保暖内衣大战告诉我们什么
保暖内衣大战告诉我们什么?专访惠普(中国)公司战略规划总监高建华 ■ 杨欣 《中外管理》 前一段时期,电视广告中最为抢眼的要数保暖内衣的广告了此时人们已有预感,保暖内衣市场即将开始一场你死我活的明争暗斗果不其然,没过多久《北京青年报》率先发布一种检测成果,指出某出名品牌的内衣夹层为塑料薄膜这不仅使该品牌的产品销售一落千丈,并且顿时使整个保暖内衣市场也陷入销售疲软这一事件的背后与否有商业筹划的身影，我们暂且不谈，但不禁令人想起自90年代以来，几种行业均有过的类似状况，即先打广告战，再斗价格战，然后暗箱操作、互相拆台，最后整个行业垮掉 这里面有无该让我们中国公司好好总结的地方?我们该如何开拓一种新市场？为此，我们特意专访了惠普(中国)公司战略规划总监高建华先生 核心是能否设立进入壁垒 记者：从前几年的矿泉壶、VCD、纯净水到钙产品，再到目前的保暖内衣，人们似乎均有诸多类似的发展过程并且，后来者似乎并没有从其她行业那里吸取任何失败的教训，仍然在犯着同样的错误您觉得问题在哪里？又该如何解决呢？ 高建华：近年来国内公司竞争中，有一种突出的现象，就是反复建设和恶性竞争。
其因素在于，大部分公司对如何开拓一种新市场缺少战略规划，往往一见有利可图，就一哄而上 而国外市场领先公司一般是采用如下市场方略： 一方面，设计壁垒和障碍一般一种国外公司，在把它的新产品推向市场之前，一方面要想的问题是如何“过河拆桥”，即我怎么才干制止别人来抢我的饭碗这事实上是对市场竞争的互动性分析，而国内公司普遍对此比较忽视，往往只想到如何尽快吞噬市场 因此，我们在做新产品的上市分析时，一定要把握住三点：第一，市场有多大需求；第二，我有多大生产能力；第三，竞争者的反映但是国内公司也许觉得这都是老生常谈的内容，往往忽视这些最起码的分析，其成果就是不去考虑如何保护自己的市场，也就更想不到如何设立壁垒以过河拆桥 另一方面，让自己成为垄断经营者的一员任何市场的稳态往往是寡头垄断经营，也就是说在这个目的市场上只有三五家公司向社会提供服务，而不是像我们这种状况，例如VCD市场当时约有五百家这事实上阐明诸多公司事前没有问自己这样一种问题：我进入这个市场，能不能成为垄断经营者当中的一员?这是战略设计时必须要回答的 如果你觉得你能，那接下来一种问题是：我为什么能? 要从各个角度说由于我的技术，由于我的人才等。
如目前这些保暖内衣的公司，她事先想到了这个市场最后通过一番争夺后来，可以活下来的只有三家或者五家，那自己是不是其中的一种？ 第三，采用协同竞争方略 协同竞争就是：做馅饼的时候人们合伙，分馅饼的时候人们竞争但是，在中国常常会浮现的做馅饼的时候人们就开始乱打，你说我不好，我说你不好，或者是人们都独立去开发我举个非常简朴的例子，为什么日本的汽车工业的工资比我们的工资能高10倍以上?并且，日本的地价几乎是全世界最高的，可是她做出来的汽车绝对价格反倒比我们便宜?这个道理何在呢？事实上，除了规模效益以外，核心就是她们采用了协同竞争 例如，佳能开发复印机，它是联合了十来家日我司，开发完了后来，让其他公司来分摊她的成本，成果她的东西又便宜又好，但是我们的公司更擅长的是单打独斗，而不擅长大兵团做战在这方面我觉得日我司应当说比美国公司还厉害由于她的资源比较贫乏，从一开始她就想，我要以最小的投入，至少的资源的运用，来达到最大的效果因此，协同竞争就是人们尽量运用有限的资源进行共同分享 原则是让别人不想、不能、不敢 记者：国内公司仿佛还没有这样的案例人们似乎都在反复着做同样的研发，这也许不仅是体制上的因素，更多的是观念上的问题。
人们都在追求暴利，但成果是事与愿违那么公司该如何设立进入壁垒，从而使自己成为少数垄断经营者之一呢？ 高建华：设立壁垒就是要其她公司过三关：第一，让她“不想”，即进来也没什么利润；第二，让她“不能”，即资金或技术等让她觉得难以到位；第三，让她“不敢”，即让她觉得你太强大，进来也很难是你的对手因此，一般的手段有如下几种： 一方面，就是价格壁垒例如今年人们看到了保暖内衣30块钱成本，卖200块钱，绝对得上但是诸多公司，涉及先行者，没有把这个当做一种战略来解决，就是通过价格来过河拆桥你可以事先想一下，如果这个产品30块钱成本，你卖35块钱，今年会不会有人进来？肯定不会这就是利润控制例如人们较为熟悉的格兰仕微波炉市场方略，就很成功它把利润已经压到了很低，别人没有她那样大的生产规模，就很难让成本降得下来已经长大了后来你才这样做就晚了你必须在别人都羽翼未丰的时候，一年做不到几百万台的话，肯定让她赔个底儿掉，这样自然就产生了进入障碍 另一方面，是设立技术和投资壁垒像半导体行业基本上靠投资设立进入壁垒 第一课是学会放弃 记者：您谈的这个问题实质上也是个市场细分的问题，目前人们之因此不考虑设立壁垒，就是由于人们喜欢跟风，什么**上什么，对自己的市场定位研究不够，决心更不够。
