XX集团IT规划项目项目建议书

XXXX集团集团ITIT规划项目规划项目项目建议书项目建议书20022002年年1010月月3131日日 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 2 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 3目录目录XXXX管理咨询公司简介管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 4一个统一的全球一个统一的全球性团队性团队完成上市完成上市创建独立的企业创建独立的企业认识独立的必要认识独立的必要性性 值得信赖的顾问值得信赖的顾问n1897年，毕马威公司前身Peat Marwick公司成立n1910年承接第一笔咨询业务客户为Westinghouse Electric and Manufacturing Co.）n1987年，Peat Marwick公司与 Klynveld Main Goerdeler公司合并，成为后来的毕马威会计事务所n2001年，毕马威管理咨询在纳斯达克上市。

n2000年，毕马威管理咨询作为独立的企业开始运作n鉴于同时提供审计、税务和咨询业务可能引发的严重冲突，毕马威会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门n1998年开始与证券交易委员会接触，商讨从毕马威会计事务所独立事宜n2002年，公司完成对全球17个咨询分支机构的合并n毕马威管理咨询在全球范围内正式更名为XX管理咨询公司nXX管理咨询公司以管理咨询公司以“BE”为交易所代号为交易所代号在纽约证交所上市交在纽约证交所上市交易XXXX管理咨询公司发展管理咨询公司发展的的主要里程碑主要里程碑从纳斯达克转向主板市场表明：毕博管理咨询在规模上取得新的突破从纳斯达克转向主板市场表明：毕博管理咨询在规模上取得新的突破 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 594714281981236930000500100015002000250030003500FY 97FY 98FY 99FY 00FY 01 Revenue(Million US$)我们我们的的咨询团队咨询团队 n平均14年相关经验n大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成n拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训n拥有世界一流的知识库n咨询人员也是公司的所有者71448373989410200020004000600080001000012000FY 98FY 99FY 00FY 01 营业收入营业收入全球咨询顾问数量全球咨询顾问数量我们的业务以每年两位数递增，我们的业务以每年两位数递增，20012001年收入达到年收入达到3232亿美金亿美金 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 6Bill GatesChairman,Microsoft“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面，XXXX管理咨询公司是微软最理想的合作伙伴。

管理咨询公司是微软最理想的合作伙伴CEO,Cisco SystemsJohn Chambers“XXXX与与XXXX管理咨询公司，微软公司在利用互联网科技解决管理咨询公司，微软公司在利用互联网科技解决客户最迫切的商业需求方面已达成全面共识，并建立了广客户最迫切的商业需求方面已达成全面共识，并建立了广泛的，卓有成效的战略合作关系泛的，卓有成效的战略合作关系由于由于XXXX管理咨询公司骄人的增长业绩，因此世界著名的管理咨询公司骄人的增长业绩，因此世界著名的XXXX投资于投资于XXXX管理咨询公司成为最大的投资商管理咨询公司成为最大的投资商之一之一 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 7XXXX管理咨询公司管理咨询公司安达信管理咨询公司安达信管理咨询公司nXX管理咨询公司在中国上海、香港和北京设有三个分公司，年底将在广州和重庆设立分公司nXX管理咨询公司近半年发展的客户主要有：北京XX集团集团，中国建设银行，中国开发银行，上海宝钢集团，三星电子，宝马集团，南华早报，中国移动集团，海南航空，华夏银行，中国银行，首创集团，紫光股份，神威药业，三九药业，中国电信，上海电力，上海外服集团等n安达信在中国上海、香港、北京和广州设有四个分公司n安达信咨询的客户主要有：铁道部，中国石化，深圳投资公司物流项目的信息平台，中国石油，中国海洋石油，上海大众，和记黄埔，东方通信，中国北方工业公司和科龙集团等XXXX管理咨询公司团队达到三百五十人管理咨询公司团队达到三百五十人XXXX管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并，管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并，XXXX管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司公司 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 