EPC工程总承包项目管理概念EPC工程总承包项目管理概念

EPC工程总承包项目管理概念EPC工程总承包项目管理概念 　　EPc项目管理　　EPc总承包模式，即由工程总承包商根据协议要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”它的优势是经过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达成缩短工期、降低投资、节省成本、确保质量的目标　　EPc模式最大特点之一是业主和承包商的风险责任划分有了显著的不一样在EPc模式下，传统承包模式中的外界风险 包含自然 、经济风险通常全部要求承包商来负担，这么，项目标风险大部分转嫁给了承包商，工程总承包商在经济和工期方面要负担更多的责任和风险，承包商需要整体考虑项目标设计，采购和施工，而且往往是总价包干的，工作的复杂程度大大增加，所负担的风险也因总包商负担着工程设计、进度控制、安全确保、质量控制和成本等责任而变得更为巨大　　通常情况下，EPc项目失败关键的原因包含：制订不切实际项目期限的管理错误、沟通障碍、范围变更、资源竞争、隶属关系不明确、风险管理、团体对应技能缺乏、责任推委、用户需求和目标不明确等作为项目管理者，当质量、成本和时间方面满足目标要求时，首先应领导团体进行项目计划、预算、协调和监控。

　　课程对象　　工程项目副总、工程项目总监、方莹:　　美国项目管理协会认证项目管理教授，阿尔卡特——朗讯大学资深培训讲师，国家科技部，上海科委培训中心特聘讲师工作经验：　　曾就职于新华控制工程有限企业、美国爱默生企业 中国 、西门子企业、上海贝尔阿尔卡特，具有10年以上　　培训讲师经验：　　除了对阿尔卡特上千名研发和相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场多种培训其关键服务企业有：上海电信、东方网络通信有限企业、北京移动、黑龙江移动、浙江网通、上海网通、北京网通、亿阳信通、中国联通、山东移动、万达集团、联想集团、清华大学、华中科技大学、交通银行、神州数码、诺基亚、诺基亚西门子、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TcL、上汽集团、上海大众、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、交通银行、美的集团、佳日集团、上海银行、上船集团、南车集团、神达电脑、珉泰克国际、PFU计算机、富国基金、华侨银行、船舶研究所、电子工业部43所、科远集团、中工国际、中控集团、第一大众、杭州汽轮机集团、上海建筑科技研究院、漕河泾开发区集团、水务集团朗讯科技等数百家著名企业和机构进行培训，实战和理论并重，并在培训过程中展示大量含有实际应用价值的步骤和模板，极大地提升培训对于用户的实际价值，深受好评。

　　课程内容　　EPc工程总承包项目管理概念　　什么是项目　　项目标基础特征　　两类项目过程　　什么是工程项目　　工程项目管理模式的演变和发展　　项目生命周期和项目阶段　　什么是项目管理　　项目管理的关键内容　　项目管理过程组及子过程分布　　什么是项目管理服务Pm　　什么是项目管理承包Pmc　　什么是EPc工程总承包　　什么是Turnkey交钥匙工程　　什么是D-B协议项目　　工程总承包项目管理主体的基础特征　　以项目管理为中心　　以专业部室管理为基础　　项目标矩阵管理　　项目经理负责制　　工程总承包和项目管理的市场准入　　EPc工程总承包项目管理实务　　EPc工程总承包 产品实现过程发明项目产品的过程　　项目报价管理　　项目报价管理组织系统　　项目报价程序　　项目报价文件的组成　　项目报价估算　　项目初始阶段工作　　研究协议文件　　建立和用户的联络路径　　召开和用户的开工会议　　确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码　　确定项目组织机构和项目组组员　　编制项目计划　　召开项目开工会议　　发表项目协调程序　　编制早期控制估算　　发表项目设计数据　　开展工艺设计　　发表初步项目总进度计划　　编制设计计划　　编制施工计划　　编制开车计划　　编制项目质量计划　　编制项目财务计划　　设计管理　　设计在工程总包中的主导作用　　业主选择优异的设计企业　　设计程序和设计阶段的划分　　设计矩阵管理　　版次设计　　采购纳入设计程序　　设计和施工的衔接　　设计和开车的衔接　　采购管理　　采购在工程总承包中的地位和作用　　工程企业采购部的组织机构　　采购经理　　采买　　催交　　检验　　运输　　材料控制　　采购和施工的衔接　　施工管理　　EPc工程总承包项目中施工管理的特点　　工程企业施工部组织机构　　项目各阶段施工管理关键任务　　EPc工程总承包商的施工经理　　施工分包　　施工技术管理　　施工进度管理　　施工费用管理　　施工质量管理　　施工安全管理　　施工材料管理　　施工现场综合管理　　施工和设计、采购、开车的衔接　　机械完工　　工程管理权移交　　开车管理　　开车服务在工程总承包中的意义　　工程企业开车服务组织机构　　开车经理和开车工程师　　开车服务提交的文件　　施工阶段和开车阶段的划分　　开车服务和设计、采购、施工的衔接　　现场开车服务组织　　预试车　　投料试车　　生产考评　　项目管理过程　　项目开启　　签署工程总承包协议　　任命项目经理　　组建项目组　　项目策划　　项目范围策划——形成项目范围说明和项目范围管理计划。

