工作，从而对其工作量进行比较准确的预测很多大型的传统企业都是职能型组织，随着企业中的项目活动越来越多，它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目但鉴于传统的组织架构，大多会采纳弱矩阵形式而这个时候，处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管理权力，往往会处于相当尴尬的地位，深感责任重大，但却有心无力。

这个时候，处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”，而更接近于“项目协调人”的角色管理上讲究责权对等，对资源没有直接管理的权力，也很难要求他们对项目的结果负全责在这种情况下项目协调人的主要职责是：•获得项目执行状态的真实信息•及时发现项目执行中存在的问题•将问题及时提交到具有解决问题权力的责任人处项目协调人的作用如同一个信息集散地，其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息三、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：•效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么•效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价显然效果的优先级要高于效率没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。

我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子我们经常使用搭积木来教育小孩子这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。

也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素四、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。

显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚我们经常提到的直觉思维就是这种情况正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程这显然是一个特别关注“管人”过程的定义简单地说，管理是使他人产生绩效的过程评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段第一阶段：学习知识阶段这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。

第二阶段：实践阶段知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值说到这里，不得不谈一下习惯的力量很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易五、 项目计划阶段计划阶段活动的目的是确定项目目标实现的步骤和方法。

项目目标是由范围、进度、成本和质量4个方面的要素构成的，而其中范围又是其他3个要素（进度、成本和质量）的基础项目范围是需要被最先确认下来的，其表现形式就是工作分解结构然后需要确定项目中的工作应该遵循什么样的标准，其产出物应该达到什么样的指标，这就是质量计划的内容在确定了项目的效果因素后，再根据工作分解结构进行进度和成本计划的编制，也就是明确项目的效率因素制订项目计划的很大一部分工作是分解需要进行的工程活动从要交付的产品范围开始，逐步分解出所有的工作活动对工作活动进行排序和资源估计后，就生成了标准的进度基准计划和成本基准计划大多数传统的项目计划就是按照这一步骤制订的除此之外，本书还强调了两点更高的要求：第一，在考虑了质量目标的要求后，还需要加入预防和质量控制活动，并且这一部分的工作分配，也就是COQ所占总成本的比例应该和业界的平均水平相当过低比例的工作安排会导致后期的不一致性成本上升第二，项目的不确定性因素对项目计划的影响是很大的，因此需要在进行估算的时候把风险的影响考虑进去实施PERT分析方法可以很好地把这部分信息传递到项目的整体计划上在项目活动当中，除了对完成项目目标所进行的主要工程活动进行规划外，还需要对那些辅助项目实施的管理活动进行计划，如人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等。

管理活动的内容在同一组织中基本上是类似的，而工程活动则会根据项目的技术特征和要求可能有很大的不同虽然在项目管理知识体系当中，制订项目计划的有关技术和方法被分散到了各个知识领域，但是在实践操作上会把项目计划活动的产出合并到一个文档，这个文档经常被称作《项目管理计划》六、 项目实施阶段在项目的基准计划被批准后，就开始进入实施阶段实施阶段的主要活动是：•项目实施活动：按照计划开展项目活动•项目控制活动：获取项目实施的真实状态，和项目计划进行比较•项目变更活动：由于某种原因导致项目计划变更，对变更进行控制项目实施活动主要体现在工程活动上项目组成员按照计划进行工程活动，并最终产生项目的可交付物而在管理活动上，主要是集中在获取项目实际执行状况、监控绩效、及时处理偏差三个环节上传统上的管理策略是坚持以基准计划为核心，这对于那些不确定性程度不是很高的项目是适当的，这种策略非常强调计划的权威性，前期制订准确的计划，后期严格按照计划去执行所有这一切都非常依赖于对未来的可预测性上，力图消除或降低不确定性的影响在这种策略下，项目控制的主要活动就是监测实施绩效和计划之间的偏差程度，包含了进度、成本和范围信息的净值分析技术可以作为度量项目执行绩效的指标。

