组织行为学各章重点

组织行为学各章重点第一章 管理者的角色：1、人际角色：所有的管理者都要承担某些实质上是纪念性或象征性的责任2、信息传递着 角色：在某种程度上，所有的管理者都要从其他组织或机构中收取一些信息 管理者的技能：1.技术技能2.人际技能 3.概念技能 组织行为学：指的是一个研究领域，它探讨个体，群体已经结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些 知识改善组织绩效 研究系统：指的是通过对事物之间关系的考察，我们试图来解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学 论证的基础之上 循证管理：是对系统研究的补充，它以最佳可用的科学依据为基础做出管理决策 因变量：是解释或预测的关键因素，主要有生产率（对效果和效率的两方面关注），缺勤率（指的是员工没 有来上班），流动率（指员工永久的离开一个组织），工作场所的偏常行为（也称为不当行为或者工作场所 的无礼行为，是指违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为），组织公民行为（是 一种员工自觉从事的行为，它不包括在员工的正式工作要求中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作）， 工作满意度 自变量：是因变量变化的假设性原因，主要有：个体水平的变量，群体水平的变量，组织系统水平的变量 组织行为学关注如何提高生产率，降低缺勤率，减少流动率，减少工作场所中的偏常行为，提高员工的组 织公民行为以及增进员工的工作满意度。

组织行为学承认差异，它帮助管理者认识到劳动力多元化价值的所在，以及在不同国家进行管理时需要作 出的一些变化通过向管理者表明如何给员工授权，如何设计和实施变革方案，如何改善顾客服务以及如 何帮助员工平衡工作与生活的冲突，可以提高管理的质量和员工的生产率，组织行为学提供大量的建议帮 助管理者解决长期的劳动力短缺问题，有助于管理者应对“临时性”的世界并学习激发革新的办法最后 组织行为学可以为管理者提供行为指南，创建合乎道德规范的良性工作氛围第2章 组织的多元化 多元化的分层：年龄（人们的年龄越大，就越不愿意离开现在的岗位），民族，性别（相比男性，女性更有 可能离职，缺勤率也更高），种族，宗教，和残疾情况分为表面层次多元化（个人特征）和深层次多元化 能力：指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性，是对个体现在所做的事的评估 智力能力：即从事那些如思考，推理和解决问题等智力活动所需要的能力 维度：算术、语言理解、知觉速 度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉、记忆力 智商可以很好地预测绩效，智力与工作满意度之间几乎 是零相关 对于管理者的意义：1.有效的选拔程序能提高这种员工和工作要求之间的匹配性。

2.组织中影响现有员工的 晋升和调职决策要反映出候选人的能力水平 3.管理者可以对工作进行微调，使其与在职者的能力更为匹配， 从而改善这种适应性第3章 态度与工作满意度 态度：是关于物体，人物和事件的评价性称述它反映了一个人对某一对象的内心感受态度主要有三部 分组成：认知，情感，行为认知失调：即个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致 调节变量：态度的重要性，态度的具体性，态度的可提取性，是否存在社会压力以及个体对于这种态度是 否具有直接经验态度的类型：工作满意度（它描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极地态度）、工作参与（用 于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度）、组织承诺 （情感承诺，持续承诺，规范承诺）、感知到的组织支持、员工敬业度 工作满意度：针对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉（通过单一整体评估法和工作要素评估法） 决定工作满意度的因素：工作本身、公平的薪酬、晋升机会、主管、同事、人格特征 满意和不满意的员工对工作场所的影响：按建设性/破坏性，积极性/消极性的维度，有退出、建议、忠诚、 怠工 对管理者意义：管理者应该关心员工的态度，因为态度可以预示潜在的问题，而且会影响到员工的行为， 为了提高工作满意度，管理人员要做的最重要的一件事情就是，关注工作的内在部分，如让工作变得更有 挑战性，更有趣。