　　项目范围定义——对项目范围进行分解，形成wBS　　项目活动定义——列出项目活动一览表　　项目活动排序——确定项目活动之间的逻辑依靠关系　　项目活动历时估算——估算每项活动的工作时间 周期 　　项目进度计划编制——依据项目活动定义、活动排序、活动历时估算、编制进度计划　　项目风险管理计划编制——制订怎样管理项目风险　　项目资源策划——确定项目活动所需人、设备和材料及其数量　　项目成本估算——估算完成项目所需的成本　　项目成本预算——把项目估算按wBS分解和按进度分配　　项目计划编制——汇总项目各方面的计划，编制成连贯一致的计划　　项目质量计划编制——确定项目质量标准及达成标准的方法　　项目组织策划——确定项目组织、职责、汇报关系　　项目人力资源策划——怎样取得项目所需人力资源　　项目信息沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求　　项目风险识别——识别可能影响项目结果的多种风险　　项目风险定性分析——定性地排列风险对项目目标的影响程度　　项目风险定量分析——测量风险发生的概率和净值　　项目风险应对计划编制——制订一旦风险发生的应对步骤和方法　　项目采购计划编制——确定采购品种、数量和时间。

　　项目询价计划编制——编制询价文件和确定询价厂商　　项目实施　　实施项目计划——经过实施项目计划，完成项目产品，实现项目目标　　质量确保——实施ISo9001质量体系文件中要求的活动，对项目提供质量确保　　项目团体开发——提升项目组组员个人和整体能力，以提升项目实施效果　　信息传输——立即向项目干系人提供所需信息　　招标——从项目组织之外取得项目所需资源　　供方选择——评标、定标　　协议管理——销售协议，管理和买方之间的关系；采买协议，管理和卖方之间的关　　系　　项目控制　　综合变更控制——协调整个项目标变更 一方变更影响其它方变更　　项目范围验证——正式验收项目标范围 包含功效、特征和质量　　范围变更控制——对项目范围的变更进行控制　　进度控制——控制项目进度计划的改变　　费用控制——控制项目费用预算的改变　　质量控制——监控项目标过程及产品是否符合相关质量标准　　绩效汇报——搜集并公布项目绩效的信息，状态汇报，进度测量和预计　　风险控制——跟踪已识其余风险，确保实施风险管理计划　　项目收尾　　工程总承包项目在协议条件下开启，一样应在协议条件下收尾　　按协议要求进行验证、考评和组织验收。

　　按协议要求进行结算和决算　　EPc工程总承包项目协议收尾的程序通常为：　　机械完工 含完工试验 ，业主接收，管理权移交，签发接收证书 进行结算 　　预试车、投料试车 含完工后试验 ，生产考评，业主签发考评合格证书　　缺点通知期满，业主签发履约证书 进行决算 　　项目管理的关键内容　　项目综合管理　　项目计划编制过程　　项目计划实施过程　　项目综合变更控制过程　　项目范围管理　　项目开启过程　　项目范围策划过程　　项目范围定义过程　　目范围验证过程　　项目范围变更控制过程　　项目进度管理　　项目活动定义过程　　项目活动排序过程　　项目活动周期估算过程　　项目进度计划编制过程　　项目进度控制过程　　项目成本管理　　项目资源策划过程　　项目费用估算过程　　项目费用预算过程　　项目费用控制过程　　项目质量管理　　项目质量策划过程　　项目质量确保过程　　项目质量控制过程　　项目人力资源管理　　项目组织策划过程　　项目职员取得过程　　项目团体开发过程　　项目信息沟通管理　　项目信息沟通策划过程　　项目资料分配和传输过程　　项目绩效汇报过程　　项目信息管理收尾过程　　项目风险管理　　项目风险管理计划编制　　项目风险识别　　项目风险定性分析　　项目风险定量分析　　项目风险应对计划编制　　项目风险监控　　项目协议管理　　工程总承包协议和分包协议　　工程总承包协议管理系统　　协议文件管理　　预付款　　保留金　　工程款支付　　协议变更管理　　争议裁决程序　　索赔管理　　履约证书　　工程总承包项目管理基础工作　　工程企业组织机构　　部门职能　　岗位职责　　人力资源设计　　物力资源设计　　财力资源设计　　技术资源设计　　质量管理体系　　项目管理体系　　程序文件　　作业指导文件　　《工作手册》　　标准工作分解结构　　代码和编码系统　　设计工作包辞典　　设计人工时定额　　合格供货厂商名单　　施工管理基础工作　　项目管理软件　　信息管理系统　　讲师助理：刘爽联络方法QQ：1066924889　　。