探索选修国际企业管理论文

　　探索选修 国际企业管理论文探索选修 国际企业管理论文导读：运行沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理滨江学院 课程论文 题 目 浅析美国沃尔玛公司企业战略管理分析___ 课 程 国际企业管理专 业 国际经济与贸易学生姓名 李 婷 婷学 号 20122330014任课教师 方 琳 二Ｏ一四 年 六 月 三 日 浅析美国沃尔玛公司企业战略管理分析 李婷婷南京信息工程大学 国际经济与贸易，南京 210044 摘要：沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首在市场经济迅速发展的今天，沃尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山作为低成本优势的贯彻者，我们有必要对沃尔玛的低成本战略进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用关键词：沃尔玛；成功战略；低成本 一、沃尔玛公司企业背景1、沃尔玛信息简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州创立经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹2、沃尔玛公司宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。

公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务沃尔玛推行“一站式”购物新概念顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中 2 的卓越形象最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低、档市场 二、沃尔玛的swot分析1、优势Strengths1）良好的企业和品牌形象在沃尔玛购物可以体验到“一站式”的服务2）规模经济,天天平价,产品多样化种类齐全,先进的信息技术所支持的国际化物流系统3）投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度,管理人性化,这也是其商业上成功的关键因素4）有世界范围内最优秀的供货商,并通过自己的大规模采购获取更好的价格2、劣势Weaknesses1）尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，可能导致对某些领域的控制力不够强。

因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势2）中国的人力资源比较廉价,其采用高科技和高投入的物流中心,并不能达到削减成本的目的3）中国并不发达的基础设施妨碍了高科技的使用效能4）中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多5）经营方式上讲究控制，使得在广阔的中国大地上无法做到快速反映3、机会1）采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场，沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会2）更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持3）中国加入了WTO,对外资的保护加大了，也放宽了限制4）规模经营,低价战略所向披靡5）潜在顾客多，可和在中国其它的零售业者形成策略联盟4、威胁 Threats1）沃尔玛在零售业的地位使其成为所有竞争对手的赶超目标2）沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题3）多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。

这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩恶性价格竞争是一个威胁4）中国零售业发展迅速，竞争加大5）在中国经营受挫,家乐福是最大对手如：沃尔玛价格欺诈事件，沃尔玛超市在部分城市的连锁店存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等欺诈行为，各地价格主管部门将予以严厉处罚6）在建立顾客数据库方面压力较大政治问题,文化差异会影响到沃尔玛的运作5、总结沃尔玛在维持与中国政府良好关系的基础上,应该加强对中国市场的了解,研究中国市场的环境和消费者的消费习惯,根据中国市场目标消费群体的需求,积极调整产品结构和经营策略,真正做到对应消费者的本土化改造；同时,还要合理压缩采购成本的过程,降低采购管理成本, 增加社区店的建设,实现管理层本土化,使决策者能因地制宜的对市场变化做出各种及时反应只有这样,才能真正做到有效地为本地消费者服务3 三、沃尔玛的核心竞争力沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：1、天天平价——低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。

天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：1）控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本二是和供应商采取合作的态度除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联X，实现信息共享供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。

沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理 探索选修 国际企业管理论文(2)导读：实现了快速反应的供应链管理全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单——各分店订单汇总——送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性全球4500多个店铺的销售、定货、，实现了有效的物流成本控制3）降低经营成本沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。

正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证2、顾客至上——优质服务能力的培育市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去对零售业来说，则更是如此沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益这一点反映在与供应商的关系上尤为突出沃尔玛始终站在消费者采购 的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是 4 做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值，要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。

如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受公司还为顾客提供“无条件退货”保证在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货高品质服务意味着顾客永远是对的沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客 正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报3、高效的物流配送系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用沃尔玛的配送中心完全实现了自动化配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误4、管理手段的信息化信息共享是实现供应链管理效益的基础一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先利用先进的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。

沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与 5 供应商建立了联系厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商 品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供应链管理全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单——各分店订单汇总——送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力、避免浪费、降低成本、提高效率2003年，沃尔玛又宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联X统一标准平台。

这意味着art从传统昂贵的放 “卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联XX络技术 art的X络系统将更加细微和发达正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作5、独特的企业文化沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与公司的利润分享该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。

雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15% 的价格购买股票这样80%以上的员工或借助利润分享计划或直接持有公司股票员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”根据“员工折扣规定”，员工、配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打10%的折扣对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金总之，合伙关系在沃尔玛 探索选修 国际企业管理论文(3)导读：公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心企业文化中天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场，以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着员工满意努力地一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息X络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。

