高绩效团队的建设与管理培训课程

2008-7-12/13 All rights Reserved高绩效团队建设与管理高绩效团队建设与管理2008.07.12/13新华人寿 2008-7-12/13 All rights Reserved课程大纲 团队运营 团队领导 团队初建的四个挑战 团队的概念 前言2 2008-7-12/13 All rights Reserved课程大纲 结束语 团队冲突与团队学习 解决问题 团队沟通3 2008-7-12/13 All rights Reserved学员须知 不是要寻找您已经知道的，也不是要证明只有您才是对的！请妥善处理您的响闹装置，尊重别人也是尊重自己！请不要炫耀您比别人知道的要多！过分固执的想法，只能表示您喜欢固步自封！我的忠言如让您不高兴并不是故意刺伤您，有时真话并不好听！如果发现自己错了，不应该觉得没面子，而是一个向前进步的机会，您愿意进步还是浪费时间去不高兴呢？不是我每句话你都会完全明白，到适当的时候您可能会恍然大悟！相聚是缘分，多学习正面的，少浪费时间挑瑕疵，至少吸收比批评 有意义！4 2008-7-12/13 All rights Reserved1前 言5 2008-7-12/13 All rights Reserved您看到了什么？6 2008-7-12/13 All rights Reserved您看到了什么？伦敦奥运火炬传递现场7 2008-7-12/13 All rights Reserved中国人的团队精神强不强？年 代事 件1937年 1945年八年抗日战争1945年 1949年四年解放战争1950年 1953年三年朝鲜战争满目疮痍！国力虚空！8 2008-7-12/13 All rights Reserved年 代事 件1966年1月28日我国导弹核武器试验成功5月3日我国第一批“红旗”高级轿车出厂12月23日我国在世界上第一次人工合成结晶胰岛素1967年6月17日我国第一颗氢弹爆炸成功10月5日我国第一台晶体管大型数字计算机研制成功10月15日我国第一台自动化立体摄影机研制成功1968年1月8日我国第一艘万吨巨轮“东风”号建成1970年4月26日我国成功发射第一颗人造地球卫星12月25日葛洲坝一期工程开工7月1日成昆铁路建成通车1971年3月3日我国成功发射第一颗科学实验人造地球卫星10月25日联合国恢复中国合法席位2月21日毛泽东会见尼克松，双方同意互相发展贸易中国人的团队精神强不强？9 2008-7-12/13 All rights Reserved年 代事 件1973年6月28日我国成功进行了一次氢弹试验8月27日我国第一台百万次集成电路电子计算机研制成功9月3日我国第一台天文测时、测纬光电等高仪研制成功1974年2月24日汉江丹江口水利枢纽初期工程建成华北滨海地区又建立起一个新油田大港油田9月30日胜利油田建成12月19日三门峡水电站建成1975年2月4日我国最大的水电站刘家峡水电站建成7月5日我国第一条电气化铁路宝成铁路建成10月7日水稻培育出新品种，亩产达千斤左右11月26日我国成功发射回收式地球卫星1976年12月11日大型通用集成电路电子计算机研制成功中国人的团队精神强不强？10 2008-7-12/13 All rights Reserved讨论：中国人的团队精神强不强？11 2008-7-12/13 All rights Reserved从管理理念看团队管理，就是确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干！弗雷德里克泰勒 管理，就是实行计划计划、组织组织、指挥指挥、协调协调和控制控制；计划，就是探索未来、制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。

亨利法约尔12 2008-7-12/13 All rights Reserved从管理理念看团队管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标，各项职能可以分成五类，即计划计划、组织组织、人事人事、指挥指挥和控制控制，组织的协调是五种职能有效应用的结果孔茨 管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活收到个人单独活动所不能收到的效果动所不能收到的效果而进行的各种活动小詹姆斯唐纳利 13 2008-7-12/13 All rights Reserved中国人看管理管理=理管+事人=通过理“人”来管“事”14 2008-7-12/13 All rights Reserved为什么需要管理？人的动机、能力和态度的不一致！而企业目的与人的目的也不一致！企业的目的是什么？人的目的又是什么？15 2008-7-12/13 All rights Reserved企业究竟在竞争什么？归根结底，还是“人”！产品功能？机器、流水线？资源、关系？资金雄厚？