8专业化的研发中心专业化的研发中心n为了更好服务中国和全球客户，XX管理咨询公司已经决定将全球第一个专业研发中心设在中国n研发中心将同XX管理咨询公司的咨询顾问和全球合作伙伴，如微软，Oracle，SAP等企业密切合作，向客户提供专业化的企业级解决方案n研发中心还将作为一个先进业务演示中心，展示先进的信息应用系统和最佳流程可以帮助企业快速发展n专业研发中心全部建成后，将拥有超过5,000名一流的开发人员，每年的营业额超过2亿美元XXXX管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心，将开创国际化咨询公司在中国投管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心，将开创国际化咨询公司在中国投资研发领域的先河资研发领域的先河 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 9系统架构服务系统架构服务系统集成服务系统集成服务企业战略和流程改进企业战略和流程改进客户关系管理客户关系管理解决方案解决方案业务外包服务业务外包服务移动和无线技术服务移动和无线技术服务供应链解决方案供应链解决方案企业解决方案企业解决方案XXXX管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 10供应链解决方案供应链解决方案 供应链战略 战略采购 高级排程 贸易伙伴集成 物流管理 协同商务 B2B 解决方案 ERP 共享服务 变革管理 财务战略管理 财务系统集成 财务流程改进 绩效考核 人力资源战略管理 人力资源系统集成 人力资源管理流程改进 技能培训 企业信息平台企业战略和流程改进企业战略和流程改进 企业发展战略 企业运作策略 企业管理模式和组织架构设计 企业品牌定位和建设 业务流程改进 绩效管理 合并和收购管理 移动和无线技术服务战略 移动和无线技术集成移动和无线技术服务移动和无线技术服务企业解决方案企业解决方案 企业外包服务战略 企业外包服务 企业架构和IT战略 基础架构设计 数据架构管理 应用系统架构管理 质量管理和测试服务 Configure-to-fit解决方案 项目系列管理 知识管理系统集成服务系统集成服务业务外包服务业务外包服务 系统架构战略和评估 系统基础设施设计和建设方案 系统基础设施和系统应用安全性管理 信息传递的标准化系统架构服务系统架构服务客户关系管理解决方案客户关系管理解决方案 客户关系管理战略 销售策略和管理 渠道策略和管理 市场营销策略和管理 服务管理 呼叫中心 客户智能每每一种服务内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理服务一种服务内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理服务 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 11战略咨询解决战略咨询解决方案方案客户关系管理客户关系管理解决方案：解决方案：呼呼叫中心叫中心,销售销售,服务等服务等企业一体化解企业一体化解决方案：业务决方案：业务流程、工作流流程、工作流、数据、数据应用系统实施解决方应用系统实施解决方案，如案，如 Oracle Oracle，SAPSAP等等信息技术基础架信息技术基础架构解决方案构解决方案在在几十年的咨询服务过程中，我们已经形成了一系列几十年的咨询服务过程中，我们已经形成了一系列XXXX管理咨询公司独到的咨询服务品牌管理咨询公司独到的咨询服务品牌 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 12为了保证各种咨询项目的成功，我们成功地开发了各种项目管理的工具和技能为了保证各种咨询项目的成功，我们成功地开发了各种项目管理的工具和技能企业战略企业战略/流程优化流程优化(BPI)BPI)支持R2i的基于互联网的项目管理工具，包括文档管理，项目管理，知识库，培训资料，问题追踪等变革管理和培训变革管理和培训提供企业高层，中层，以及用户层的培训业务Internet/Intranet Internet/Intranet 解决方案解决方案在运用Internet/Intranet方面广泛推广ERP项目的经验和解决方案XX管理咨询公司的行业最佳实践数据库，提供财务管理，人事管理，信息技术，客户关系管理等全方面的绩效考核以及相关模型的建立服务绩效评估绩效评估提供各行业信息系统实施的模型，帮助企业加快信息系统实施的进程利用XX管理咨询公司的 Performance Commitment 方法论和平衡业绩卡等工具,提供流程改革并建立与策略一致的考核体制R R2 2i i 方法论ePMOePMO/eProjectWebeProjectWeb对企业现行组织机构，业务流程，内外环境进行评估，帮助企业编写系统选型标准，帮助企业进行商品化软件包的选型系统评估系统评估/选型选型数据转化数据转化/接口程序接口程序提供数据转化程序，以及接口程序 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 13解决方案解决方案合作伙伴合作伙伴客户关系管理客户关系管理新兴技术新兴技术无线解决方案无线解决方案企业解决方案企业解决方案系统架构系统架构系统集成系统集成系统外包系统外包战略和流程战略和流程供应链管理供应链管理我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 