6 四、沃尔玛的发展模式----行动路线沃尔玛的理念和零售业的特点决定了沃尔玛的发展模式：薄利多销，以规模取胜，从规模中赢取发展机会，除此之外，别无他法沃尔码通向超级规模的基本路线图是农村包围城市，基本方法有两条：绝对复制和快速开店沃尔玛的发展史上，从1962年到1980年基本上都属于商业模式形成期，这期间，沃尔玛成功的创造了DC配销中心的物流模式和沃尔玛百货的经营模式，其中DC的功劳居功至伟，可以说没有DC就没有沃尔玛的今天，DC的作用就是聚散物流，所谓“聚散”就为集中采购、集中配送提供了大规模的运作平台在运行DC之前，沃尔玛的发展瓶颈是小批量订货客户不送货，因此导致经常断货，大规模订货又经常压仓，而且容易过期或滞销，资金压力也大另外零散配货的物流成本高，最终会导致零售价高而DC就能够集合各店的小单成大单从而获得订货优势，能够整合物流整车循环配送，总部还能够自如调剂各店的库存余额，分店就能够小批量机动订货，通过DC的运作，沃尔玛的整个物流就活起来了在美国，一个沃尔玛DC可以同时满足周边320公里范围内的50-100个店的需求通过10几年的DC运作，沃尔玛找到了高效物流的诀窍，物流效率比竞争对手高3-5倍，然后沃尔玛就把这种成功的“DC+店面”的模式原封不动的复制到全国。

沃尔玛的建店原则是以DC为中心按每60公里一个店的距离对外扩张开店如果说“DC+店面”的模式有点高屋建瓴的味道，属于战场的谋篇布局，那么营运的技巧就是具体的行军作战，前者保证了“做正确的事情”，后者确保了“把事情做正确”20年沃尔玛百货经营史教会了创始人山姆先生三大关键技巧：建店工程管理、商品分类管理、卖场销售诀窍从80年代开始沃尔玛基本上能够做到开一家成功一家，而每一家店的卖场布局、商品分类、销售方法基本就是一个模式农村包围城市”战略比较符合山姆先生“天天平价”的经营理念，虽然当时美国农村的整体消费水平也比较低，但农村市场竞争压力也小，而且开店成本也比较低，而城市虽然消费高，但竞争压力却大多了，开店成本也不是沃尔玛所能承受另外一点山姆先生本人就是小镇居民，他更熟悉小市民的购物心理，能够很熟练地通过运用弹性价格来调动人们的购物 综合来看，农村和城市郊区最能实现山姆先生“天天平价”的梦想，沃尔玛就这样由农村向城市步步为营发展成为全国性的零售商 五、沃尔玛的制度设计———组织保证沃尔玛却通过制度的设计为企业的成长提供了组织的保证 沃尔玛最为核心的三个部门——采购部、运营部以及负责选址、开店的商业发展部。

1、采购部的作用主要是节流花最少的钱买回最好的货，沃尔玛的采购利润主要来自两个：规模采购的价格优势和发现新商品以求溢价销售，目前沃尔玛的电脑系统可以自行安排常规商品的订货数量，而采购主要安排季节性商品、新商品、促销商品及新店开张的订货沃尔玛采购除了要负责商品采购外，还要做一条龙善后服务，即为如何销售商品作出指导：比如陈列、售价、促销方式，目的在于将采购意图100%落实到营运实践，将采购利润转化成营运利润采购部门在沃尔玛的地位有点像人的大脑，大脑清醒才能足智多谋，为了“大脑”工作 7 正常，沃尔玛有一系列“阳光采购”政策，比如沃尔玛供应商认证、采购轮岗、集体决策、积极反腐等总而言之，采购要保证买回来的商品有“成本优势”2、营运部的作用主要是开源营运部是一个不折不扣的执行部门，沃尔玛要求营运部门100%落实采购部的决策意图，然后才是发挥部门的主观能动性千方百计将商品卖出去但营运部并不是采购部的下属部门，营运部商品的订货和常规促销可以有自己的看法，对采购有一定制约作用营运部在沃尔玛的地位相当于人的小脑小脑发达的人动作很麻利，沃尔玛虽然是个集权的公司，但因为授权明确和应用技术发达，所以在框架范围内，沃尔玛营运部的反应还是非常快速的。