当出现偏差的时候，只有两种简单的选择，要么变更计划，要么采取措施消除偏差另外一种项目控制策略是充分考虑不确定性的影响项目在计划时对风险的影响进行了估计，并且预留出项目缓冲来抵御风险发生的影响在项目实施中，每个任务预留的计划进度都是按照没有风险影响的乐观考虑来安排的，出现任何延误都被认为是风险发生的影响，从而消耗预留的项目缓冲在这种策略下，项目控制的主要工作就是关注不确定性因素发生的情况，监控项目缓冲的余量，估计项目缓冲是否还有富余来抵御未来的不确定性影响按照这种策略实施的项目进度计划可分成三部分：•已经完成的任务，记录实际发生的进度•未来的任务安排仍然是乐观的•剩余的项目缓冲用于评估未来不确定性的影响关键链管理的核心是积极应对不确定性，它在一些高度变化的项目中体现了较强的适应性相对于传统管理模式，关键链管理也有缺陷：由于计划在随着实际发生的状况随时更新变化，使得对未来任务发生的时间点很难再准确预测了上述两种项目控制策略都是关注项目的范围、进度和成本绩效实施阶段的另外一个重要管理工作就是对项目质量的掌控项目质量的实现包含两个层面的工作：第一，需要建立质量保证体系，这是制度建设层面的要求；第二，在实施上，关注事前的预防工作和事后的质量控制活动。

虽然对质量实际结果的判断都要在项目后期才能进行，但在项目计划以及前期的实施中就可以得到很多信息，并可以依据这些信息预测后期的结果：•项目是否建立了质量保证体系？•在制订项目计划时，是否安排了足够的质量管理活动？•项目实施中，预防活动是否得到足够重视？•独立的质量保证是否在有效地监督项目运行？项目实施阶段的控制活动主要集中在了解项目的4个目标完成的真实状况上4个目标中需要特别关注范围目标因为项目范围是进度、成本和质量的基础范围目标的确定包含两个方面：一方面，需要确保后续的实施遵循事前计划的目标；另一方面，需要保证目标本身是正确的这就是“适用性质量”的概念实现适用性质量的活动是质量控制的确认活动，确认活动的目的是检查项目的范围目标和客户期望相一致检查分为两个部分：第一，确认项目的产品范围构成和客户期望一致；第二，确认交付结果应该达到的要求和客户期望一致这一活动必须在真正开始构造交付结果之前，由客户参与来实施这就是确认活动难以实施的最大障碍，因为客户很难在看到交付结果之前就作出判断，所以几乎所有有效的确认活动都在试图帮助客户去想象未来的交付结果，并以此来做判断只有得到客户确认的项目范围目标才能作为后续实施活动的参照基础，否则就会作“有效率没效果”的事情。

确认范围活动的目的也是同样的但在项目管理里的确认范围更接近最后的验收活动，其目的是确认买方对交付结果的认可，而不同于前期以查错为目的的质量控制活动，所以不能单纯依赖最后阶段的确认范围活动由于项目范围来源于客户的需求，这种需求有可能在项目实施期间产生变化所以我们还需要通过控制范围活动来有效地控制这种变更请求，使它能够被正确地反映在项目成果中，而不对项目产生负面影响和冲击项目管理活动的主要作用就是确保在预定的进度和成本之内实现范围和质量目标，这也是项目核心知识领域所涉及的管理过程最主要的目的除此之外，还有一大类辅助知识领域中的活动，对项目的有效运行也是非常有用的项目沟通管理是传递项目信息、获取项目执行绩效的主要管理活动在项目初期就建立正规的信息发送渠道和方式，对于保障项目顺畅运行非常关键其执行关键点包括：•建立定期的汇报机制•对报告发送的内容和格式作出约定•建立适当而有效的项目绩效衡量指标除此之外，项目沟通管理中另外一项重要活动就是对干系人的管理大多数情况下，干系人将得到定期的项目绩效报告但在如下几种情况下，将会引入干系人作决策：•当项目出现较大偏差时，需要通报干系人，并且表明可能带来的影响或风险，需要以及需要采取何种措施纠正。

