环球人力资源智库不懂复盘再努力也是白忙一场

不懂复盘，再努力也是白忙一场有人说，21 世纪的企业将是学习型企业， 因为未来唯一持久的竞争优势就 是有能力比你的对手学习得更快组织的学习速度要追上环境的变化速度，才能不被淘汰，这就是 21 世纪 的组织竞争力复盘可摆脱低水平重复对于成年人来说，学习的内容10%来自正式培训和教育，20%来自和他人交 流， 70%来自工作岗位的实践但是，实践的积累不会必然带来能力的提升 想要超越低水平的重复，就需要自己去复盘最善于复盘的人是曾国藩 曾国藩有一个习惯，每做一件事，不管成或不成，都会进行复盘他志向 远大，但认为自己资质不好，只能通过不断复盘反思，来不断改进 他最后做到“立德立功立言”，但在这功绩背后，充斥着他对自己人生的 复盘，翻开他的家书，大多是他对自己遭遇的复盘与心得柳传志从曾国藩那里认识到了复盘的重要性20 世纪 90 年代，柳传志阅读《曾国藩》一书时，对曾国藩的复盘方法倍 加推崇他不仅将复盘应用于企业，还将复盘放入联想三大方法论中 （联想三大方 法论：极强的目的性，分阶段实施，复盘） ，要求团队小事及时复盘，大 事阶段性复盘，事后全面复盘如果能够从失败中找到原因和改善措施，这种失败值得宽容。

相反，如果 成功了，但是不知道为什么会成功，这种成功是不可复制的，也是没有意 义的方法不对，时间浪费复盘不仅是企业的高效学习法，也是企业的战略需求那么，如何用好复盘？说起来简单，但其中的坑，真不少一、复盘始于回顾复盘的第一步就是回顾目标， 从当初制定的目标出发，对照如今的结果， 列出哪里做得好，哪里做得不到位复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统比如说“带好团队”、“完成 销售任务”，这样将很难精确评价实际结果，也很难充分复盘所以， 在目标制定方面，一定要符合 SMART 原则：即明确具体、可衡量、 有挑战但可实现、相关可控、有时限如果无法量化目标， 也要尽量细致地进行分解， 或制定出一些关键里程碑 针对目标，另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致，导致大家对 同一件事的分析、评价不一致，继而发生分歧如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的 研讨否则在后续的复盘中，往往会进入各自的理解范围，而导致交流难 以继续二、分析原因分析原因是复盘最主要的环节之一， 直接影响到我们能够从中学到什么， 学到多少但是在分析原因时，也要注意以下三个方面：1、分析时浮于表面，显得一团乱麻 很多问题受多方面因素的影响，彼此之间相互干扰，使得分析原因时显得 一团乱麻、莫衷一是。

这时可以运用一些复盘时常用的工具， 来帮助我们进行结构化思考 比如 丰田常用的“5 个为什么”法丰田的精益生产使得它屡夺新车销售冠军，但丰田创始人丰田佐吉、大野 耐一更愿意提及丰田的“五个为什么”法五个为什么”指的是面对生产过程中发现的问题， 要通过连续追问五个 （或者更多）为什么，找到其背后的真正原因所谓连续追问，其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一 时的态度只有真正逼近问题的根源，逻辑才会清晰浮现2、归罪于外，相互指责在讨论问题时，很多人会将原因归咎于外部，对自己的责任避而不谈 这样既失去了客观公正，也是防卫性心态同时，由于聚焦于失败，也会 让复盘会成为批斗会，加剧大家的防备心理这时，就需要我们的领导者首先站出来，以身作则地反思自己的不足，作 为表率，影响他人同时，我们应该意识到，复盘会不是批斗会，要以学习为导向，坚持“对 事不对人”3、面面俱到，拖沓冗长 有时候，复盘时暴露出的问题很多，领导者容易揪住每个问题，什么都要 进行分析，从而导致会议冗长，同时难以驾驭这时就要注意：贪大求全，不如讲透一点三、提炼经验马云认为： 赢的人要反思，我们侥幸在哪里；输的人要反思，我们输在哪 里，是哪些事情我们做好了，我们就会赢。

输赢都要进行复盘这样做的目的，是为了提炼出经验，巩固优势，改善 劣势，这样才有接下来的胜利学习型组织的标准之一就是不要犯曾经犯过的错误， 避免“重复交学费” 而那些没办法将经验转变为能力的人，则是在这三个方面出了问题1、过快得出结论 复盘时我们喜欢总结规律，但我们也很容易轻易得出“规律”，对于只出 现过一次的偶然因果，误以为是规律这时，我们就要问自己：复盘的结论是否排除了偶发性因素？能否适用于 大多数情况？复盘结论是否涉及了一些关键要素及其内在关系？他人是 否可以准确理解并执行？复盘的结论， 是否经得住连续追问“为什么”？ 涉及的是根本问题， 还是停留于具体时间？是否有类似的事件可以进行交 叉验证？2、过于抽象、空洞有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则， 比如“项目成功的关键在 于准确把握用户需求”、“这件事必须是一把手工程”等 这些结论可能并不错，但也容易将一些干货不经意地忽略掉 而且，由于经验教训只存在于个人的头脑中，未被清晰识别、梳理出来， 也就难以被传播和共享3、不切实际，超出可控范围 在总结经验教训环节，一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期 望，例如，“下次，要是某位领导能够如何如何就好了”。

这也是一种受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力 的提升对此，复盘参与者应该关注自己可控制的范围，想一想，在有限条件下， 我们如何能够做得更好？如果确实有组织层面改善的必要，可以将这个发现作为专门的《管理改进 建议书》，进行留存与提交不要让受害者心态拖累自己的发展4、实践应用只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学 习因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中保持优势，补上劣势，将今天的峰值变成明天的常量，这就是复盘带来的 巨大价值绝知此事要躬行宝剑锋从磨砺出，每一柄名震九州的宝剑，都是从一次次的纠偏、打磨中 诞生的复盘就是对组织的不断打磨， 它既将剑身上每个凹凸不平的铜斑锈迹磨平， 也让剑锋变得更加锋利任正非认为：“将军不是教出来的，而是打出来的” 为此，在华为的战 略预备队中，复盘做到了 100%全覆盖古今那么多人推崇复盘，不是没有道理，但是能不能用好这种方法，还要 看我们自己每一个成功都源自各方面都做到位， 而每一个失败，则各自踩了各自的坑 用好复盘，让它成为组织的高效学习方法，也成为组织的高效免疫系统 这就是 21 世纪的组织竞争力。