3、商业发展部的作用就是搭建好平台商品发展部存在的意义就是快速寻到好的店址，建设好它从选址到正式开业，营运部和采购部都要服从商品发展部的领导以确保成功开店，商品发展部的选址和建设要征求营运和采购的意见，不能一意孤行,因为如果选址失败的话,会使采购和营运部门一起蒙受损失沃尔玛有着非常系统的开店选址调研，通常会对目标区域做非常详细的竞争和消费容量排查，甚至比竞争对手更清楚他们的商店和周边信息 六、沃尔玛独特的执行力1、沃尔玛的高度集权沃尔玛认为零售是”经验行业”，而沃尔玛基本上囊括了全球最好的零售经验和应用技术，这样一个庞大的商业帝国始终保持20%左右的增长率，只要能够保持这种惯性，沃尔玛就天下无敌，而一旦掉链则后果不堪设想，所以沃尔玛强调高度集权，一个命令从美国本顿维尔总部到中国的云南昆明分店几乎不打折扣虽然高度集权有不足之处，但是却保证了运作的标准化和执行力，沃尔玛的执行力逻辑是“上级永远是对的，如果错了请参照第一条”，下属可以提出工作异议，但如果上级坚持己见，下属就必须绝对执行，这在沃尔玛是 “工作美德”沃尔玛的集权式管理的好处在于节约决策成本和沟通成本，保证总部制定的战略在全球得到一样水准的执行，这个管理模式的前提是总部要有很高的决策水平和管理经验。

沃尔玛在全球的商品陈列有统一的标准，某商品该放在哪个货架的哪个位置不能随便挪动，要得到区域总部的批准区域总部还管理所辖区域内的所有商场的促销活动及具体操作方式，包括陈列方式、陈列位置、标价等这种集权管理操作模式给到总部好处是总部即使远在千里之外也能了解下面2、从上到下的节约文化为了实现低成本高效率运作,沃尔玛实践了一系列节约的办法压缩和和提高效率从董事长到基层员工，从总部到分部，沃尔玛上下同心协力节约1）坚信“舒适环境”出官僚主义沃尔玛所有的办公环境可能是同行业里最简陋的，沃尔玛的办公用纸都是双面使用，营运部门通常十几个共用一台廉价电脑，沃尔玛中国总共不到5部办公用车，而且费用全部个人自理，而分部根本就连一辆自行车都没有沃尔玛坚信一旦职员如果习惯了舒适的工作环境就会变得很官僚，就会带来高昂的运营成本，最终就会危及到企业的经营梦想 8 2）坚信“人”在节约运动中的主导地位沃尔玛商场的所有自用POP都是员工手工制作，不到万不得已是不会请广告公司代劳，通常500元就能完成一个商场整个国庆节期间的现场包装工作，所有的道具全部是员工自己手工制作沃尔玛深信最好的培训是现场指导和内部交流，所以沃尔玛全球分部一般都不得请外部培训，所有的内部培训工作都是人力资源部和相关部门一起合作完成。

沃尔玛总部偶尔会聘请外部智囊，但仅限总部，总部会把所学到的知识和经验进行复制，全球应用沃尔玛内部非常鼓励“帮传带”的培训模式沃尔玛每年都有很多团队建设活动，一般情况下，沃尔玛并不为这些活动提供直接的费用支持，（大部分是员工自掏腰包），它期待员工寻求人与人之间互动的纯粹快乐和知识收获，而不是通过物质的刺激来发现真理另外沃尔玛认为管理层应该娱乐员工 探索选修 国际企业管理论文(4)导读：一页3）坚信技术能带来高效沃尔玛天天平价的背后，是出色的物流配送能力而支持卓越物流配送能力的是沃尔玛超凡出众的IT能力，他们拥有世界一流的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统沃尔玛的IT系统规模和效率在美国远胜于五角大楼它能够全程全天全球无缝连接采购、收银机、营运，全球5000多家店的销售、订货、库存情况都可以让供应商随时调出查阅沃尔玛的专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位联络公司8000辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车的即时位置、所载货物、目的地等信息，总部可以一目了然，以便设计出最合理的运量和路程作为世界第一大公司，沃尔玛是一个最大限度发挥物流优势、避免浪费、降低成本、提高效率的楷模。

