080808聚成岗位价值评估培训简版

机密机密-2-1、岗位价值评估介绍、岗位价值评估介绍2、海氏岗位价值评估系统、海氏岗位价值评估系统3、岗位价值评估步骤、岗位价值评估步骤4、注意事项、注意事项5、试打分、试打分目录目录-3-1 岗位价值评估介绍岗位价值评估介绍n 岗位价值评估岗位价值评估又称为职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程4-1 岗位价值评估介绍岗位价值评估介绍n 岗位价值评估的作用岗位价值评估的作用量化岗位的重要性量化岗位的重要性衡量岗位的相对价值衡量岗位的相对价值薪酬体系的基础薪酬体系的基础激励手段激励手段合理安排经营运合理安排经营运作，优化资源配作，优化资源配置置-5-1 岗位价值评估介绍岗位价值评估介绍n 一般常用的岗位价值评估方法一般常用的岗位价值评估方法类别类别方法方法操作操作优点优点缺点缺点定性定性排序法排序法根据一个统一的标准对每个职位的相对根据一个统一的标准对每个职位的相对价值进行排序价值进行排序操作简便，时间成操作简便，时间成本低。

本低过分依赖主观估计过分依赖主观估计分类法分类法根据岗位职责、任职要求等条件将所有根据岗位职责、任职要求等条件将所有岗位归类，再依据岗位职责的复杂程度岗位归类，再依据岗位职责的复杂程度将岗位分级将岗位分级操作灵活操作灵活对岗位类别的界定依对岗位类别的界定依赖主观判断；岗位之赖主观判断；岗位之间难以比较间难以比较定量定量因素比因素比较法较法在确定关键岗位和付酬因素的基础上，在确定关键岗位和付酬因素的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较与关键岗位进行比较精确、系统、量化；精确、系统、量化；对职位进行相互比对职位进行相互比较后确定其相对价较后确定其相对价值；结果可靠，容值；结果可靠，容易解释操作复杂；关键岗位操作复杂；关键岗位和其付酬因素确定困和其付酬因素确定困难评分法评分法将所有岗位的工作特性抽象成若干计酬将所有岗位的工作特性抽象成若干计酬要素，每个要素赋予不同分值再将每要素，每个要素赋予不同分值再将每个岗位的具体内容和要素进行比较，从个岗位的具体内容和要素进行比较，从而得到该岗位的分数。

将分数进行排序，而得到该岗位的分数将分数进行排序，从而得到岗位价值排序从而得到岗位价值排序是一种精确和便于是一种精确和便于解释的方法解释的方法操作复杂，确定一套操作复杂，确定一套要素评价方案相当困要素评价方案相当困难6-特点特点评估法评估法成本成本复杂程度复杂程度/工作量工作量客观性客观性灵活性灵活性适用企业适用企业定性定性排序法排序法 岗位数量不多的企业岗位数量不多的企业分类法分类法 小型、结构简单的企业小型、结构简单的企业定量定量因素比因素比较法较法 适合特殊岗位多的企业适合特殊岗位多的企业评分法评分法 岗位数量、类别较多的岗位数量、类别较多的企业企业说明说明：以的多少来表示程度高低1 岗位价值评估介绍岗位价值评估介绍n岗位价值评估办法比较岗位价值评估办法比较-7-1、岗位价值评估介绍、岗位价值评估介绍2、海氏岗位价值评估系统、海氏岗位价值评估系统2.1 海氏岗位价值评估系统简介海氏岗位价值评估系统简介2.2 海氏岗位价值评估系统三要素及权重选择详解海氏岗位价值评估系统三要素及权重选择详解2.3 海氏岗位价值评估系统的计算海氏岗位价值评估系统的计算 3、岗位价值评估步骤、岗位价值评估步骤4、注意事项、注意事项5、试打分、试打分目录目录-8-2.1 海氏岗位价值评估系统简介海氏岗位价值评估系统简介n 海氏岗位价值评估系统海氏岗位价值评估系统 海氏（海氏（HayHay）岗位价值评估系统是岗位评价中常用的一种方法，由美国薪酬）岗位价值评估系统是岗位评价中常用的一种方法，由美国薪酬设计专家设计专家Edward HayEdward Hay研究开发。