14在中国的管理咨询业务在去年成功地进行分离，并形成了四方面的核心能力在中国的管理咨询业务在去年成功地进行分离，并形成了四方面的核心能力战略和业务转型战略和业务转型企业战略业务流程重组和优化 电子商务基于互联网经济的信息化战略现代化和最佳业务模型设计企业解决方案企业解决方案系统选型核心的ERP(SAP,Oracle)IT 战略和整合 应用系统整合与数据管理 变革管理财务管理人力资源管理 供应链管理供应链管理供应链策略战略采购管理电子采购(Ariba,i-Procurement)先进计划系统贸易伙伴整合 物流合作伙伴协同商务客户关系管理客户关系管理客户关系管理策略销售/渠道管理市场/客户营销智能化服务/呼叫中心解决方案实施，包括Siebel,e-Piphany,Oracle,SAP,Portal多数的管理咨多数的管理咨询将询将有待于进行有待于进行会计与咨询业务会计与咨询业务的拆分的拆分 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 15汽车行业是毕博管理咨询汽车行业是毕博管理咨询的的主要行业之一主要行业之一n155 办事处n20,000 多名顾问n40 亿美元（包括前安达信）公共事业公共事业消费工业品消费工业品/能源能源高科技高科技金融服务金融服务通信和媒体通信和媒体n电信n媒体n无线n政府n高等教育n医疗机构n公众事业n银行n保险n资本市场n零售/批发n消费品n工业，汽车和交通n石油天然气n软件n电子n生命科学 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 16解决方案解决方案合作伙伴合作伙伴客户关系管理客户关系管理新兴技术新兴技术无线解决方案无线解决方案企业解决方案企业解决方案系统架构系统架构系统集成系统集成系统外包系统外包战略和流程战略和流程供应链管理供应链管理我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合、最先进的服务 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 17 Singapore Technology我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询服务我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询服务 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 18我们在汽车行业有辉煌的传统和记录我们在汽车行业有辉煌的传统和记录 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 19目录目录XX管理咨询公司简介XXXX管理咨询公司对管理咨询公司对XXXX集团项目的理解集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 20其他55%11-50位27%前10位18%前50位 45%行业工业总产值、工业增加值、全员劳动生产率逐年增长分别从1990年的110.3亿元、35.3亿元、1.823万元增长至1999年的707亿元、216亿元和3.26万元。

七五”期间汽车零部件行业完成投资39.6亿元，“八五”期间完成投资210亿元，“九五”期间预计完成投资260-300亿元工业总产值前50家零部件生产企业销售收入总和为278.45亿元，占零部件行业的45%；前10家零部件生产企业销售收入总和为113.9亿元，占零部件行业的18.2%36.6210300020040086-9086-9091-9591-9596-0096-00110.370702004006008001990199019991999投资投资工业总产值工业总产值市场份额市场份额中国中国的的零部件行业零部件行业的的规模逐年增长规模逐年增长，国家投资力度加大国家投资力度加大，整体实力增强整体实力增强 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 21 截止1998年底，我国汽车零部件行业建立了444家外商投资企业，其中中外合资企业384家，外商独资企业29家外商投资企业总投资规模为86.55亿美元，外商协议出资额为24.71亿美元，实际到位19.26亿美元无论是外商投资企业数量，还是外商投企业总投资规模都是1990年的近十倍轿车国产化率达到80%的周期，桑塔纳用8年时间，而捷达轿车只用了年时间。

上海通用汽车公司的别克轿车、广州本田汽车公司的雅阁轿车以及上海大众帕萨特B5轿车，正式投产国产化率即达40%以上在与国外合作的为引进车型国产化配套的过程中，特别是在主机厂的督促下，借鉴了国外先进的管理经验，提高了管理水平，建立和完善了质量保证体系，质量和管理水平得到明显改善到1999年4月底，全国已有501家零部件企业通过了ISO9000质量体系认证，79家企业通过了QS-9000质量体系认证，拿到了国际市场的通行证1421293841008OtherJVWOFETotal汽车零部件公司1421293841008OtherJVWOFETotal汽车零部件公司1421293841008OtherJVWOFETotal汽车零部件公司其他合资独资总计中国的零部件行业在利用外资上成绩显著，车型国产化率逐年提高，国产化周期不断缩短，管理水中国的零部件行业在利用外资上成绩显著，车型国产化率逐年提高，国产化周期不断缩短，管理水平和质量意识获得较大的提高平和质量意识获得较大的提高 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 22 目前为大众汽车公司配套的国内零部件企业共有600家，其中约300家只给上海大众配套，200家只给一汽大众配套，只有100家同时给两家配套。

