职业生涯开发与管理教学课件

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,*,,*,第六章 公共部门员工的职业生涯开发与管理,1,第一节 职业生涯概述,一、相关分析范畴的界定,,职业是指人们从事的相对稳定的、有收入的、专门类别的工作职业是一个人的社会角色职业生涯，又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路或途径，所从事工作的历程，是指与工作相关的愿望、活动、行为、价值等的综合职业生涯分为内职业生涯和外职业生涯2,,职业生涯规划是指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现个人和企业的共同成长、发展的一种人本主义管理工具职业生涯开发与管理是指在机制设计上把个人职业生涯的目标与组织机构的人力资源需要联系起来的一套理念、方法和实践系统3,,二、员工职业生涯开发与组织战略的互动,通过职业生涯开发与管理来协调个人和组织的相互关系，其意义在于：,,促进组织的人力资源计划和人力资源开发改善；,,改进个人职业计划；,,改善所有职业阶段上人与岗位的匹配过程；,,使那些有贡献的个人和无意组织阶梯爬升的员工能够保持工作效率和动力4,,三、职业生涯成功的标准,,职业生涯成功与否的评价标准是多元的。

从员工个人的角度来看，职业生涯成功的标准可分为“自我认为”、“社会承认”和“历史判定”5,,第二节 职业生涯的有关分析范畴,一、职业生涯周期理论,,（一）职业生涯周期“六分法”,,1.职业准备期2.职业选择期3.职业适应期4.职业稳定期5.职业衰退期6.职业退出期6,,（二）人生的生物/社会周期、家庭周期与工作/职业周期,1.人生的三大周期划分及其内容,,1）生物∕社会周期,,人的身体和人体化学方面会随着人的年龄增长出现预期的变化，形成诸如青春期和更年期等阶段2）家庭周期,,3）工作/职业周期,,包括早期职业意象、教育和培训确定的工作预备期、一种有许多亚阶段的工作生命和最终的退休7,,,2.三大周期运行中的里程碑、目标和终点,,生物∕社会周期包括成长、能力体系形成及其全面发挥；,,家庭周期包括生育、子女的教育和发展、赡养责任；,,工作/职业周期包括一个人的学习，职业成长对组织的生产性贡献和最终的退休每一个周期都有导入期、高峰期、衰退期和走向端点状态8,,3.三大周期之间的互相作用,,9,,二、职业生涯系留点及其分类,,职业生涯系留点（亦称“职业锚”）理论是美国管理学家施恩提出的施恩把麻省理工学院管理系大学毕业生的职业生涯系留点划分为五种类别：,,10,,,1.技术性能力。

这种人的整个职业生涯核心是追求自己擅长的技术才能的发挥2.管理能力这种人的整个职业生涯核心是追求某一组织中的高级职位,,3.创造能力这种人的整个职业生涯核心是围绕着某种创造性努力而组织的11,,,4.安全与稳定这种人极为重视长期的职业稳定和工作的保障5.自主性这种人的整个职业生涯核心是寻求“自由”、自主地工作，能够按照自己的意愿安排工作方式、生活方式和调度时间12,,表8-1 职业锚,,,施恩提出的原始5项,施恩添加的3项,新的职业锚（21世纪早期Baruch提出的）,职业锚,技术能力,,管理能力,,安全和稳定性,,创业精神和创新性,,自主权和独立,为某种目的、理想而奉献,,（例如服务）,,纯粹的挑战,,生活方式,就业技能,,工作、家庭均衡,,精神动力,13,,三、职业生涯维度,,施恩以圆锥形的三维组织系统模型来表现横向、纵向、核心度方向这三种运动及其相互关系此模型中立轴表示等级层次，圆周方向表示职能；径向表示核心度，越接近中立轴，核心度越大，影响力越强兼有轴向、周向与径向这三个方向的运动14,,图8-2 职业生涯发展的三维结构图,15,,第三节　职业生涯规划,,一、职业生涯规划的内容,,职业生涯规划可以从员工个人的角度和组织的角度加以考察。

员工的职业生涯规划可以划分为人生规划、长期规划、中期规划和短期规划等组织的人力资源管理部门根据员工个人的特点，了解他们成长和发展的方向及兴趣，并使其与组织的发展和需要统一协调起来，制定有关员工个人成长和发展的计划与组织需求和发展相结合的计划，被称之为组织角度的员工职业生涯规划16,,二、员工职业生涯规划的影响因素,（一）教育背景,,（二）家庭影响,,（三）个体的个性与职业理想,,17,,三、个人职业生涯选择中的人职匹配,人格特性与职业因素匹配理论,,依据人的生理、心理及能力特点，寻找与之具有对应因素的职业种类特性评价,,职业因素分析,,适配过程,,,18,,三、个人职业生涯选择中的人职匹配,人格类型与职业类型匹配理论,,将人格与职业均划分为不同的大的类型，当属于某一人格类型的人选择了相应类型的职业时，即达到了匹配现实型、调研型、艺术型、社会型、企业型、常规型19,,四、员工职业生涯规划的制定步骤,,自我评估：,,职业发展阶段,,职业倾向,,个性心理特征,组织因素分析：,,组织特征,,组织发展战略,,人力资源需求,社会环境分析：,,政治环境,,经济环境,,人文环境,制定教育培训计划,选择职业,选择职业生涯路线,确定职业生涯目标,职业生涯机会评估,20,,,一般而言，个人职业生涯规划中的大部分问题可以归结为两个匹配：个人能力与工作复杂程度匹配；现在的工作任务与理想的发展方向匹配。