•当项目需要进行变更的时候，变更控制委员会（包含干系人）将对变更作出评估和决定•当项目出现重大问题时，需要及时通报干系人，并共同讨论采取何种措施进行应对显然，引入干系人进行决策几乎都是项目出现了和计划不一致的情形，在这个时候，由于干系人各自的目标和意向并不趋于一致，这种决策往往需要很高的技巧去平衡各方的利益项目风险管理活动在项目进行中是一种持续性的管理活动，其目的就是不断评估影响项目的不确定性因素，积极提前做好准备工作风险管理活动的关键点是识别风险，但风险识别的能力是一种高度经验性的活动，而风险意识却是“态度”层面的在项目实施中，管理者需要不断提高项目组成员的风险意识，以此不断积累应对风险的经验和能力同时，关键链管理模式是一种主动性的风险管理方法，值得在实践中推广随着社会分工的细化，项目越来越多地采取了外包或外购的形式，这就是项目管理中涉及的采购管理活动在实践中，采购管理需要关注两个要点：第一，选择好的供应商；第二，监督和管理好合同的执行选择供应商是在交付结果之前进行的，需要承担供应商是否会兑现承诺的风险，所以判断供应商的标准绝不是其报价的高低，而是其随后是否可以正常交付合同的不确定性程度。

降低风险的途径有两种：第一，选择在业界信誉和口碑好的供应商；第二，选择和自己合作过的供应商其出发点都是一致的，就是通过它过去的表现来减低未来的不确定性选择了信任的供应商，下一步就是管理好合同的执行项目执行方在此时的角色恰好是买方，只要把自己的位置调换一下，用学到的项目管理知识去审视供应商的合同实施过程，就可以事先做好保障合同执行的各种措施最后需要谈谈最重要的部分人力资源的管理人力资源是所有资源中最重要的资源高绩效的人力资源管理是项目成功的重要保证人力资源管理主要靠两个方面：硬性的制度建设和软性的组织文化影响制度建设包括：制定工作规章制度和流程，建立绩效考核体系等明确被要求遵守的一系列条文制度作为实现绩效的底线，也是对大规模群体进行约束的一种有效方法制度建设强调了每个人必须遵守的共同准则，建立了公平、公正的环境，但也容易忽视人与人之间的差异性，以及人力资源最独特的一面—“感性”对绩效的影响而组织文化可以对这一不足进行有效补充好的组织文化可以帮助团队获得远超底线的绩效表现不同类型的组织所需要形成的文化细节或许不同，但都需要关注一些共同的要素：•组织内部强调人与人之间的合作关系，形成一个良好的人际关系网络和群体。

•对个体关注满足其精神需求•强调组织目标和个体目标的一致性七、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx集团有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约37.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设三）建设规模该项目总占地面积24667.00㎡（折合约37.00亩），预计场区规划总建筑面积42626.16㎡其中：主体工程26455.66㎡，仓储工程8157.05㎡，行政办公及生活服务设施5328.10㎡，公共工程2685.35㎡四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资14381.43万元，其中：建设投资10751.36万元，占项目总投资的74.76%；建设期利息122.62万元，占项目总投资的0.85%；流动资金3507.45万元，占项目总投资的24.39%。