中国零部件企业前十位的产值只有世界排名第十位Falieo公司的22 国内外主要汽车零部件生产能力比较1567Revenue 99Total of Chinas top 10 performersThe Tenth Largest Parts Company-FalieoUnit:US$bil中国零部件厂商同国外领先厂商的比较20%3%40%4%4%11%39%4%17%100%100%100%100%100%100%100%100%100%Bearing shellTurbochargerTransmissionshaftA/CcompressorSeataccessoriesMeasureinginstrumentLightsGeneratorLockChinas Top CompanyIndustry Leader*Industry leaders production capacity is benchmarked as 100%但是，中国的零部件行业产业结构不合理，生产规模小但是，中国的零部件行业产业结构不合理，生产规模小 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 23在长期计划经济影响下，由于利益驱动，各地方、部门、行业及汽车主机厂市场观念淡薄，地方保护主义严重，宁愿选用本地方、本部门、本行业、本集团质次价高的零部件，而不愿选用其他地方、其他部门、其他行业、其他集团质优价廉的零部件，使得汽车零部件企业间的公平竞争难以实现，不利于提高我国的零部件工业的整体水平。

汽车零部件属资金密集型产业，为求得发展，由于零部件企业底子薄，不少零部件企业长期以来均靠银行贷款筹集资金，投资成本较高，企业承受能力逐渐变弱，到1998年底，零部件企业共有644家亏损，占企业总数的38%，平均资产负债率接近60%，不少企业资产负债率在70%以上，进一步发展的后劲不足由于我国汽车整车主要车型子不同国家、不同公司引进，而与之配套的零部件更是五花八门这些公司的产品采用的标准不同，系列也不同，这为汽车国产化工作带来很多困难，也给零部件工业进一步发展带来困难另外我国汽车及零部件标准化尚没有与国际接轨，使我国的汽车及零部件标准得不到承认，更增加了汽车零部件“等效代替”和出口创汇的难度地方保护、市场分割，零配件配套市场难以形成公平竞争的环境，部分企业债务负担沉重，自我发地方保护、市场分割，零配件配套市场难以形成公平竞争的环境，部分企业债务负担沉重，自我发展后劲不足，产品标准化、系列化、通用化程度低展后劲不足，产品标准化、系列化、通用化程度低 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 24优化零部件体系 同步开发确立国际竞争力 扩大汽车 生产规模提高整车国产化率简易的装配生产简易的装配生产简易的装配生产进口CKD零部件组装。

为支持本国的汽车工业，政府往往制定保护性的措施，规定较高的整车进口关税和国产化率提高整车国产化提高整车国产化率率随着汽车产量的增加，强调提高国产化的程度，以促进本国零部件工业的独立发展扩大汽车生产规扩大汽车生产规模模为满足经济发展和广大民众的需求而扩大生产能力，加大投资多数汽车生产国通过减税和补贴来鼓励汽车工业的发展确立国际竞争力确立国际竞争力，为汽车出口而，为汽车出口而努力努力为使国产汽车具有竞争能力，促进国内厂商的竞争，政府逐渐降低整车和零部件的进口关税同步开发同步开发零部件配套厂与汽车制造商之间的合作更加密切，配套厂从一开始就参与新车型的总体设计方案，共同开发新的产品和技术优化零部件体系优化零部件体系，建立新的供货，建立新的供货方式方式在这个阶段，有竞争力的零部件配套厂认识到，必须为汽车制造商提供多样的、先进的、高质量的产品实现模块和系统供货，建立起新的供货体系中国汽车零部件行业的发展正处行业发展的第三和第四阶段的交界处中国汽车零部件行业的发展正处行业发展的第三和第四阶段的交界处 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 25抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速发展的契机，抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速发展的契机，XXXX集团已经发展成为拥有万余名员工、集团已经发展成为拥有万余名员工、8080多亿多亿元资产的大型企业集团，成为国家元资产的大型企业集团，成为国家120120家试点企业集团和家试点企业集团和520520户国家重点企业之一。