16 2008-7-12/13 All rights Reserved市场经济的本质自然资源时间资源资金资源人力资源竞争的本质是人的“量”，还是“质”？17 2008-7-12/13 All rights Reserved市场经济的本质 不是一个人聪明！不是一群聪明人！而是矢量一致性！组织的IQ！人是懒惰的！人是贪婪的！人是好色的！18 2008-7-12/13 All rights Reserved这些管理方式好不好？越级管理 我一竿子管到底？朝令夕改 计划没有变化快？一言堂 老子说了算！怒吼管理 不骂不成才！岗位责任 做个3P？19 2008-7-12/13 All rights Reserved你是否赞成这些理论？员工满意论？企业文化决定论？领导万能论？远见卓识论？20 2008-7-12/13 All rights Reserved2团队的概念21 2008-7-12/13 All rights Reserved什么是团队？由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和 技能协同工作，解决问题，达到共 同的目标！22 2008-7-12/13 All rights Reserved什么是团队？T:togetherE:everyoneA:achieved M:more 大家一起赚更多！大家一起赢更多！23 2008-7-12/13 All rights Reserved哪些是团队？團團 隊隊交交 響響 樂樂 團團龍龍 舟舟 競競 賽賽救救 火火 隊隊足足 球球 大大 賽賽螞螞 蟻蟻 兵兵 團團阿阿 波波 羅羅 計計 畫畫銀銀 行行 大大 盜盜三三 個個 和和 尚尚24 2008-7-12/13 All rights Reserved团队与群体监督型领导参与型领导团队型领导25 2008-7-12/13 All rights Reserved团队的特性结果导向齐心协力超越自我紧盯目标，斗志昂扬紧盯目标，斗志昂扬主动配合，紧密协作主动配合，紧密协作不断学习，不断挑战不断学习，不断挑战26 2008-7-12/13 All rights Reserved您的团队就是您的孩子！诞生期诞生期青春期青春期成熟期成熟期成功期成功期不安、迷惘、困惑焦虑、紧张、冲突沉稳、经验、宽容自信、自律、老练27 2008-7-12/13 All rights Reserved3团队初建的四个挑战28 2008-7-12/13 All rights Reserved提问：共产党的使命是什么？29 2008-7-12/13 All rights Reserved大师如是说:管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力 资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力 资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理30 2008-7-12/13 All rights Reserved请辨析以下使命是否存在问题：A 团队高度重视产品质量和售后服务 B 团队秉承消费者至上的经营理念 C 团队的经营理念：诚实、质量、卓越、服务、尊重第一个问题:团队使命31 2008-7-12/13 All rights Reserved使命需要回答的问题是：第一个问题:团队使命哪些结果在我们的眼中是有意义的！有限的资源如何分配！32 2008-7-12/13 All rights Reserved 产品策略 营销策略 让每一张桌子上、每一个家庭中都有使用微软的软件！全世界最有竞争力的企业！业务单元整改 业务单元出售 业务单元关闭 第一个问题:团队使命33 2008-7-12/13 All rights Reserved 我们的使命是什么？我们的使命对具体的工作有指导作用吗？我们的每一个成员是不是都清楚我们的使命？我们的成员为这样的使命而自豪吗？自我检查：第一个问题:团队使命 每个组织都应该有使命感，但必须是 能做到的使命感！34 2008-7-12/13 All rights Reserved 什么是价值观？价值观有什么用？什么是完整的价值观描述？价值观应该如何提出？价值观和使命之间有什么关系？第二个:团队价值观35 2008-7-12/13 All rights Reserved IBM的创始人Thomas.Watson，于1924年创立提出的价值观 是：工作、学习、思考、合作工作、学习、思考、合作！IBM遭遇史无前例的危机时，开展了从全球总裁到一线员工 全体参加，24小时不间断的价值观讨论运动，决定其新价值 观为：成就客户、创新为要、诚信负责成就客户、创新为要、诚信负责！IBM每年做一次这样的运动！IBM把这种价值观讨论称为：竞争力的根基！竞争力的根基！