企业集团对子企业的内部控制问题研究国有企业集团内部控制

企业集团对子企业的内部控制问题研究国有企业集团内部控制 　　摘要企业集团是以资本为关键纽带、以母子企业为主体,由若干法人实体组成的联合体伴随国际市场竞争日趋剧烈及全球经济一体化趋势不停加强,中国企业集团得到了迅猛发展,己经成为经济发展的主要支柱之一企业集团即使含有规模效益、多元化经营等多方面优势,但也存在问题和弊端其中,突出的问题就是对子企业不易控制和管理在现实中,不少集团企业全部因为对子企业管理失控而遭受重大损失,甚至走向破产怎样保障企业集团对子企业的有效控制,已成为提升企业内部控制效率、促进企业集团连续健康发展的主要课题本文从企业集团对子企业实施内部控制的目标、标准、方法、风险及应对方法等基础理论入手,结合中国实际分析了企业集团对子企业实施内部控制存在的关键问题,进而提出了有针对性的改善提议　　关键词企业集团;子企业;内部控制;企业治理　　一、企业集团对子企业实施内部控制的目标　　(一)实现企业集团整体发展战略的协调统一　　为了实现企业集团整体经济利益最大化,提升整个集团的竞争能力和盈利水平,集团母企业和子企业在发展战略方面必需协调一致,不能相互冲突,出现内耗和资源分散,要确保将子企业业务纳入集团企业的长久发展计划,使其符合企业集团的战略推进方向并服务于集团的长远发展目标。

　　(二)控制包括集团资产的重大业务,确保对子企业投资的安全和完整,防范风险　　为实现这一目标,从集团企业来说,通常要做两方面的工作:一是建立和健全子企业的资产管理制度,二是对子企业的重大投资、筹资、资产收购、资产出售及处理、对外担保和互保、对外捐赠、关联交易、利润分配等业务进行直接控制　　(三)确保合并财务报表信息的真实可靠,预防错误和舞弊的发生　　母企业应该依据国家统一会计制度的要求,编制合并财务报表,明确合并财务报表编制和报送步骤及审批制度,确保母子企业合并财务报表的真实可靠　　二、企业集团对子企业实施内部控制应遵守的标准　　(一)正当性标准　　正当性标准是指企业集团对子企业的控制应该以法律、法规和相关规章制度为准,不能凌驾于国家法律、法规之上　　(二)主要性标准　　主要性标准是指企业集团对子企业的控制,需要分清主次,对主要项目关键控制,对非主要项目不控制或简化控制这里“主要”是否的判定标准,不但是金额的大小,更关键的是对集团企业利益的影响程度　　(三)有效性标准　　有效性标准是指企业集团对子企业的控制方法一定要产生效果,不能流于形式这里的“有效”就是指能够确实地控制风险,确保集团企业对子企业投资资产的安全。

　　(四)成本效益标准　　成本效益标准是指企业集团对子企业进行控制时,应该权衡实施控制所发生的成本和所取得的收益,只有成本小于收益时,实施控制才含有效益　　(五)责、权、利对等标准　　责、权、利对等标准是指企业集团对子企业进行控制时,需要将责任、权力和利益的分配相互配合,形成相互激励而又制约的监控机制　　(六)治理性控制和业务性控制相结合的标准　　企业集团对子企业的控制区分于单一主体的内部控制,单一主体的内部控制不用考虑企业治理结构问题,而集团企业对子企业的控制则要求治理性控制和业务性控制并重　　三、企业集团对子企业实施内部控制的方法　　(一)面向子企业治理层的控制方法　　企业集团对子企业实施内部控制,首要的是控制子企业的决议和指挥系统,企业的决议和指挥系统关键取决于企业的治理结构在现在董事会是企业的关键决议机构,而总经理以下的各职能部门和岗位是实施系统能够采取的控制方法有:人员控制和组织机构控制　　(二)面向子企业业务层的控制方法　　面向业务层的控制方法,关键是指对子企业的业务进行控制时所采取的方法其控制表现为对子企业业务是否能够开展和怎样开展等的审批上企业集团对子企业的业务进行控制采取的关键方法包含:授权审批控制、风险防范控制、预算控制、会计系统控制、信息化系统控制、内部汇报控制、内部审计控制和文件统计控制。