第4章 情绪与心境 情感：包括人们体验到的所有的感情，广泛，以情绪和心境的形式 情绪：是一种强烈的情感，它直接指向某个人或某个物具体事件，持续时间短，以具体性和多样化为特 点，伴随明显的面部表情，本质上是行动导向 心境：是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感宽泛不清晰，持续时间长，一般性，无明显表情， 本质上具有认知性 情绪的作用：越来越多的研究表明情绪其实对理性思考很重要，我们要有在理性中体验情绪的能力，情绪 会提供关于我们如何理解周围世界的重要信息，优秀决策的关键在于决策的过程中既要运用思考的力量又 要运用情感的作用 影响情绪和心境的因素：人格，每周和每日的时间，天气，压力，社交活动，睡眠，锻炼，年龄，性别 情绪智力：1.具有自我意识 2.可以察觉其他人的情绪 3.可以管理情绪线索和信息研究表明情绪智力对工 作绩效有重要影响 支持情绪智力的观点包括：直觉吸引力，可以预测一些重要的指标，情绪智力有生物基础 情绪智力的反对意见：情绪智力的概念太模糊，无法测量，情绪智力的有效性令人怀疑 对管理者意义：情绪和心境被证明几乎与所有的组织行为学主题有关情绪和积极心境能促进有效的决策 和提高创造力。

心境与动机有关，特别是通过反馈，领导者依靠情绪提升他们的管理效率管理者可以控 制他们的同事和员工的情绪，了解情绪和心境的作用会增强对于个体行为的解释和预测能力第5 章 人格与价值观 人格的定义：个体对他人的反应方式和交往方式的总和，通过个体的人格特质进行描述 如何测量人格：①自我报告 ②观察者评定测量法 ③投射测量法 人格的决定因素：遗传和环境 遗传更重要迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）：①外向型E/内向型I②领悟型S/直觉型N③思维型T/情感型F④ 判断型J/感知型P 如何评价MBTI：①在实践中得到了广泛应用，但作为人格测量工具的有效性的证据利弊兼有②在测量中 没有中间状态，能提高人们的自我意识，提供职业指导；能帮助员工更好的相互理解，提高团队力量；在 沟通方面能帮助员工展开工作小组的沟通从而减少冲突③其结果与工作绩效无关，不适合管理者把它作为 员工选拔的工具 大五模型：①外倾性（更高的组织绩效，更强的领导力和工作及生活满意度）②随和性（更高的组织绩效， 更低水平的偏常行为）③责任心（更高的组织绩效，更强的领导力，更为长寿）④情绪稳定性（更高的 工作及生活满意度，更低的压力水平）⑤经验开放性（培训绩效，更强的领导力和适应变化的能力） 其他人格特质对组织行为的影响： 核心自我评价（积极：喜欢自己，认为自己有能力，能控制周围环境； 消极：讨厌质疑自己，认为自己无力控制周围环境。

与工作绩效的关系：积极的人表现更好，有更高远的 目标且坚定，为达目标坚持不懈） 马基雅维利主义（讲求实效，保持情感的距离，相信结果能替手段辩护； 高主义者更愿意操纵别人，赢得更多利益，更难被说服，是不是好员工取决于他们的工作类型） 自恋（认 为自己高人一等，容易自私、只顾索取，被老板评价为工作低效） 自我监控（高者比低者更关注别人行动， 适应力更强，绩效评估得分高，易成为领导者，组织忠诚度不高，晋升机会多） 冒险性（高者比低者更迅 速作出决策，使用信息量更少，会导致更高业绩） A 型人格（争强好胜，有紧迫感，高度焦虑，与进取心、 物质利益正相关） 主动型人格（识别机会，有主动性，不怕困难创造积极的变化，会积极搜索工作和组织 的信息，拓展与高层人士的联系，制定职业规划）价值观的重要性：①了解员工态度和动机的基础②影响到我们对人对事的知觉和判断③包含对正确与否 的解释 ④意味着某种行为和结果比其他行为和结果更可取 ⑤淡化了客观性和理性 ⑥从总体上影响一个 人的态度和行为 人格-工作的匹配：约翰.霍兰德的人格类型：现实型（偏好需要技能、力量、协调性的体力活动：机械师、 工人）研究型（偏好需要思考、组织和理解的活动：生物学家、数学家）社会型（偏好能帮助和提高别人 的活动：社会工作者、教师） 传统型（偏好规范有序清楚明确的活动：会计、银行出纳员） 企业型（偏 好能影响他人和获得权力的言语活动：律师、房地产经纪人） 艺术型（偏好需要创造性表达的模糊的无规 则可循的活动：画家、音乐家） 意义：当人格类型与职业相匹配时会产生最高的满意度和最低的流动率 对管理者意义：对那些与组织相处融洽的员工可能更为欣赏，评价更积极，提供的报酬更多，对于管理层 来说，在甄选新雇员时不仅需要了解求职者完成工作的能力经验动机，还应考虑其价值体系是否与组织相 适应第6 章 知觉与个体决策 知觉的概念：个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程 影响知觉的因素：①知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）②知觉目标（新奇、运动、声音、大小、 背景、类似、邻近）③知觉环境（时间、工作环境、社会环境） 归因理论：三因素：区别性、一致性、一贯性 判断他人时常走的捷径：选择性知觉 晕轮效应 对比效应 刻板印象 捷径在组织中的具体应用：招聘面试 绩效期望 绩效评估 知觉的重要性：个体的决策成为组织行为中非常重要的一部分，组织中的个体做出决策的方式，以及他们 最终做出决策的质量，在很大程度上都受到知觉的影响。