第二个:团队价值观36 2008-7-12/13 All rights Reserved 决不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务；对待客户要友善，公平，建立伟大的客户关系需要时间，不能以破坏 客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化；不断寻求各种方法，让顾客觉得与我们之间的交易简单易行；每天都要和客户交流，让客户一旦和我们建立了关系，就不需再去找 我们的竞争对手了；不要忘记说“谢谢您”！第一银行公司：第二个:团队价值观将心比心，竭诚为客户服务！37 2008-7-12/13 All rights Reserved 虚心学习为上；消除官僚作风；无情的消灭浪费现象；运营快速简洁；珍惜彼此的时间；对基础设施大力投资；我们应该对自己的业务了如指掌，不需要顾问告诉我们怎么做；第一银行公司：第二个:团队价值观通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商！38 2008-7-12/13 All rights Reserved具体怎么做？1、个人价值观：我们相信什么？2、组织价值观：我们如何运营？3、客户价值观：我们看重什么？4、绩效价值观：对我们的挑战是什么？第二个:团队价值观39 2008-7-12/13 All rights Reserved 我们的价值观是什么？我们的价值观有细化为行动吗？我们的价值观是怎样做出来？我们的价值观是全体成员都知道且遵守的吗？第二个:团队价值观自我检查：40 2008-7-12/13 All rights Reserved提问：提问：第三个:危机意识美国的假想敌是谁？41 2008-7-12/13 All rights Reserved没有永远的敌人，也没有永远的朋友！第三个:危机意识国无外患，恒亡！危机不是意外，而是必然！42 2008-7-12/13 All rights Reserved 市场已没有时间等待我们成长,它不是母亲,没有耐心更没有仁慈。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，也许是这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活得久一些失败这一天一定会到来，大家要准备迎接这是我不动摇的看法，这是历史规律危机并不遥远，死亡是永恒的，这一天一定会到来长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础！我每一天都是如临深渊，如履薄冰，战战兢兢！他们怎么做:43 2008-7-12/13 All rights Reserved-44-为什么海尔要抡起榔头？张瑞敏今天我们不砸这些冰箱明天客户就来砸我们的饭碗！44 2008-7-12/13 All rights Reserved 我们一直在设立一个机制，好让我们的经营 者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了!我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕但如果不这样 的话，那么你很快就会被别人干掉！天天都要喊“狼来了”！45 2008-7-12/13 All rights Reserved 我们有没有假想敌？我们是否真的有危机的意识？我们的危机意识是否“年年讲，月月讲，天天讲”？我们的危机意识传达途径是否高效？新成员入职，是否有危机意识的培训？第三个:危机意识自我检查：46 2008-7-12/13 All rights Reserved第四个：边界管理什么是边界管理？u 就是解放军的“三大纪律，八项注意”！u 就是刑法上的“死刑”！u 就是圣经的“十戒”！u 就是佛教的“梵行八戒”！u 47 2008-7-12/13 All rights Reserved乔氏乔氏6大家规：大家规：不准纳妾；不准虐仆；不准嫖妓；不准吸毒；不准赌博；不准酗酒。

第四个：边界管理乔氏乔氏21条店规：条店规：不准带家眷；不准强买强卖；不准欺蒙客商；不准赌博；不准吸毒；不准进戏园子；48 2008-7-12/13 All rights Reserved 我们有没有丑化说在前面？我们是不是为一些琐事心焦力悴？我们边界是如何制定的？我们的边界是不是全体成员白纸黑字签下的？我们边界是不是形同虚设？新成员入职，是否有签署边界协议？第四个：边界管理自我检查：49 2008-7-12/13 All rights Reserved管理是一门无处不在的职业管理的四个元素 原则原则工具工具品德品德任务任务我们的高压线是什么？我们的目标是什么？我们用什么方法？我们的员工是否有责任心？50 2008-7-12/13 All rights Reserved掰手腕游戏游戏规则：1、各组派三位自愿者，且必须有一位女性2、以小组为单位进行掰手腕比赛3、每一次胜方可获得1元奖金，败方不得奖金也不扣钱4、整个比赛为期三分钟5、看哪组人员赢钱最多 51 2008-7-12/13 All rights Reserved课间休息！