沃尔玛的可携式条形码阅读机、SMART灵敏营运数据X络、GDS采购系统、零售联机和加速结账系统都是全球绝无仅有4）沃尔玛节约推广运动沃尔玛并没有认为技术可以使自己安枕无忧，所以山姆在世的时候几乎天天都向员工灌输节约之道，从办公室到卫生间到处都是关于节约的标贴，沃尔玛随时提醒员工节约的精神沃尔玛会号召每一个员工发挥天才的想象寻找节约成本的办法通常会选出一些“节约天才”作为宣传的榜样，同时会批评处罚铺张浪费的现象，在沃尔玛人人都知道浪费是可耻的，所以你在沃尔玛看不到打私人、干私活等现象3、鼓励管理层辞职的人力资源政策从员工整体来讲，沃尔玛是全球员工流失率最低的公司之一；从管理层来讲，沃尔玛却是全球流失率最高的公司，这和沃尔玛的人力资源政策有关沃尔玛的工资体系有随年资自动递增的机制，不断增加的薪酬水平与沃尔玛压缩成本的精神不符，必然会危及到经营意图，所以从内心讲，沃尔玛鼓励管理层辞职，这样就就可以减少人力资本支出但是管理层的离职一般会增加经营的风险，这不是沃尔玛所期望得到的结果于是沃尔玛就发明了两个绝招：1）以基层为本的草根精神沃尔玛管理层的工资在行业里面属于中偏低水准，员工的工资属于中偏高。

所以尽管管理层流失率高，员工的流失率却低，这样一来管理层的流失并不会伤筋动骨另外沃尔玛的人事政策比较关照基层员工，使之对企业有较高的满意度，乐于为企业服务因此我们说沃尔玛的以“基层员工”为本人事政策意义非凡 9 2）藏技能于民沃尔玛管理层的一个非常重要的工作就是培训员工，他们要把各岗位的工作技能传授给下属员工，沃尔玛会经常对员工进行考核以确保他们掌握了这些技能这种“藏技能于民”的做法使沃尔玛对管理层的依赖就少了很多，不用担心“管理层离职，企业就没法正常运转”的尴尬局面既然沃尔玛对管理层依赖度减少，那么沃尔玛就没有必要为管理层支付高工资这就是沃尔玛的高明之处4、MD跌价管理跌价管理是所有零售企业面对的共同难题，沃尔玛也不例外，导致跌价的原因很多，比如商品滞销跌价、竞争跌价、残损跌价等，跌价商品的共同特点是如果不及时降价卖掉，将来会跌得更厉害，甚至卖不掉了，彻底亏到家但是记提跌价是一件很难的事情：首先它告知有人决策失误，然后跌价处理导致帐面不好看，最后要有鼓励及时做MD跌价处理的财务文化沃尔玛有明确的跌价管理办法，指导和监督员工及时处理跌价现象以便将损失减少到最小而国内企业为了帐面好看，宁可商品烂在仓库，也不降价处理。

七、沃尔玛式创新1、沃尔玛式全民创新沃尔玛号召全体员工，不分职位和岗位，去发现改善工作的“机会点”，包括两个方面：纠正错误和提高效率的办法沃尔玛有两个内部制度：“每月营运回顾”和“30-60-90计划”这两个制度的其中之一目的就是捕捉改善工作的机会点2、沃尔玛式创新推广沃尔玛与众不同的地方在于创新推广，沃尔玛总是会不遗余力在不同的部门或分部之间传播创新，另外沃尔玛总部经常会要求分部提交“我们的同事创造非凡”的案例，然后把这些创新推介其他相关部门和分部，要求他们创造性的应用到自己的工作领域，沃尔玛总是试图让每一个相关的人了解每一个创新，他们通过OA或者会议、现场开会等方式组织大家学习，老板们经常会带着这些好的点子巡视各分部或部门看有没有努力推广3、沃尔玛式创新模式80年代是沃尔玛的经营模式创新高峰期，期间诞生了山姆会员店、沃尔玛购物中心、沃尔玛社区店等经营模式，90年代是沃尔玛的国际化扩张期，1997沃尔玛成功登顶1000亿美金的销售额但综观沃尔玛的创新模式，基本上不外乎以下几招：1）同心多元化沃尔玛的“心”就天天平价，沃尔玛所有的经营模式都是集中在零售领域，这样的好处在于共享人才、经验、技术、物流平台。

除此之外，必有风险，有风险就会导致“天天高价”2）标准化沃尔玛的骨子里认为创新一定要差异化，但如果不能将差异化转化成标准化的成果，那么创新就是无用的，因为只有标准化才可能规模化和节约成本3）规模化沃尔玛没有打算做一个全新的标准化的“小买卖”，如果不能带来规模，在沃尔玛就没有存在的价值 10 。