户国家重点企业之一XX集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，始创于1969年7月经过三十多年的求实创新，已发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团现为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一公司的核心业务致力于汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件8大系列，及悬架、制动2大系统产品近年通过资本运作和购买合并，集团公司基本完成了产品制造体系的地域布局，武汉万向制动器公司、许昌万向公司等投资项目也相继产生效益作为国内最大的民营汽车零部件厂商之一，万向已初步具备了系统化、模块化供货能力同时，公司积极拓展海外业务XX集团是八十年代第一家进入美国汽车零部件维修市场的中国企业，至今，产品跨出国门，人员走向世界，企业也建到国外现已在七个国家成立了10多家公司XX集团还开展多元化经营，目前公司及属下公司的业务还涉及农产品、水产品、建筑材料、汽车贸易、有色金属和黑色金属、租赁、动产及不动产、风险投资、教育、投资银行等产业2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 26但与此同时但与此同时XXXX集团同中国许多民营企业一样，碰到了如何处理好同分子公司的关系、加强管理的问集团同中国许多民营企业一样，碰到了如何处理好同分子公司的关系、加强管理的问题。

题XXXX集团需要明确集团对子公司实施治理的模式，以及集团所需担当的角色集团需要明确集团对子公司实施治理的模式，以及集团所需担当的角色战略性架构(积极支持/重新定位/销售业务单位)集团控股集团控股集团参与运作集团参与运作财务控制有限服务,例如：审计/控制 财务资源分配 扩展性的办公室和外部功能积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如：人员支持 共享服务 客户服务 整体战略介入 运作支持以精益为导向的中心以精益为导向的中心集中式的利用协作集中式的利用协作“财务控制”“战略架构师”“战略控制者“运营者”集团控股类型集团控股类型 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 27集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用I.集团总部的举措集团总部的举措II.对成员单位的管对成员单位的管理理III.对协同效应对协同效应的管理的管理IV.总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务战略管理战略管理 较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合 很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要 持续不断的收购和兼并 总部审核成员单位的战略规划和运营目标 总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标 不进行各项业务的战略规划 较少相互协调的正式机制 对经营者有适度的个人影响力 很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)对经营者有个人影响力 不期望体现协同效应 只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能 共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应 总部没有共享职能战略控制战略控制财务投资财务投资操作控制操作控制 为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购 集团总部进行统一的计划和预算 负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应 多项共享职能 很少主动出售业务 很少主动出售业务 持续不断的出售业务 极少主动出售业务 集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进 集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进 从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总 集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 总部严格监控财务回报水平 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 只考虑资本性支出的短期回报 可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能 集团总部具有多个擦作性的服务机构 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 28针对不同的集团治理模式和管理要求，设计完善的管理支撑平台，可以有效的提升集团管理水平和针对不同的集团治理模式和管理要求，设计完善的管理支撑平台，可以有效的提升集团管理水平和运营效率，提高决策的准确性和及时性运营效率，提高决策的准确性和及时性描述描述I.集团发展型II.单独发展型III.协同发展型IV.中央职能服务型I.集团发展型II.单独发展型III.