52 2008-7-12/13 All rights Reserved4团队领导53 2008-7-12/13 All rights Reserved提问：组织的竞争，是兵对兵的战争，还是将对将的战争？我的观点54 2008-7-12/13 All rights Reserved(e-Business )你的权力来自哪里？合法权报酬权强制权专家权典范权公牛大雁55 2008-7-12/13 All rights Reserved人才是什么样子？u 一表人才u 两套西装u 三杯酒量u 四圈麻将u 五方交友u 六出祁山u 七术打马u 八口吹牛u 九分努力u 十分忍耐56 2008-7-12/13 All rights Reserved向古人学领导智慧：故知胜有五：知可以战与不可以战者胜知己知彼！识众寡之用者胜战法灵活！上下同欲者胜团结一心，同仇敌忾！以虞待不虞者胜时刻戒备，保持紧张！将能而君不御者胜充分授权，高度互信！此五者，知胜之道也。

57 2008-7-12/13 All rights Reserved向古人学领导智慧：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣!58 2008-7-12/13 All rights Reserved孙子兵法对领导者的要求生死与共，齐心协力，同心同德熟悉宏观环境的特点和变化了解当下的情势和状况知道如何选拔、培养和统御人才制定和维护合理的制度、纪律和伦理道天将地法59 2008-7-12/13 All rights Reserved孙子兵法对领导者的要求有识、有谋、有度赏罚分明、持之以恒视卒如婴儿，视卒为爱子气势威严、勇毅果敢令行禁止、一视同仁智信仁勇严60 2008-7-12/13 All rights Reserved孙子兵法对领导者的要求能机权、识变通 智信勇仁严贼愚暴懦残使人不惑于刑赏 爱人悯物，知勤劳 决胜乘势，不逡巡 以威刑肃三军 五德兼备，各适其用，则可为将帅!曹操61 2008-7-12/13 All rights Reserved团队领导的三个要务输血造血换血62 2008-7-12/13 All rights Reserved人有多重要？武器是决定战争胜负的重要因素,但不是主要的因素,主要的因素是人而不是物！我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工而是要把表现不错的变成最好的。

63 2008-7-12/13 All rights Reserved你相信车子好？还是人厉害？64 2008-7-12/13 All rights Reserved人有多重要？选错了人，是浪费我们的金钱！选错了人，是增加整体的风险！选错了人，是浪费自己的时间和精力！一粒老鼠屎，打坏一锅汤！请神容易，送神难！你选对了老公/老婆没有？65 2008-7-12/13 All rights Reserved必须转换的意识：责任心不可以被培养！人是几乎不可能被改变的！价值观是几乎不可能被改变的！业绩决定一切，而不是其它！你改变了老公/老婆什么？66 2008-7-12/13 All rights Reserved中国古代人才的标准：身言书判67 2008-7-12/13 All rights Reserved中国古代识人之法凡人心险于山川，难于知天；天犹有春秋冬夏旦暮之期，人者厚貌深情故有貌愿而益，有长若不肖，有顺懁而达，有坚而缦，有缓而钎故其就义若渴者，其去义若热庄子u 故君子远使之而观其忠，近使之而观其敬，u 烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，u 急与之期而观其信，委之以财而观其仁，u 告之以危而观其节，醉之以酒而观其侧，u 杂之以处而观其色。

九征至，不肖人得矣68 2008-7-12/13 All rights Reserved中国古代识人之法 问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之酒而观其性，临之以利而观其廉，期之事而观其性诸葛亮69 2008-7-12/13 All rights Reserved以下八类的人员，我们是否有注意？动机不纯的员工；价值观不一致的员工；屡屡犯科的员工；体弱多病的员工；问题检查表：学习效率低下的员工；情绪容易失控的人；游击战式员工；搬弄是非的员工70 2008-7-12/13 All rights Reserved以下九类的人员，我们是否有关注？正直坦诚的员工；聪明好学的员工；积极自信的员工；主动合作的员工；诚信负责的员工；勇于创新的员工；不怕挫折的员工；擅于分析的员工；敢于决策的员工问题检查表：71 2008-7-12/13 All rights Reserved必须掌握的技巧STAR法则-Situation，当时是什么情景？-Target，目标，当时你要做什么？-Action，行动，你为了实现目标采取了哪些行动？-Result，结果，你做的这个事最后的结果怎么样？