高建华：是这样，对大型公司、中型公司和小型公司来说，一般要做如下不同的市场： 大型公司是做主流市场，你要有能力做到这个行业总成本最低整个公司的运作模式就从减少成本入手，在这个行业里面不管怎么做，我都比她们便宜 中小型公司一般打次主流市场，即虽不是主流市场但仍然还算比较大那这个时候就打迂回包抄战，不能正面冲突，千万不能碰主流市场你像目前这个保暖内衣市场，哪个是主流，哪个是次主流，哪个是非主流，都没有分开，整个市场都变成是一种主流市场成果是什么呢？主流市场一定形成残酷的战争，一定打，甚至是不择手段地去打 而你如果选择了次主流和非主流的话，你应当选择和平方略事实上，我觉得中国的诸多公司忘了我们老祖宗过去讲的一句话，就是战争的最高境界是不战而胜，但是我们目前诸多公司还是喜欢打，就是打赢后来，觉得很过瘾但是事实上最高的境界是寻找一种无竞争领域，聪颖的公司一定是找这种无竞争领域 其实，这个问题正如你所说，归根结蒂是一种市场细分的概念由于，市场经济的第一课就是学会放弃由于只有你放弃后来，才干集中有限的资源做你该做的事情但是，我们诸多公司往往不乐意放弃，看到机会就想抓。
国内公司家中可以故意识放弃的，目前还不多 因此，我们做营销的人员最先要做的就是市场细分，由于市场细分后来，我才干分出来主流、次主流、非主流，然后才干制定战略，才干想措施制造壁垒，才干想措施寻找这种无竞争领域 此外，一旦我选择了次主流市场和非主流市场，我就要走产品差别的战略目前VCD机也好，保暖内衣也好，基本上诉求的都同样，还是无差别 但是，在一种垄断竞争的市场里面人们就不这样打，各有各的市场方略像奔驰和宝马，它们侧重两个不同的消费群体，一种是喜欢开车的人，一种是喜欢坐车，最后它们的定位才变成了“开宝马、坐奔驰”虽然它俩价格档位也差不多，但是她针对两个不同的消费群体，自然竞争虽然剧烈、却不那么残酷 像保暖内衣，虽然我不是搞这行的，但是我相信它一定可以提成不同的市场，有些小孩的、男性的、女性的、老人的，身体特性肯定是不同样的并且中国跨着那么多的纬度，南方的北方的这肯定也不同样因此事实上诸多可以针对某一种局部去做，这就规定市场细分后来我只做一种消费群体，而不是铺天盖地的全中国撒开大网，一起去拼杀轰炸 钱应当花在理解市场上 记者：许多公司之因此在新市场没有设立价格壁垒，也许是紧张市场的前景还看不准，一下上那么大规模，万一我拍板拍错了，没那么大市场，公司不就垮了吗？那么，该如何解决这个问题呢？ 高建华：由于中国的公司诸多还是处在“艺术“经营阶段，也就是说她没有像跨国公司那样，先把市场上非常具体的数据记录出来，而更多的是凭感觉。
刚开始时，把握不住市场，做决策就靠赌博固然赌的时候就不敢赌大发了，就一点一点的赌，然而等你一挣钱，就把别人招来了，这时候就无法建立进入壁垒 因此主线上讲，中国公司应当把钱花在理解市场上，而这个回报其实是巨大的 并且，事实上寻找新市场需求点的措施也很简朴，你只要回答两个问题：第一，既有的消费者对目前的多种各样的产品或者是服务在哪三个方面不满意，你就去分析，这3个不满意出来了，你产品怎么改善就出来了；第二，就是找出潜在消费者，有需求没有消费的三个最重要因素 事实上如果可以找到这样6个问题，可以说就找到了一种公司创新的源泉，集中精力解决这些问题，公司创新的思路就出来了 学会战略自律才是真功夫 记者：目前仿佛公司竞争只要一剧烈的话，往往就到消费者协会、质量监督协会去，搞出个什么东西来，然后靠这种东西把对方一举击垮，这仿佛是我们营销中常用的做法？ 高建华：像这种应当说是不太高明的做法就算你发现了对手的某些弱点，或者是不光彩的地方，你赢得也不算是太光彩你应当是从战略上赢她，才让对方是输得口服心服 此外，这其实也是竞争过度的一种必然成果因此我们要强调行业自律，它分两种，一种叫战略自律，一种叫战术自律。
我们公司谈的诸多都是战术自律，好比说像彩电几家巨头在一块开会，想限定什么价格，那都是战术自律所谓战略自律就是你在进入一种市场之前先想好，我能不能成为垄断经营者当中的一员，我怎么能？如果在这个时候我没有把握，我就不进去了，这是一种战略自律 总之，我觉得中国公司目前面临一种问题就是重战术不重战略，就是在每一次战斗当中她懂得怎么打能打赢，但是缺少一种长远的战略，还缺少一种跨行业的学习能力 (责任编辑 孔 龙) 高建华工作简历： 1986—1994年，任惠普（中国）公司市场部经理；1994—1996 年， 任美国苹果电脑市场总监；1996—， 任安捷伦科技公司（注：惠普分家后的公司）市场总监；起，任惠普（中国）公司战略规划总监。
