平衡计分卡中国成功实施十步法

平衡计分分卡中国国成功实实施十步步法平衡计分分卡体系系对于组组织这么么重要，尤尤其对于于中国企企业更具具有重大大意义中中国企业业一直困困惑于战战略缺失失和战略略执行不不到位的的问题，平平衡计分分卡恰恰恰能有效效地解决决这些问问题那那么在实实施平衡衡计分卡卡的过程程应遵循循什么样样的步骤骤？创越越经过多多年的平平衡计分分卡研究究与实践践，开发发出了适适合中国国企业的的“平衡衡计分卡卡中国成成功实施施十步法法”，在在应用的的过程中中得到了了企业的的认可，并并取得了了优异的的成果经经过创越越平衡计计分卡十十步法的的实施的的企业1100%%获得了了业绩持持续快速速增长，有有至少990%的的企业在在实施一一年后获获得业绩绩翻倍我们先看看下图反映的平衡计分卡成功实施的逻辑关系：图五　平衡计分卡发挥作用与成功实施的逻辑关系图平衡计分卡要正确成功地实施，是基于平衡计分卡体系的五大要素和上述关系图显示的逻辑关系的这也反映了从“战略到结果”的实现和传导过程由此我们导出了创越的十步法第一步：理清组织的愿景、使命与发展战略在创越咨询顾问的引导下，与企业领导层共同讨论愿景与使命：上级、公司高层到底希望10年以后变成什么样的企业？为了实现愿景与使命，我们需讨论了必须通过什么途径才行？与其他企业相比，本企业的竞争能力如何？如何培养相对其他企业的竞争优势？我们的原则是：企业必须采用差异化战略，即以技术取胜的采产品领先战略，或运营成本取胜的运营卓越战略，以及客户服务取胜的客户密切战略。

这是一般意义的竞争战略，还有对于集团公司的总部战略，见下图：图六　公司总部的战略模型　 还有服务于集团总部和业务部门的职能服务战略，如人力资源战略、财务战略、研发战略和采购战略等第二步：确定整个组织的战略主题与分子公司及部门发展的战略主题　　从整个企业来看，四个层面的战略主题一般为：财务层面的战略主题：控制运营成本与提高生产率；增加总收入与新产品的收入；提高资本运用效率；客户层面的战略主题：增加客户价值；增加客户数量和重复购买频率等流程层面的战略主题： 研发管理流程与新产品开发流程；运营管理流程；多项目组合评估与管理流程；客户价值管理流程；社会环境管理流程；学习与成成长层面面的战略略主题：：人力资资本：如如何提升升团队和和员工的的胜任能能力？组组织资本本：如何何调整企企业文化化来适应应外部市市场变化化和客户户的要求求？信息息资本：：如何节节约人工工，提升升沟通和和协调的的效率？？　　业业务部门门根据自自己的竞竞争战略略制定四四个层面面的战略略主题各各职能部部门根据据职能服服务战略略制定其其四个层层面的战战略主题题职能能部门的的重点是是如何转转变职能能，为业业务部门门提供有有价值的的服务，我我们独创创了联系系指标层层面来使使其真正正发挥对对于业务务部门战战略伙伴伴的角色色。

第三三步：描描绘战略略地图找找出四个个层面的的战略主主题后，根根据平衡衡计分卡卡四个层层面之间间的因果果关系可可以绘制制公司级级战略地地图与各各分子公公司与部部门战略略地图战略地图的样式见医院平衡计分卡实施的案例第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析　　要对企业的各关键业务流程进行分析、优化；流程优化的原则：①以客户为中心，一切围绕客户需求来进行；②辨别流程上哪些环节创造价值，哪些环节不创造价值？取消不创造价值的流程环节；③服务客户的内容与管理内容在流程上不能有间断点、空白点④流程优化要考虑分子公司与部门之间的协作与配合；⑤流程优化的目的是提升服务质量、减低成本与缩短客户的诊疗与等待时间，最终提升客户的满意度与忠诚度，流程考核的指标主要是：时间、质量、成本与数量　　在进行业务流程优化时，同时要进行ABC作业成本分析，既要分析各部门的成本构成，寻求减低成本的思路；分析不同阶段的成本，达到既减低成本，又提升收入的目的第五步：确定公司级、部门级与岗位级平衡计分卡的KPI下面是一个部门KPI的确定过程，公司级和员工级KPI都是类似的：图七　部门CSF与KPI的导出过程示意图第六步：结合预算确定各层级的KPI值KPI的三个数值：预警值、目标值与挑战值的确定要与公司的年度预算结合。

有些数据直接可以从预算中提取，如收入和费用等；有些需要重新计算和完善预算，也就是要增加战略预算的内容第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案　　 由由于企业业经常做做的是年年度工作作计划，这这样许多多与战略略有关的的计划不不一定反反映在计计划里根根据KPPI和KKPI值值，以及及通过因因果关系系，我们们需要调调整相应应的计划划最后后，还要要对所有有的计划划在战略略一致性性、预算算、重要要性等方方面进行行多项目目组合的的排序和和调整第八步：确定与公司绩效、部门绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案下面是一种绩效薪酬的表现方式，包括企业效益工资与员工绩效工资两部分： 企业效益工资：根据公司级绩效得分确定总效益工资额，按员工绩效得分进行计算；u 员工绩效工资按员工绩效得分进行计算；u 总经理绩效得分=（公司级绩效得分×50%u + 各副总平均绩效得分×30% + 主管部门绩效得分×20%）×岗位绩效工资系数 副总经理绩效工资得分=（公司级绩效得分×40％＋副总个人绩效得分×40％＋所管部门绩效平均得分×20％）×岗位绩效工资系数u 部门经理绩效工资得分=（部门绩效得分×70%u + 公司级绩效得分×30%） ×岗位绩效工资系数 员工绩效工资得分＝（部门绩效得分×50％＋个人绩效得分×50％）×岗位绩效工资系数u 另设：总经理奖励基金，按企业效益超额奖的5%计提，用于奖励当年贡献突出与成绩优异的部门或员工。

u第九步：确定平衡计分卡导向的战略管理制度　　制度内容包括：战略管理的目的与原则、职责划分、平衡计分卡制定、修改和跟踪的过程等第十步：签订绩效合同书，高层领导战略变革：（如果需要，将平衡计分卡软件化）　　由主管上级跟部门和员工等签订绩效合同书，并有至少一个主管高层来领导实施过程如果数据比较多，计算烦琐，也为了与原始数据对比和管理，也有必要引入相应的平衡计分卡软件　　至此，平衡计分卡体系在一个组织中以及逐步地建立和实施起来了，然后就需要去收集数据、跟踪绩效进行绩效反馈、评估与改进了也就真正地把平衡计分卡纳入到日常的企业管理中了。