72 2008-7-12/13 All rights Reserved课堂演练请替这位美女相亲：美女要求：孝顺父母 有事业心 负责可靠 成熟稳重 脾气温和73 2008-7-12/13 All rights Reserved需要注意的问题：像我效应：我们一个母校一个系，父母一个单位啊！晕轮效应：他这点真是太优秀/太不可忍受了！相比错误：前任真的太棒了！（下一个遭殃了！）首因和近因效应：我就记得第一个和最后一个了！盲点效应：这个秘书候选人虽然不细心但其它什么都好！74 2008-7-12/13 All rights Reserved关注成员的素质类别类别解解 释释核心能力如：诚信自律、学习思进、求真务实、精诚协作、以客为尊等；综合管理能力如：领导能力、决策能力、组织协调能 力、项目/任务管理能力等专业能力如：市场营销策划、直接营销能力、国 际结算能力、财务分析能力等75 2008-7-12/13 All rights Reserved关注成员的素质类别类别解解 释释知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。

技能指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养指组织在员工个人素质方面的要求职业素养是可以被教授、被学习或被加强的76 2008-7-12/13 All rights Reserved关注成员的素质级别级别描述描述A级级初级初级（Knowledgeable）1.展示最基本的、有限的能力；2.在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项；3.能够描述基本的与该能力相关的概念77 2008-7-12/13 All rights Reserved关注成员的素质级别级别描述描述B级级中级中级（Experienced）1.能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项；2.能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会；3.能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验78 2008-7-12/13 All rights Reserved关注成员的素质级别级别描述描述C级级高级高级（Advanced）1.能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；2.能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项；3.能够指导小范围的团队展现该方面的能力。

79 2008-7-12/13 All rights Reserved关注成员的素质级别级别描述描述D级级专家级专家级（Expert）1.能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；2.能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整；3.能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力80 2008-7-12/13 All rights Reserved做好成员的评估XX员工评估表姓名评估结果评估日期评估人有待提升的知识序号项目欠缺程度改进计划12有待提升的岗位技能序号项目欠缺程度改进计划12有待提升的职业素养序号项目欠缺程度改进计划1281 2008-7-12/13 All rights Reserved做好成员的评估A类：重点培养B类：有待观察姓名事实描述姓名事实描述姓名事实描述姓名事实描述C类：时刻督促D类：尽快处理姓名事实描述姓名事实描述姓名事实描述姓名事实描述82 2008-7-12/13 All rights Reserved如何培育下属？培育下属要培养什么？K=Knowledge 知识知识S=Skill 技能技能A=Attitude 态度态度1、思维方式2、专业技能3、管理技能4、人际技能目标：工作绩效的改善与提升83 2008-7-12/13 All rights Reserved如何培育下属？培育下属的要点和方法u 转变观念：下属越强你越成功！u 甄选人员：选择安心、用心工作的人！u 安排时间：为培育下属安排充足的时间！u 勇于放手：对最坏结果评估后勇于放手尝试！u 勇于放弃：发现错误勇于换人！u 承担结果：尽量不要过于依赖培训部门！84 2008-7-12/13 All rights Reserved培育下属的要点和方法明确意义讨论沟通配合到位肯定成就让下属了解所做事情的意义和重要性明确培育计划，得到下属承诺为其学习创造环境和资源明确对学习结果的奖励与惩罚如何培育下属？