研究开发海氏岗位价值评估系统着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性海氏岗位价值评估系统着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务做出一个评价点数根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务做出一个评价点数n 海氏岗位价值评估系统的特点海氏岗位价值评估系统的特点 海氏岗位价值评估系统是一种评分法海氏岗位价值评估系统是一种评分法分数对应于该岗位的相对价值，汇总分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值；许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值；其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值,海氏海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值据统计，世界据统计，世界500500强的企业中有强的企业中有1/31/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏以上的企业进行职位评估时都采用了海氏评分法9-2.1 海氏岗位价值评估系统简介海氏岗位价值评估系统简介分值分值分数A百分数B分数C权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度三维度三维度八因素八因素-10-2.2 维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧分值分值分数分数A百分数B分数C权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度维度一维度一-11-2.2 维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧等级等级说明说明举例举例A A、基本业务水平、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。

复印机操作员B B、初等业务水平、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C C、中等业务水平、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D D、高等业务水平、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E E、基本专门技术、基本专门技术对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F F、熟悉专门技术、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论HR经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G G、精通专门技术、精通专门技术精通理论、原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H H、权威专门技术、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家n 专业知识技能评分等级说明专业知识技能评分等级说明评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。

12-2.2 维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧等级等级说明说明职位职位A A、起码的、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员B B、相关的、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理C C、多样的、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理D D、广博的、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总E E、全面的、全面的对组织进行全面管理大型组织的CEOn 管理技巧评分等级说明管理技巧评分等级说明评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)13-2.2 维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧等级等级说明说明职位职位A A、基本的基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员B B、重要的、重要的理解和影响人是此类工作的重要要求此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。

订货员、维修协调员、青年辅导员C C、关键的关键的对于要需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总n 人际关系技巧评分等级说明人际关系技巧评分等级说明评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判14-2.2 维度维度一：知识水平和技能技巧一：知识水平和技能技巧n 知识水平和技能技巧评分表知识水平和技能技巧评分表(举例：营销副总，举例：营销副总，1056)1056)专业知识技能专业知识技能-15-2.2 维度维度二：解决问题的能力二：解决问题的能力分值分值分数A百分数B分数C权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度维度二维度二-16-等级等级说明说明A A、高度常规性的、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助B B、常规性的、常规性的有非常详细的标准规定，并可立即获得协助。

C C、半常规性的、半常规性的有较明确定义的复杂流程有很多的先例可参考，可获得协助D D、标准化的、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可参考，可获得协助E E、明确规定的、明确规定的对特定目标有明确规定的框架F F、广泛规定的、广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象G G、一般规定的、一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念H H、抽象规定的、抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考2.2 维度二：解决问题的能力维度二：解决问题的能力n 思维环境评分等级说明思维环境评分等级说明评价关键：遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导17-等级等级说明说明A A、重复性的、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择B B、模式化的、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择C C、中间型的、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案D D、适应性的、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案E E、无先例的、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。

2.2 维度二：解决问题的能力维度二：解决问题的能力n 思维难度评分等级说明思维难度评分等级说明评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度18-2.2 维度维度二：解决问题的能力二：解决问题的能力n 解决问题能力评分表应用举例解决问题能力评分表应用举例：营销副总 思维环境：抽象规定 思维难度：无先例的 评分：评分：87%87%-19-2.2 维度三：承担的职务责任维度三：承担的职务责任分值分值分数A百分数B分数分数C权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度维度三维度三-20-等级等级说明说明举例举例A A、有规定的、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导体力劳动者、工厂工人B B、受控制的、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工、一般文员C C、标准化的、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理、木工D D、一般性规范的、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。

秘书、生产线工人、大多数一线文员E E、有指导的、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管F F、方向性指导的、方向性指导的此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问G G、广泛性指引的、广泛性指引的此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总H H、战略性指引的、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总I I、仅有一般性指引、仅有一般性指引仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引CEO2.2 维度三：承担的职务责任维度三：承担的职务责任n 行动自由度评分等级说明行动自由度评分等级说明评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度21-2.2 维度三：承担的职务责任维度三：承担的职务责任等级等级说明说明A A、微小、微小为其他部门的工作提供服务一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便B B、略有、略有对实现企业的发展战略提供支持性服务一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失C C、中等、中等对实现企业的发展战略起到重要作用。

一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险D D、巨大、巨大制定企业的发展战略，位于企业的决策层一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失n职务责任评分等级说明职务责任评分等级说明评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大22-等级等级说明说明举例举例间接间接A A、后勤、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫B B、辅助、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理直接直接C C、分摊、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间D D、主要、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁2.2 维度三：承担的职务责任维度三：承担的职务责任n 职务对后果形成所起的作用评分等级说明职务对后果形成所起的作用评分等级说明评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用23-n 承担的岗位责任评分表应用举例：承担的岗位责任评分表应用举例：营销副总 行动的自主程度：战略性指引的 职务责任：巨大 职务对结果的作用：主要 评分：10562.2 维度三：承担的职务责任维度三：承担的职务责任-24-2.2 权重选择权重选择分值分值分数A百分数B分数C权重权重权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度-25-n 岗位评价因素权重分配岗位评价因素权重分配根据知识技能、解决问题能力和岗位责任这三个岗位评价因素的影响力不同，它们在不同岗位中所发挥的作用各有偏重。