2、建设投资构成本期项目建设投资10751.36万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用9406.19万元，工程建设其他费用1060.29万元，预备费284.88万元七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入29800.00万元，综合总成本费用24034.63万元，纳税总额2727.70万元，净利润4217.82万元，财务内部收益率21.96%，财务净现值6277.36万元，全部投资回收期5.57年2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡24667.00约37.00亩1.1总建筑面积㎡42626.16容积率1.731.2基底面积㎡15540.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩278.852总投资万元14381.432.1建设投资万元10751.362.1.1工程费用万元9406.192.1.2工程建设其他费用万元1060.292.1.3预备费万元284.882.2建设期利息万元122.622.3流动资金万元3507.453资金筹措万元14381.433.1自筹资金万元9376.673.2银行贷款万元5004.764营业收入万元29800.00正常运营年份5总成本费用万元24034.63""6利润总额万元5623.76""7净利润万元4217.82""8所得税万元1405.94""9增值税万元1180.15""10税金及附加万元141.61""11纳税总额万元2727.70""12工业增加值万元9233.53""13盈亏平衡点万元11084.28产值14回收期年5.57含建设期12个月15财务内部收益率21.96%所得税后16财务净现值万元6277.36所得税后八、 产业环境分析长春，吉林省省会、副省级市、长春城市群核心城市，国务院批复确定的中国东北地区中心城市之一和重要的工业基地。

截至2020年，全市下辖7个区、1个县，代管3个县级市，总面积24651.5平方千米，户籍人口854.4万人，城镇人口445.1万人，城镇化率59%长春地处中国东北地区，位于东北的地理中心，东北亚经济圈中心城市，分别与松原市、四平市、吉林市和哈尔滨市接壤，是著名的中国老工业基地，是新中国最早的汽车工业基地和电影制作基地，有“东方底特律”和“东方好莱坞”之称，同时还是新中国轨道客车、光电技术、应用化学、生物制品等产业发展的摇篮，诞生了著名的中国第一汽车集团有限公司、中车长春轨道客车股份有限公司、长春电影制片厂、中国科学院长春光学精密机械与物理研究所、中国科学院长春应用化学研究所、长春生物制品研究所长春是国家历史文化名城，曾是伪满洲国首都，具有众多历史古迹、工业遗产和文化遗存，是近代东北亚政治军事冲突完整历程的集中见证地；也是中国四大园林城市之一，享有“北国春城”的美誉，绿化率居于亚洲大城市前列；还是“中国制造2025”试点城市、“首批全国城市设计试点城市”，位列《2018自然指数－科研城市》全球50强、中国10强2019年8月，中国海关总署主办的《中国海关》杂志公布了2018年“中国外贸百强城市”排名，排名第30。

九、 智能控制器行业制造水平与资格认证壁垒智能控制器为定制化产品，下游定制化程度高，交付周期短，订单呈多批、多种、少量的特点，智能控制器企业为了快速响应客户需求，有效提升生产效率，需要采用柔性生产和智能制造模式，实现不同产线的快速转换，以满足客户快速批量供货的要求新进入企业缺乏行业经验的积累，在短期内改进业务模式与工作流程的难度较大，提高每个环节的运行效率以缩短供货时间更是存在较大不确定性，因此，在制造能力和工艺水平方面存在较高的壁垒为保证产品质量，下游主流品牌厂商多与综合实力雄厚、管理规范、技术先进的智能控制器企业合作，通常采取严格的合格供应商认证制度，主要评价指标包括企业规模、企业信用、企业文化、管理体系、研发能力、生产能力、品保能力、服务能力、市场口碑等，并设置了6-12个月，甚至1-2年的考察期下游厂商对通过认证的合格供应商下单采购，而一旦形成长期稳定的合作关系就不会轻易更换供应商，因此对行业新进入者形成了较高的资质认证壁垒十、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。

预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位十一、 投资方案分析（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》2、《投资项目可行性研究指南》3、《建设项目投资估算编审规程》4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》5、《建设工程工程量清单计价规范》6、《企业工程设计概算编制办法》7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。