决策者的知觉过程也会对最终结果产生巨大的影 响，在整个决策过程中，知觉失真经常存在，这会使我们的分析和结论带有偏见 理性决策模型：最优决策者是理性的，能做出稳定的价值最大化的选择，遵循理性决策模型 有限理性：人类信息加工能力的有限性使我们不可能吸收并理解最优决策所必需的所有信息 直觉决策：最不理想的决策方法，从经验中提取精华的无意识过程，但不一定是错误的常见的偏见和错误：①过度自信的偏见 ②锚定偏见 ③验证偏见 ④易获性偏见 ⑤承诺升级⑥随机错误 ⑦ 风险厌恶 ⑧后视偏见影响决策的因素：①个体差异：人格、性别、智力②组织限制：绩效评估、奖励体系、正式规则、系统加 强的时间限制、传统惯例对管理者意义：改进决策：分析情境（调整决策风格与组织文化相匹配），关注偏见，理性分析与直觉判断 相结合，努力提高创造性 第9 章 群体行为的基础群体的定义：为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体群体分类：①正式群体②非正式群体③命令型群体④任务型群体⑤利益型群体⑥友谊型群体 人们为何组成群体：①社会认同理论②形成社会认同的特征（相似性、独特性、地位、降低不确定性） 五阶段模型：形成阶段 、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解散阶段间断-平衡模型：①第一次会议②第一阶段群体活动依惯性进行③中间阶段④重大变革⑤转变后第二阶 段进行 ⑥最后一次会议群体属性：①角色（角色知觉、角色期望、角色冲突）②规范（绩效标准、外观规范、社会安排规范、资 源分配规范、从众、参照群体）③地位（地位特征理论、地位与规范、地位和群体互动、地位的不公平） ④规模（防止社会惰化：设立群体目标、增强群体间的竞争、开展同事评估、挑选愿意在群体中工作拥有 较高积极性的成员）⑤内聚力（增强群体内聚力的建议：缩小群体规模、鼓励对群体目标的认同、增加群 体成员在一起的时间、提高群体的地位、激励与其他群体的竞争、奖励该群体而不是成员个体、使该群体 拥有单独的物理空间）群体思维：与群体规范有关，是一种影响了许多群体的疾病，会严重影响到群体绩效最容易出现的情况：①明确的群体认同感②成员愿意维护群体的正面形象③成员觉得群体的正面形象受 到严重威胁第10章 理解团队 群体：为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体， 团队：通过成员的共同努力能够产生积极的协调作用。