85 2008-7-12/13 All rights Reserved如何培育下属？u 沟通讨论u 制定培育目标Reality现现 状状Goal目标目标Option选选 择择Wrap-up结结 果果u 鼓励自我评估u 明确现状和差距u 选择培育方法u 制定和实施培育计划u 评估培育结果u 找出差距原因86 2008-7-12/13 All rights Reserved如何培育下属？选择教导方式手把手教手把手教他给我打下手他给我打下手我给他打下手我给他打下手我在旁边观察我在旁边观察87 2008-7-12/13 All rights Reserved帮助成员成长鼓导逼鼓励鼓舞，激发自信！悉心传授，亲自示范！公开评比，逼上梁山！88 2008-7-12/13 All rights Reserved帮助成员成长助奖控伸出援手，提供支持！物质精神，双管齐下！口头书面，即时汇报！89 2008-7-12/13 All rights Reserved四种领导型态四种领导型态帮助成员成长S4S3S1S2高支持低指导行为高指导高支持行为高指导低支持行为低支持低指导行为指令教练支持授权指导行为（高）高低支持行为（高）（低）90 2008-7-12/13 All rights Reserved帮助成员成长 在岗培训；送出培训；制定共同学习计划；指定导师；团队学习；奖惩结合；最有效的一招是？91 2008-7-12/13 All rights Reserved思考以下三个问题：u 目前人才市场的缺失程度如何？u 有没有人不可以替代？或很难被替代？u 假如这个人离开了团队，对团队的影响程度如何？对关键员工，有哪些事情必须要做？92 2008-7-12/13 All rights Reserved-93-处理团队成员老化u 思想工作:年纪越小，往往效果甚微；u 更换成员：重大决定至少思考一天！u 更新方法：通过更新工具促使成员进步；u 空降人才：事先充分考虑空降成功率；u 改变规则：修改绩效考核方法及流程等要素！93 2008-7-12/13 All rights Reserved分手不是那么容易！主动辞职/擅自离职；由于不适合企业而被解雇；由于触犯了企业规定而被解雇；由于业绩不佳原因而被解雇；由于经济环境原因而被裁员；其它原因。

对擅自离职的员工是否有惩戒？要询问主动离职人员的意见；要顾及在职员工的感受；不要制造大的意外；尽量减少离职员工的羞辱感；94 2008-7-12/13 All rights Reserved分手不是那么容易！对主动离职的优秀成员，我们有没有做原因调查？对擅自离职，触犯公司规定的成员是否有惩戒？是不是经常发生成员突然离职的现象？成员离开时，是否考虑了在职成员的想法？成员离开时，我们是否顾及了他们的颜面？问题检查表：95 2008-7-12/13 All rights Reserved假如唐僧团队裁员，你会先裁掉谁?为什么？96 2008-7-12/13 All rights Reserved上午的课程结束！97 2008-7-12/13 All rights Reserved5团队运营98 2008-7-12/13 All rights Reserved提问：什么是目标？什么是目标？99 2008-7-12/13 All rights ReservedSMART？Specific -准确性-明确定义 Measurable-可衡量性 -具有有效标准 Acceptable -可接受性 -认同和承诺 Realistic -现实性 -具有挑战性和成功的可能性 Timebound -时间限制性 -具体时间目标什么是高目标？什么是高目标？100 2008-7-12/13 All rights Reserved什么是高目标？101 2008-7-12/13 All rights ReservedOGSM战略性思维OOGGS SMM 我们将达到什么?我们怎样达到?我们怎样知道我们是否达到?102 2008-7-12/13 All rights ReservedObjective：用语言表达的非量化的生意指标！来源：1、公司整体发展方向 2、上级经理发展策略 3、根据实际情况自己制定Goal：具体可量化的、符合SMAC原则的生意指标！Specific-清晰明确Measurable-可衡量Achievable-可达到Compatible-协同一致OGSM战略性思维103 2008-7-12/13 All rights ReservedStrategy：策略 确定计划的执行是否达到目标！可量化、可获取的指标；行动开始前预先设定。