　　四、企业集团对子企业实施控制存在的关键风险及应对方法　　(一)对子企业实施控制存在的关键风险　　1、子企业治理结构不完善、组织架构不健全、人员选任不适当,可能造成决议失误、串通舞弊、效率低下等　　2、子企业超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项,可能给企业造成投资失败、法律诉讼和资产损失　　3、关联方之间违反集团企业关联交易要求,可能造成信息披露不真实或受到相关监管机构处罚　　4、企业会计核实措施的制订和实施不正确,合并财务报表信息不正确,可能造成企业本身及投资者、相关各方决议失误或企业面临法律诉讼　　(二)应对方法　　针对上述存在的关键风险,企业集团在建立和实施对子企业的内部控制中,最少应该强化对下列关键方面或关键步骤的风险控制:　　1、子企业的组织设置应该规范高效、人员配置应该科学合理详细来说,企业集团应该对子企业的组织及人员实施控制,要依法制订或参加建立子企业的治理架构,确定子企业章程的关键条款,经过选任董事、经理、总会计师等高级管理人员的方法行使出资人权力,同时建立健全对子企业委派人员的绩效考评和薪酬激励制度等　　2、子企业的业务权限应该合理授权,重大业务应该经过集团企业严格审批。

详细来说,企业集团应该对子企业的业务层面实施控制,应该建立子企业业务授权审批制度,在子企业章程中明确约定子企业的业务范围和审批权限,并经过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考评和审计监督等政策和程序,对子企业相关财务事项和业务活动实施有效控制　　3、企业集团的合并财务报表应该真实可靠,编制和报送步骤及审批制度应该明确规范详细来说,母企业应该制订合并财务报表编制方案,明确纳入合并财务报表的合并范围,应该统一纳入合并范围的子企业所采取的会计政策和会计期间,定时审核和纳入合并范围的子企业之间的内部交易、往来会计科目及纳入合并范围的子企业的财务报表等　　五、中国企业集团对子企业实施内部控制存在的关键问题　　(一)企业治理结构不完善,对应的权力制衡机制不能有效运行　　企业治理和内部控制不可分割现在,中国企业治理结构存在缺点,妨碍了内部控制的有效运行中国企业董事会在很大程度上掌握在内部人手中,缺乏分工,没有按国际通例分设专门委员会,结果对内部控制至关主要的内外部审计、薪酬激励机制、投融资决议等没有专门董事监督内部人或控股股东集控制权、实施权和监督权于一身,自觉不自觉地凌驾于内部控制之上。

　　(二)产权关系模糊,内部控制实施的依据不明　　从中国企业的形成和发展历程能够看到,企业在其形成和发展过程中掺入了众多的非市场原因,这造成的显著后果之一就是集团企业尤其是国有集团企业内部各企业间的产权关系模糊,在集团企业中没有明确的股权结构,尤其是母企业对下属子企业的持股情况不明晰,这使集团企业内部控制的设计和实施的依据不明,最终也会影响企业集团对子企业内部控制的实施效果　　(三)内部控制监督不力　　企业集团因为机构庞大,管理链条较长,高层管理人员难以对各项业务活动的实施亲自进行监督和评价,因此,完善的内部审计制度、外部审计制度、内部控制信息披露制度等是很必须的从现在中国集团企业的实际情况来看,多数企业集团内部控制实施力较差,未对其下属子企业的内部控制进行定时或不定时的监督和评价,不能立即地发觉子企业内部控制的缺点　　(四)缺乏风险意识,风险控制系统存在缺点　　伴随中国市场经济体制的建立,市场竞争日趋剧烈,企业集团面临战略风险、经营风险、财务风险、信息风险、环境和法律风险等多个风险,形成风险的原因现有外部原因,也有企业本身原因因为长久以来集团企业,尤其是国有集团企业受到国家的保护,风险意识不强,缺乏风险控制手段和防范方法。

　　(五)缺乏有效的信息生成、传输系统及沟通协调机制　　在一个规模庞大的企业集团中,信息的生成、传输及沟通是很主要的内容,因为全部的经营管理全部必需以一定的信息为基础,而内部控制基础内容的每一部分全部要以真实、立即的信息作确保,信息的生成、传输系统及沟通协调机制在集团企业内部控制中含有主要作用而中国的企业集团因为形成和发展过程中众多的非市场行为,和企业管理者管理能力欠缺,下属企业众多,集团母企业了解下属子企业情况的渠道不通畅,集团内部企业间信息沟通渠道也不顺畅,这些全部对子企业实施内部控制产生了不良影响　　六、改善企业集团对子企业内部控制的几点提议　　(一)完善企业治理结构,实现资本控制　　1、确立母企业股东会最高权力机构地位　　在企业集团中,母企业为了实现对子企业的控制,在子企业的股份中持有(绝对或相对)控股额,并经过这种持股方法控制子企业的股东大会,进而实现对子企业的控制,所以,必需确立母企业股东会最高权力机构地位,以实现对整个集团的控制　　2、以董事会作为集团企业控制的关键　　在集团企业体制中,母企业经过向子企业派遣董事,实现对子企业的战略控制子企业董事会的关键职能是实施母企业的战略,而战略的制订和监督则关键由母企业的董事会来完成。