协同发展型IV.中央职能服务型n集团控制和调整各个业务单元的业务组合的比例关系n集团增强每一个业务单元各自的业绩表现n集团注重各个业务单元的协同发展效应所带来的价值n集团为各个业务部门提供各项职能（人力资源/财务）、进行组织协调、提供具成本规模效应的服务n集团控制和调整各个业务单元的业务组合的比例关系n集团增强每一个业务单元各自的业绩表现n集团注重各个业务单元的协同发展效应所带来的价值n集团为各个业务部门提供各项职能（人力资源/财务）、进行组织协调、提供具成本规模效应的服务工作流（项目审批）人事/绩效管理企业门户办公自动化财务监管商务智能 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 29另一方面，以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群，已经发展到大大小小另一方面，以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群，已经发展到大大小小100100多家企业和多家企业和分支机构，企业迫切需要建立完备的业务支撑平台，以提升企业核心竞争力分支机构，企业迫切需要建立完备的业务支撑平台，以提升企业核心竞争力产品研发生产制造财务管理客户关系管理营销管理供应链管理 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 30目录目录XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XXXX管理咨询公司为管理咨询公司为XXXX集团定制的方法论集团定制的方法论选择XX管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 31ITIT规划是什么？为什么要做规划是什么？为什么要做ITIT规划？规划？ITIT规划该怎样做？规划该怎样做？集团公司发展战略IT 预算IT 实施为什么为什么?项目没有清楚和一致的与业务需求相联系不断变化的业务需求和优先级需求费用超支,计划被延迟,IT项目质量不高架构问题-“一次性”的方案-使用接口代替集成系统.-软硬件、数据冗余不能方便地提供用户不断提高的服务内容是什么是什么？IT规划要保证策略性的IT投资获得最优的业务价值怎么办？怎么办？审核战略计划，进行管理层的评审来确定需要进行的IT项目从业务运作层面来考察，确定运作模式，再确定实施的IT项目识别、定义并确定在今后三年IT项目的机会和优先级制定应用开发和技术架构的发展计划定义时间表和所需的人力资源.评估策略性影响集团公司管理和运营模式集团公司核心业务战略IT 计划项目A项目N项目AA项目NN统一管理支撑平台统一业务支撑平台.2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 32XXXX管理咨询公司为管理咨询公司为XXXX集团的项目制定了切实可行的方案集团的项目制定了切实可行的方案确认业务目标确认业务目标目前在IT上是如何进行的投资的?现有的IT组织是如何的，IT管理流程是怎样的?现有的应用架构是如何的？现有的技术架构是如何的？现有的和计划好的IT行动计划同业务环境的匹配度如何？怎样建立有效的IT组织和相应的管理流程?什么样的业务流程需要IT支持？需要怎样的应用来给业务提供最大价值？需要怎样的技术架构来支持目前和将来IT应用？IT 蓝图集团管理模式和定位是如何的？什么是客户的业务驱动力和IT驱动力？未来一两年内需要实施的项目是哪些？这些项目的项目目标是怎样的？项目实施的时间表、人员组成及预算是怎样的？评估评估ITIT现状现状设计设计ITIT目标环境目标环境制定行动计划制定行动计划 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 33对现有文档进行审核，包括：n 集团发展战略n 集团市场计划与集团高层领导进行访谈与集团信息技术主管领导进行访谈n 集团发展战略概述n 业务驱动力n IT驱动力n 集团管理模式概述n IT使命描述与职责明确集团战略定位及业务驱动力明确集团IT驱动力明确集团的管理模式以及对IT管理的影响第一阶段的主要任务就是确认企业的业务发展方向，从而得出相应的信息技术建设目标第一阶段的主要任务就是确认企业的业务发展方向，从而得出相应的信息技术建设目标确认业务目标确认业务目标1 1评估评估ITIT现状现状2 2设计设计ITIT目标环境目标环境3 3制定行动计划制定行动计划4 4 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 34ITIT驱动力描述了驱动力描述了ITIT必须如何做才能支持业务驱动力必须如何做才能支持业务驱动力,从从ITIT驱动力出发可以明确具体的驱动力出发可以明确具体的ITIT需求并引发需求并引发ITIT项目项目,最后所有最后所有ITIT项目应该支持业务和项目应该支持业务和ITIT驱动力驱动力 项目成果示例项目成果示例 IT 驱动力驱动力II.IT 系统必须按时按预算完成I.IT 系统必须能在动态的业务环境中迅速处理改变的要求IV.项目管理必须监控整个IT生命周期并提供问题解决方案VI.IT 员工必须具有支持IT项目的相关技术和经验V.