OGSM战略性思维MARSURE：衡量 达成目标的方法和手段！如何分配和利用资源达到预定目标！104 2008-7-12/13 All rights Reserved做什么与怎么做？做什么怎么做目的/目标策略策略/衡量衡量对应关系对应关系目的 O标的 G策略 S衡量 M成功实施策略就会达到目的完成衡量指标等于完成目标105 2008-7-12/13 All rights Reserved优秀策略之四大标准优秀策略之四大标准Sufficient充分Sustainable持久Selective重点Synchronized同步-针对所有关键性问题-源于正确的决策分析-考虑长远，-经得起时间检验-选择性地确立对成功 起关键作用的策略-确保调动所有可资 利用的资源协同工作106 2008-7-12/13 All rights Reserved策略选择之五大要素策略选择之五大要素增加销量成功可能性成本上级之方向时 间107 2008-7-12/13 All rights ReservedOGSM与“扒皮”系统“扒皮”会议系统加强了OGSM的合理化运营！“扒皮”会议系统促进成员负责的精神！“扒皮”会议系统促进了成员的合作精神！108 2008-7-12/13 All rights Reserved将策略转化为行动方案 Step-行动步骤 Timing-时间限制 Assistance-所需协助 Responsibility-负责人STAR行动方案当目标与计划确定以后,我们都是士兵!109 2008-7-12/13 All rights Reserved举例目的Objectives标的Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics文字数据文字数据110 2008-7-12/13 All rights Reserved项目优先顺序步骤/内容责任人所需资源开始时间完成时间每月评估进度、差距及做出调整计划 1高1、2、3、2中1、2、3、3低1、2、3、举例111 2008-7-12/13 All rights Reserved指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。

步 骤：写下所有为完成目标必须做的事责 任：每一个步骤由谁负责支 持：期望什么样及谁的帮助时 间：每一个步骤开始及完成的时间框架，或者流程顺序每月评估：追踪进度，若有差距及时调整寻求建议，协作或认同举例112 2008-7-12/13 All rights Reserved行动计划工作单项目名称日期页数行动计划风险管理计划步骤实施人员将做什么何时做好可能的问题应急措施实施人员报告时间报告地点团队协调人团队成员113 2008-7-12/13 All rights ReservedOGSM 举例目的Objectives标的Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics改进生产成本节约计划在2007年节约生产成本USD100,000降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm可节省USD30,000谈判更低的贴牌加工费第一季度降低贴牌加工费全年可节省USD20,000物料供应本地化对ABC物料实现本地采购可节省USD50，000114 2008-7-12/13 All rights Reserved项目优先顺序步骤/内容责任人资源完成时间每月评估进度差距及制定调整计划 1修订管理制度H1.了解现有“规章制度”与“管理制度”2.汇总分析3.提出修订方案4.提交讨论后决定修改方案5.成立修订小组并宣传讲解修订方案6.完成修订7.讨论定稿 周云所有领导12/814/815/822/829/831/10 15/11 完成完成完成完成完成2会议制度H1.参加并了解各种会议现状2.提出针对各种会议的改进建议3.有针对性地分别沟通4.实施改进建议5.跟进结果并进行总结 周云所有领导31/85/910/916/9 30/11 完成完成完成完成3推行OGSMH1.准备OGSM培训资料2.向班子领导演示3.对中层干部培训4.辅导用OGSM制定2003年方针目标5.跟进实施效果周云全体管理人员22/84/97/930/1015/12 完成完成完成115 2008-7-12/13 All rights Reserved课堂练习明天晚上，温总理将到你家来共进晚餐，除开柴米油盐煤气碗筷外，你们共有人民币120元，请做出接待整体计划；：必须包括步骤、方法、重点、难点分析、备用方案、行动计划工作单！分组上台汇报，其它组扒皮！每个成员必须做出自己的工作清单，至 少包括事项、时间、预算116 2008-7-12/13 All rights Reserved将工作进行汇总 把所有要所的事情汇总；把相关的工作汇聚成岗位；列明岗位主要职责与协助工作；列明岗位的权限；列明岗位考核内容、考核方式、考核时间与考核人等；117 2008-7-12/13 All rights Reserved白纸黑字写下来写下来的力量 写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚；写下来，写的过程人会变得更加理智 写下来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成；写下来，不敢撒谎，因为别人会看到，工作总结中的水分会减少；写下来，传播更为广泛（互联网），共享更加容易，保存更加长久；随着时间的延续，经验可以积累并固化；看写的东西有时比听更节省时间；118 2008-7-12/13 All rights Reserved向海尔学习日清日结！日事日毕u 当日工作必须当日完成u 找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）u 明确第二天工作重点日清日高u 每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。