本期项目建设投资10751.36万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计9406.19万元1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为5532.81万元2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算本期项目设备购置费为3632.24万元3、安装工程费估算本期项目安装工程费为241.14万元四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为1060.29万元五）预备费本期项目预备费为284.88万元建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用5532.813632.24241.149406.191.1建筑工程费5532.815532.811.2设备购置费3632.243632.241.3安装工程费241.14241.142其他费用1060.291060.292.1土地出让金556.35556.353预备费284.88284.883.1基本预备费146.74146.743.2涨价预备费138.14138.144投资合计10751.36（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为12个月，其中申请银行贷款5004.76万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息122.62万元。

建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息122.62122.620.001.1.1期初借款余额5004.761.1.2当期借款5004.765004.760.001.1.3当期应计利息122.62122.620.001.1.4期末借款余额5004.765004.761.2其他融资费用1.3小计122.62122.620.002债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计122.62122.620.00（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算根据测算，本期项目流动资金为3507.45万元流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产10822.2513527.8115331.5218037.081.1应收账款4870.016087.526899.198116.691.2存货3787.794734.735366.036312.981.2.1原辅材料1136.331420.421609.811893.891.2.2燃料动力56.8171.0280.4994.691.2.3在产品1742.382177.982468.372903.971.2.4产成品852.251065.321207.361420.421.3现金865.781082.231226.521442.971.4预付账款1298.671623.341839.782164.452流动负债8717.7810897.2212350.1914529.632.1应付账款3138.403923.004446.075230.672.2预收账款5579.386974.227904.129298.963流动资金2104.472630.592981.333507.454流动资金增加2104.47526.12350.75526.125铺底流动资金3246.674058.344599.455411.12（八）项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。

根据谨慎财务估算，项目总投资14381.43万元，其中：建设投资10751.36万元，占项目总投资的74.76%；建设期利息122.62万元，占项目总投资的0.85%；流动资金3507.45万元，占项目总投资的24.39%总投资及构成一览表单位：万元序号项目指标占总投资比例1总投资14381.43100.00%1.1建设投资10751.3674.76%1.1.1工程费用9406.1965.41%1.1.1.1建筑工程费5532.8138.47%1.1.1.2设备购置费3632.2425.26%1.1.1.3安装工程费241.141.68%1.1.2工程建设其他费用1060.297.37%1.1.2.1土地出让金556.353.87%1.1.2.2其他前期费用503.943.50%1.2.3预备费284.881.98%1.2.3.1基本预备费146.741.02%1.2.3.2涨价预备费138.140.96%1.2建设期利息122.620.85%1.3流动资金3507.4524.39%（九）资金筹措与投资计划本期项目总投资14381.43万元，其中申请银行长期贷款5004.76万元，其余部分由企业自筹。

项目投资计划与资金筹措一览表单位：万元序号项目数据指标占总投资比例1总投资14381.43100.00%1.1建设投资10751.3674.76%1.2建设期利息122.620.85%1.3流动资金3507.4524.39%2资金筹措14381.43100.00%2.1项目资本金9376.6765.20%2.1.1用于建设投资5746.6039.96%2.1.2用于建设期利息122.620.85%2.1.3用于流动资金3507.4524.39%2.2债务资金5004.7634.80%2.2.1用于建设投资5004.7634.80%2.2.2用于建设期利息2.2.3用于流动资金2.3其他资金十二、 项目进度计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评▲▲2项目立项▲▲3工程勘察建筑设计▲▲4施工图设计▲▲5项目招标及采购▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7设备订购及运输▲▲▲8设备安装和调试▲▲▲▲▲9新增职工培训▲▲▲10项目竣工验收▲▲11项目试运行▲▲12正式投入运营▲（二）项目实施保障措施为了使本项目尽早建成投产并发挥其社会效益和经济效益，应尽快委托有资质的设计单位进行工程设计并落实建设资金，同时，要积极做好设备考察和订货工作。

为确保工程进度和投产后达到预期效益，应科学合理地安排工期，做好市场开发和人员培训工作。