必须建立公共的标准来保证高效和经济的解决方案III.IT 必须能迅速接受新的信息技术n 建立提供新产品和新服务的能力(e.g.,呼叫中心,使用分析,可比较的帐务,产品配套,结帐,价格)n 建立前台的IT架构和流程使得能个性化处理顾客的联系 如 转移,谈价,帐单周期/日期)n 简化顾客/用户接触点的业务和系统的复杂性n 增强访问信息的能力以帮助提高决策能力(如,可靠性,交付能力,问题沌清)n 利用人性化的计算机接口技术提高系统的可用性和使用方便性IT 需求需求业务驱动力业务驱动力I.有能力对竞争压力和新技术迅速作出反应II.提供客户关系管理的统一的视窗IV.提供整套服务的单一结帐V.提供交叉产品的折扣 VI.建立以地理为侧重的市场III.提供配套的产品 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 35第二阶段的任务主要是对企业的信息系统现状进行调查及评估第二阶段的任务主要是对企业的信息系统现状进行调查及评估确认业务目标确认业务目标1 1评估评估ITIT现状现状2 2设计设计ITIT目标环境目标环境3 3制定行动计划制定行动计划4 4设计及发放系统调查问卷:n 系统列表及基本信息收集n 系统功能层面及技术层面健康调查与IT部门,IT最终用户及关键利益人进行访谈绘制当前IT管理流程分析财务报表数据,与财务及IT部门确认过往IT投资n 信息技术基础架构现状n 现有应用系统清单n 应用系统现状评估n 现有系统数据接口模型n IT当前管理流程n IT历史投资分析记录并评估现有信息技术架构审核现有的和已计划的IT项目记录现有IT管理流程记录现有的IT组织架构及管理情况审核投资情况 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 36通过对应用系统的功能层面及技术层面的评估，可以帮助我们了解企业内部信息系统的健康状况，通过对应用系统的功能层面及技术层面的评估，可以帮助我们了解企业内部信息系统的健康状况，从而确定升级改造的先后次序从而确定升级改造的先后次序项目成果示例项目成果示例 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 37项目成果示例项目成果示例486PentiumPentium IIIPentium II桌面工作站桌面工作站中间件中间件数据存储系统数据存储系统中心服务器中心服务器/硬件硬件 主要问题主要问题生产率生产率,软件需求软件需求,成本成本 数据管理数据管理,维护维护,供应商支持供应商支持 支持费用支持费用,有技术的人力有技术的人力 支持费用支持费用,效率效率,资源资源 HPV2200HK580HPK460BEA TuxedoFoundationIBM MQ代表倾向的标准代表倾向的标准通过评估企业通过评估企业ITIT标准程度与软硬件的兼容程度来保证未来信息系统维护的费用维持在较低的费用水标准程度与软硬件的兼容程度来保证未来信息系统维护的费用维持在较低的费用水平平EMCHitachiDEC-Alpha 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 38一套定义清楚的数据逻辑关系图能够帮助我们理解各个系统之间的相互关系，为未来蓝图设计打下一套定义清楚的数据逻辑关系图能够帮助我们理解各个系统之间的相互关系，为未来蓝图设计打下良好基础良好基础项目成果示例项目成果示例 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 39项目成果示例项目成果示例分析什么业务功能花费最多的分析什么业务功能花费最多的ITIT成本，提供了分析成本，提供了分析ITIT和业务匹配机会的基础和业务匹配机会的基础-各业务在各业务在IT上的花费上的花费 -0%10%20%30%40%50%WirelineWirelessALDInternetPagingCLECLine BusinessCustomer CareBillingNetworkOSS-各功能在各功能在IT 上的花费上的花费 -2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 40第三阶段的主要任务是根据业务战略需求以及全球最佳实践经验设计未来的信息技术目标环境第三阶段的主要任务是根据业务战略需求以及全球最佳实践经验设计未来的信息技术目标环境确认业务目标确认业务目标1 1评估评估ITIT现状现状2 2设计设计ITIT目标环境目标环境3 3制定行动计划制定行动计划4 4决定将来的技术架构(i.e.应用,数据,技术)决定将来的应用需求定义标准的方向、章程和原则识别流程改善的机会确定IT组织架构及管理模式全球最佳案例信息-技术架构-技术标准-IT 流程跨部门的研讨会(举行 3-4次）-原则/章程/标准-IT组织及管理架构-IT 流程-IT长期发展趋势nIT目标环境-技术架构 nIT目标环境-应用架构nIT标准,章程,原则 nIT组织架构及共享服务建议n改进的IT管理流程 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 41根据根据XXXX集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构未来的信息系统应用架构未来的信息系统应用架构企业应用系统整合企业应用系统整合(eAIeAI)管理支持系统管理支持系统行政管理 绩效管理员工管理 薪酬管理财务管理系统供应链管理系统供应链管理系统决策支持系统决策支持系统人力资源管理客户关系管理系统客户关系管理系统产品信息收集产品结构管理产品设计市场信息管理 