打造有效团队：一般认为，团队有效性是指与团队情境相关的多方面因素综合体的有得于团队发挥最佳功 能的一种存在姿势构建高效团队的要素和措施： 要素：1.外界条件：足够的资源，有效的领导，信任的氛围，绩效评估和奖 励系统 2.团队的组成：人格，角色分配，团队规模，成员灵活性，成员偏爱 3.工作设计4.过程变量：共同 目的，特定目标，团队功效，矛盾水平，社会惰化；措施：措施一确立适当的团队规模，措施二选拔合适 的团队成员，措施三提供足够的培训，措施四建立合理的激励体系第 12 章领导：主要是应对变化，领导者通过提出未来愿景与确定前进方向，然后把该愿景灌输给其他人并鼓励他 们克服各种障碍，促使大家齐心协力实现该愿景魅力型领导：魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用 个性化风格的领导者特质： 1、有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景2、有能力提 炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统3、信任下属并获取他们充分的信任回报4、提升下 属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益变革型领导：领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属 的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超过个人利益。

要素：1、魅力与感召2、智力激发、 个人关怀信任：是当个体由于对事情走向抱有积极预期而使自己易受他人影响的一种心理状态 信任是一种与领导有密切关系的主要属性，当信任遭到破坏时，会给群体绩效造成十分严重的后果 信任建立：当下属信任领导者时，他们愿意接受领导者的影响，而且相信自己的权利和义务不会被滥用 光靠领导者不行，下属的特征会影响信任的建立领导者值得信任的特征（正直+仁慈+能力） +信任倾向=信任（风险承担、信息分享、群体有效、生产率提 升）信任倾向：某个特定员工信任一个领导者的可能性时间是建立信任的最后一个因素简述领导与管理的区别：（1）对象不同管理的对象可以是人、财、物、时间、信息等组织资源；而领导 的对象是人（包括个体和集体）2）职能的侧重点不同管理职能偏重于实践；领导职能偏重于运筹3） 在组织内发挥作用的层次和角度不同管理具有执行性，而领导具有统率性；管理从微观角度考虑问题， 而领导更多从宏观角度考虑问题4）中心不同管理的中心是解决效率、效益及效果，强调每项工作的 规范有序；而领导的中心是解决组织方向、目标、路线问题，强调集中统一，注重组织、团体及全社会的 宏观效益第15章 组织结构的基础组织设计的极端模型：机械模型、有机模型 为什么组织结构存在差异：影响组织结构的主要因素为：战略、组织规模、技术、环境1、 战略：组织目标来源于组织的总体战略，组织结构应该服从组织战略。

当管理层针对组织结构战略做 出重大调整，则组织结构也必须做出相应变化，以适应和支持组织战略变化2、组织规模：随着组织 规模的扩展，组织的机械化程度逐渐增强3、技术：每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化为 产品和服务4、环境：包括组织外部环境与之相关的不确定性 第16章：组织文化 定义：指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系 如何维系组织文化：组织文化的源头—该组织的创始人 有三个因素起了举足轻重的作业：1、甄选：决策者对求职者与本组织的匹配程度的判断会显著影响哪位求 职者最终被聘用试图确保员工与组织相匹配的的努力，都会导致受聘员工的价值观与组织的价值观大体 一致2、高层管理者：高层管理者通过自己的言行举止建立起规范，并使其参透到各个组织层次社会化： 组织需要帮助新员工适应组织文化，这个适应过程称为社会化第18章 组织变革与压力管理 组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来的发展要 求变革的动力：1、劳动力队伍的性质 2、技术 3、经济冲击 4、竞争 5、社会潮流 6、世界政治组织变革的基本动因是什么：（1）组织变革的内在基本动因：①组织目标的选择与修正；②组织结构的改 变；③组织职能的转变。

④组织成员内在动机与需求的变化（2）组织变革的外部驱动因素：①科学技术 的不断进步；②组织环境的变动；③管理现代化的需要三、变革的阻力：来自个体的阻力（习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧、选择性的信息加工）来自 组织的阻力（结构惰性、有限的变革内容、群体惰性、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁） 联系实际论述组织变革的压力：答：在当今世界，各种组织面对着不断变化的外部环境和内部条件，承受 着极大的压力，这些压力有可能变为推动组织进行变革的强大动力组织变革的压力主要包括八个方面：① 技术进步对组织的压 ②知识爆炸对组织的压力 ③产品迅速老化对组织的压力 ④价值观的改变对组织的压 力⑤新法令、新政策对组织的压力 ⑥劳动力素质改变对组织的压力⑦工作生活质量的提高对组织的压力 ⑧新的管理原理与方法的出现对组织的压力。