21,,员工职业规划中理想发展区域示意图,,小马拉大车,大马拉小车,+,-,-,工作复杂程度,1,3,2,4,理想发展区域,个人能力,22,,五、职业发展道路,,（一）立足本职的道路,,人在职业成长的初期，通常是把“本职发展”作为首选道路二）转换职业的道路,,清楚自己的现状，对现有工作中存在的职业发展机会做出清醒的判断,,慎重选择职业的领域和用人单位,,流动（离职）时机的选择,23,,,（三）自我创业的道路,,不从劳动力市场现存的职业需求岗位中求职和谋求发展，而是运用自己的能力及各种资源开拓自己的事业24,,第四节 组织的职业生涯规划,,一、职业生涯开发与管理中的多方主体及其各自职责,角色,角色定位,员工,1.从加入组织之日起，结合本组织的实际情况合理确定自身的职业发展方案,,2.在以后的发展过程中不断积极与主管沟通和争取支持,,3.开放和诚实地评估自己的能力和表现,,4.不断适应新情况调整自己的职业生涯开发规划,主管领导,1.引导下属进行职业发展的讨论,,2.介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用,,3.鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动、支持申请其他合适职位,,4.对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见,组织,1.对员工制定的个人职业规划给予重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导,,2.通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标,,3.制定并向员工宣讲组织内所存在的职业选择,,4.当空缺职位出现时，鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请,,5.给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行了职业发展讨论,,6.提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估,25,,二、组织的职业生涯规划管理系统,26,,三、职业生涯发展途径及其选择,(一)职业生涯发展途径的类型,,职业生涯发展途径亦称为职业途径。

可分为纵向的、横向的、网状的和多阶梯发展等四种类型27,,（二）职业生涯发展途径管理的影响因素和实施步骤,1.职业途径是组织人力资源发展中的一个战略环境，表示的是员工实际发展的可能性，而不是常规性的职位提升，也不是强制性的某个专业化领域的特殊安排2.指明职业途径发展过程中的每一职位能进行有效工作所需要的技能、知识和其他资格条件，并指明怎样才能获得这些技能和知识28,,,3.职业途径应该能够对工作内容、重点岗位、组织模式和管理需要的变化作出反应和新的尝试29,,四、职业生涯周期的管理,,（一）对处于职业生涯早期的员工的管理,,员工在进入某个特定组织开始其职业生涯的过程中，员工的“社会化”至关重要30,,（二）对处于职业生涯中期的员工的管理,45—55岁之间的员工常常出现下述问题：,,1.随年龄的增长，意识到自己的身体发生变化，甚至开始有衰老的感觉；,,2.对自己的职业目标有多少已经实现、还有多少将能够实现，已有清楚的认识；,,3.开始寻找新的生活目标；,,4.家庭关系发生明显的变化；,,5.工作关系发生变化，对新员工的指导功能加强；,,6.工作废退感日益强烈；,,7.工作流动性下降，对工作安全的关注增长。

31,,解决中年危机的途径：,,1）对职业成功进行重新定义2）让处于职业生涯中期的员工去指导年轻员工3）通过让其参加各种研讨会、培训和继续教育等形式促使其知识技能更新32,,（三）对处于职业生涯晚期的员工管理,雇用新员工时不排除老年人，不要轻率地用年轻的新员工替代老年员工；使工作内容更具有吸引力，让老年员工感觉到工作比退休更有意义33,,五、个人与组织职业生涯规划的兼容,组织方面：工作效率水平、创造力和工作环境和谐度的提高；,,个人方面：工作满意、职业安全和最佳的个人发展，以及工作周期和家庭周期、生物周期的兼容人们在他们参与工作或职业的需要程度上是不同的；,,这些需要随着家庭和生命周期发生变化；,,这些需要随着所追求工作的特定内容发生变化34,,案例8-1 日本企业的职业生涯发展计划,日本职业技术教育发展很快近年来，在“全员培训”的基础上，为了防止知识老化，日本推行了“职业生涯发展计划”，力图通过教育培训的连续性，因人制宜地培养职工成为一专多能、适应科学技术不断发展需要的人才推行这种计划的企业，一般把职业生涯分为四个阶段：第一阶段从进入企业到28岁左右，由于刚进入社会，有求知的欲望；第二阶段是30岁左右，能积极应用学到的技术；第三阶段是从35岁到40岁，已经进入成熟期，能充分发挥所积累的实力，领导若干下属人员一起工作；第四阶段是45岁以上的职工，作为企业的管理者，活跃在企业各个部门。

35,,案例8-1 日本企业的职业生涯发展计划,对于这四个阶段的不同对象，各企业采用不同的教育方法日本东洋工程技术公司，对处于第一阶段的职工，采取准备教育、现场实习、集体教育等多种方法使他们掌握多方面的知识对进入第二阶段的职工，则以情报整理法为中心进行教育，实行“骨干阶层普遍继续提高的进修”在第三阶段，对开始担任管理职务的人员，马上实行新任管理职务的进修进修一年后实行函授教育，三年后实施MDP（管理、发展、计划）教育，为进入第四阶段创造条件在管理人员达到45岁左右的时候，对其适应性作出评论，目的是确定其属于哪种类型的人，是适合于当经理还是当专业人员对于适合担任经理的人员，实行“骨干经理进修”和“高级经理进修”，对专业人员则选送到大学进修或到研究所作专题研究36,,谢谢大家！,Thank You!,37,,。