所以,要实现企业集团对子企业的有效控制,必需确立董事会在内部控制中的关键地位　　3、加强集团内部监事会的监督职能　　监事会是当代企业治理结构中的制衡机构,对于企业集团来讲,为了加强资本、人事、财务及战略的控制,必需强化监事会的功效,使其切实推行对董事会的监督职能要在企业集团中建立监事会、董事会审计委员会、经理层下属的审计部多级监督体系,经过母企业向子企业派遣监事,实施对子企业监事会的控制　　4、建立集团企业经理层级体系　　经理层是企业治理中的主要角色,出资者、企业职员乃至企业利益相关者的利益,全部和经理层亲密相关所以,必需对集团企业内部的经理层进行合适的制度安排在集团企业内部,母子企业的经理层之间应形成一个体系,母企业的经理层在集团的决议实施体系中处于支配和领导地位,并关键经过对子企业的董事及高层管理人员的派遣,控制和协调子企业的经理层,以确保集团战略决议的实施　　(二)加紧当代企业产权制度改革,实现产权明晰、权责清楚、管理科学的当代企业制度　　明确集团企业内四种控制主体,即股东、经营者、管理者和一般职员各自的控制目标;推行不相容职务机制,杜绝高层管理人员交叉任职;确立董事会在内部控制框架构建中的关键地位;全方面行使董事会的职权,推行董事会的职责,明确董事会内部分工,设置审计委员会、预算管理委员会等专门委员会,由专门董事负责这些委员会的工作,使其在内部审计、预算编制和控制等一系列对内部控制至关主要的活动中发挥监控作用;具体限定各步骤的不相容职务分离、程式方法及各部门之间协调、牵制工作,责权利相结合,实施责任追究制度。

　　(三)加大对子企业的内部控制监督力度　　1、由董事会领导下的审计委员会统一管理企业的内部审计工作审计委员会组员由集团企业最高管理层直接聘用,内部审计机构直接对集团企业董事会负责,在业务上接收监事会指导,保持相对独立性　　2、建立内控审计检验制度,结合内控的相关要求、方法、标准和步骤,明确要求审计检验的对象、内容、方法和负责审计检验的部门等,稽查、评价企业内各组织机构实施　　(四)实施重大风险预警制度,对风险进行全方面评定　　1、提升风险意识,将风险管理提升到企业战略管理层次基于COSO企业风险管理―综合框架,要求董事会和管理层尤其重视可能产生重大风险的步骤,并将风险管理作为内控的最关键内容目前,集团企业管理层要发挥董事会各专业委员会的作用,及早进行风险评价,确定风险领域;董事会各专业委员会要按企业既定的经营战略为起点,找出可能造成工作目标不能准期实现的关键控制点,经过对其风险程度的评定,主动引导企业将风险管理方法从被动的风险应对转变为主动的风险防范,不停提升集团企业的风险管理水平　　2、建立对应的防范经营风险预警机制要实施重大风险预警制度,对重大风险进行连续不停的监测,立即公布预警信息,制订应急预案,并依据情况改变,调整控制方法。

要建立资产风险、经营活动风险、内外环境风险等一系列经营风险的防范,对突出矛盾和倾向性问题,提出整改方法,立即考虑转嫁风险的可能　　(五)建立母子企业间信息传输机制,加强内部交流、沟通协调　　经过利用当代化的信息技术,在企业集团中进行全方面的信息化建设,在集团内部搭建一个统一、高效、开放的信息化平台,为母子企业间进行有效的内部交流、沟通协调打好基础同时在集团内部形成合理的信息传输机制,降低信息失真,使管理者能够立即获取所需信息,为正确的经营决议提供确保　　参考文件　　1中国财政部.企业内部控制应用指导―对子企业的控制(征求意见稿).(财办会20217号),2021-06-12.　　2李连华.对子企业的控制―理论・实务・案例M.大连:大连出版社,2021.　　3王凤彬,赵民杰.企业集团管控体系―理论・实务・案例M.北京:经济管理出版社,2021.　　4于中一,陈世杰.略论中国集团企业的内部控制J.财政研究,2021(10).　　5贾国军,李阳,杨秀玲.从美国COSO汇报的发展看中国内部控制体系的完善J.财会研究,2021(11).　　6杨有红,胡燕.试论企业治理和内部控制的对接J.会计研究,2021(10).　　作者介绍:遇云鹂,现供职于中国电子科技集团企业第五十四研究所。