一般评价因素的权重可以分为三种类型：承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重如会计等职能岗位承担的职务责任不及知识水平技能技巧和解决问题能力重要承担的职务责任不及知识水平技能技巧和解决问题能力重要如科研开发、市场分析等岗位2.2 权重选择权重选择-26-n 岗位评价因素权重分配表岗位评价因素权重分配表 以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重选择，请依据您对岗位的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号2.2 权重选择权重选择n 权重选择应用举例：权重选择应用举例：营销副总岗位责任比知识技能和解决问题能力重要评分：选项2，40，60-27-2.3 海氏岗位价值评估系统的计算海氏岗位价值评估系统的计算1234查知识水查知识水平和技能平和技能技巧表得技巧表得出分数出分数A A查解决问查解决问题能力表题能力表得出百分得出百分数数B B查承担的查承担的职务责任职务责任表得出分表得出分数数C C查权重选查权重选择表得出择表得出权重权重、职位评价得分职位评价得分 =A A (1+B)+(1+B)+C C营销副总评价总分营销副总评价总分 401056（1+87）+60%1056=1423.5-28-1、岗位价值评估介绍、岗位价值评估介绍2、海氏岗位价值评估系统、海氏岗位价值评估系统3、岗位价值评估步骤、岗位价值评估步骤4、注意事项、注意事项5、试打分、试打分目录目录-29-n 岗位价值评估步骤岗位价值评估步骤3 岗位价值评估步骤岗位价值评估步骤组建专家组组建专家组岗位价值评估培训岗位价值评估培训岗位价值评估岗位价值评估录入评分，检查数据有效性录入评分，检查数据有效性对异常岗位评估进行重新评对异常岗位评估进行重新评估估修正结果并形成报告修正结果并形成报告制作岗位职责描述制作岗位职责描述有异常有异常组建专家组组建专家组岗位价值评估培训岗位价值评估培训岗位价值评估岗位价值评估录入评分，检查数据有效性录入评分，检查数据有效性对异常岗位评估进行重新评估对异常岗位评估进行重新评估修正结果并形成报告修正结果并形成报告清岗、列出岗位名称目录清岗、列出岗位名称目录制作岗位职责描述制作岗位职责描述制作岗位职责描述制作岗位职责描述无异常无异常试打分试打分标杆岗位打分标杆岗位打分各业务线打分各业务线打分-30-1、岗位价值评估介绍、岗位价值评估介绍2、海氏岗位价值评估系统、海氏岗位价值评估系统3、岗位价值评估步骤、岗位价值评估步骤4、注意事项、注意事项5、试打分、试打分目录目录-31-n 请始终尽力把要评价的岗位放到整个公司层面上来考虑评分；请始终尽力把要评价的岗位放到整个公司层面上来考虑评分；n 每一位专家组成员要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评估岗每一位专家组成员要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱；位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱；n 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。

因此其具体含义只能靠人们对该岗容，是定性的划分而无法做到定量因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的感知而定；位在这些级别中的相对位置的感知而定；n 做到及时反馈，对某个评估结果不可用，则重新评估；做到及时反馈，对某个评估结果不可用，则重新评估；n 结果保密：评价分数由和君项目组成员进行录入和计算，结果除公司核结果保密：评价分数由和君项目组成员进行录入和计算，结果除公司核心高管外，严格保密心高管外，严格保密注意事项注意事项-32-1、岗位价值评估介绍、岗位价值评估介绍2、海氏岗位价值评估系统、海氏岗位价值评估系统3、岗位价值评估步骤、岗位价值评估步骤4、注意事项、注意事项5、试打分、试打分目录目录-33-试打分销售业务员试打分销售业务员v 销售业务员的主要工作销售业务员的主要工作答复客户对价格及产品规格等内容的问询；答复客户对价格及产品规格等内容的问询；2.2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样；初步评审客户的产品规格，联系制样送样；3.3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理；接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理；4.4.跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应；跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应；5.5.联系开具发票，按时收款；联系开具发票，按时收款；6.6.催缴欠款。

催缴欠款v维度一维度一 100100要素一 B要素二 A要素三 Bv维度二维度二 1919要素一 B要素二 Bv维度三维度三 152152要素一 D要素二 C要素三 Cv权重选择权重选择 5 5（7070，3030）。