u 按日清管理程序和日清表进行清理分为两种形式：自评（自我日清）两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）复审u 职能部门：领导复审u 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）119 2008-7-12/13 All rights Reserved向海尔学习日清日结！岗位职责书岗位名称岗位代码一、岗位概述：二、主要岗位工作职责：工作项目工作内容达到标准频次频次依据依据备注备注三、任职资格：四、转任或升迁编制：审核：批准：120 2008-7-12/13 All rights Reserved业务指导书编制：审核：批准：序号工作项目工作流程工作内容达到标准依据文件频次见证性资料向海尔学习日清日结！121 2008-7-12/13 All rights Reserved日清表姓名：部门：日期：年月日计划工作项目月度目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评 A B C复审意见：A B C 签字：向海尔学习日清日结！122 2008-7-12/13 All rights Reserved策略目标目的衡量行动方案目的目标策略衡量OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。

在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺OGSM层次关系123 2008-7-12/13 All rights ReservedOGSM层次关系年度经营方针分解公司OGSM（总经理）团队OGSM（副总）研发OGSM（总工）生产OGSM（副总）财务与供应OGSM（副总）市场OGSM销售OGSM口腔OGSM洗涤OGSM工厂OGSM技术OGSM财务OGSM供应OGSM品控OGSM124 2008-7-12/13 All rights Reserved上月度回顾本月行动方案本月度目标每周进度追踪每周进度调整月底总结评估月度经营计划制定OGSM层次关系125 2008-7-12/13 All rights Reserved组织下属在目标的轨道上 1、目标执行清单 2、制度规范 3、日程安排 4、工作日志 5、工作报表 6、报告与反馈制度 7、定期检查 8、会议分析与评估工作任务(What)宗旨和权授(Why)组织分工(Who)工作切入点(Where)工作进程(When)方法工具(How)工作资源(How Much)工作结果(How Do You Feel)126 2008-7-12/13 All rights Reserved设立“团队良心”职能u 每日追踪每个事项的达成；u 每周统计和公布目标达成率；u 不断及时发现问题，深究原因！这个职能谁来做？这个职能谁做得好？127 2008-7-12/13 All rights Reserved科学的程序是运营的保障目标本身一定要清晰、可度量、可考核、可检查！要有明确的起讫时间表！按轻重缓急排列各项工作优先顺序!指令尽量的简单、明了，不要偏误!要求下属检视执行条件，做出承诺!执行过程中，要不断关注、跟进、紧盯!设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因！一直到结果出现！128 2008-7-12/13 All rights ReservedOGSM 小结目的Objectives标的Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics怎么做怎么做怎么做 （具体事项）做什么做什么文字数据怎么做（具体事项）文字数据文字数据怎么做（具体事项）对应 O对应 G对应 S129 2008-7-12/13 All rights Reserved 将整体目标与每个人挂钩！人人有事做！事事有人做！每人每天都知道要做什么！时刻知道工作的进度与偏差！OGSM 小结130 2008-7-12/13 All rights Reserved让我的祝福翻过人民路的栏杆，穿过林家巷的烧烤摊摊，游过浩瀚的金岷二江，爬上魏峨的大观楼，向您所在的卡卡角角叫，惊爪爪地乱喊：雄起！131 2008-7-12/13 All rights Reserved让我们在歌声中结束今天的内容！132。