定价管理 市场活动管理企业门户企业门户帐务查询货物状态查询客户咨询供应商供应商市场营销销售管理客户档案管理客户投诉管理客户帐户管理客户咨询服务货物跟踪查询呼叫中心客户交互中心订单管理 销售预测销售激励 信用管理销售报表及分析 国外网点国外网点财务管理会计核算合作伙伴合作伙伴客户客户ERPERP系统系统分销生产计划生产现场控制生产统计生产管理采购外外部部接接口口OA管理系统公文流转电子邮件研发管理系统研发管理系统PDM项目成果示例项目成果示例销售仓库管理采购计划供应商管理 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 42技术基础架构设计应当充分考虑网络的连通性、安全性、可靠性以及可扩展性等因素，以保证应用技术基础架构设计应当充分考虑网络的连通性、安全性、可靠性以及可扩展性等因素，以保证应用系统高效安全的运作系统高效安全的运作DDNXXXX集团总部集团总部应用服务应用服务器器财务系统客户管理系统业务系统PC客户机可以访问：财务系统 CRM系统 电子邮件系统 办公自动化系统域服务器域服务器域控制服务器DHCP服务器拨号服务器SMTPSMTP网关网关SMTP网关/邮件服务器病毒检测服务器WEBWEB服务器服务器WEB服务器支持SSL加密各地子公司各地子公司终端用户可以进入：终端用户可以进入：财务系统 CRM系统 电子邮件系统 办公自动化各地办事处各地办事处终端用户可以进入：终端用户可以进入：财务系统 CRM系统 电子邮件系统 办公自动化杭州投资公司杭州投资公司终端用户可以进入：终端用户可以进入：财务系统 电子邮件系统 办公自动化物流分公司物流分公司终端用户可以进入终端用户可以进入 电子邮件系统 办公自动化 财务系统Internet/VPN文件打文件打印机服印机服务器务器文件共享打印机共享内部防火墙与交换机冗余备份路由器HTTP HTTPS SMTP POP3SiSi外部防火墙入侵检测入侵检测系统系统开发开发WEB/WEB/应用服务应用服务器器数据库数据库服务器服务器数据库数据库服务器服务器办公环境开发环境Raid 5 磁盘阵列磁盘机备份生产环境 文件打文件打印机服印机服务器务器应用服应用服务器务器路由器DDN数据库数据库服务器服务器停火区ADSLISDN备份ISDN备份文件打文件打印机服印机服务器务器文件打文件打印机服印机服务器务器终端用户可以进入：终端用户可以进入：财务系统 电子邮件系统 办公自动化杭州财务公司杭州财务公司文件打文件打印机服印机服务器务器终端用户可以进入：终端用户可以进入：财务系统 电子邮件系统 办公自动化DDN文件打文件打印机服印机服务器务器ISDN备份帧中继ISDN备份文件打文件打印机服印机服务器务器 杭州钱江杭州钱江项目成果示例项目成果示例 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 43建立一套高效的建立一套高效的ITIT管理流程以保证管理流程以保证ITIT管理的有效运作管理的有效运作资料来源：Airports Council International项目成果示例项目成果示例 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 44第四阶段的主要任务是制定信息技术改进行动计划第四阶段的主要任务是制定信息技术改进行动计划,以帮助以帮助XXXX集团的信息技术建设满足战略业务需求集团的信息技术建设满足战略业务需求确认业务目标确认业务目标1 1评估评估ITIT现状现状2 2设计设计ITIT目标环境目标环境3 3制定行动计划制定行动计划4 4制定IT行动计划进行IT投资成本分析确定信息系统现状与未来蓝图的差距定义IT项目的优先级制定IT项目行动计划进行IT投资成本分析n信息系统实施蓝图n信息系统实施计划nIT项目成本分析 n信息系统指导建议nIT项目管理方法 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 45毕博管理咨询将协助毕博管理咨询将协助XXXX集团制定信息系统分阶段的实施蓝图集团制定信息系统分阶段的实施蓝图项目成果示例项目成果示例 信息技术基础设施的建设，开展信息技术建设下一阶段工作的准备工作（包括信息技术和业务各方面）根据业务需要着手开始进行ABC集团内部供应链的整合 加强产品研发系统支持力度 对内部业务系统进行优化，实现集成化和智能化 将内部系统扩展至客户，对客户进行管理，拓宽与客户及供应商的沟通渠道 进一步加强公司内部的网络建设与应用 建设内部知识共享及管理系统 在完成内部业务系统建设与整合的基础上，建立对外的形象门户，并开始与外部系统进行整合 完善与外部供应链的整合 在企业应用系统稳定运行一段时间、数据达到一定积累后，进行各方面的数据整合，配合前面的决策支持 办公自动化系统电子邮件 网络建设 企业资源规划系统（阶段一）财务，销售，生产，采购模块，子公司业务、财务模块实施 PDM系统 企业资源规划系统（阶段二）人力资源模块 客户关系管理系统市场与销售基本模块，呼叫中心及销售增强模块 办公自动化系统内部网 知识管理系统 系统集成与企业信息门户 开始供应链管理系统实施 供应链管理系统 数据仓库、决策支持系统 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 46我们还会帮助我们还会帮助XXXX集团做出每个年度的信息技术项目规划集团做出每个年度的信息技术项目规划项目成果示例项目成果示例办公自动化电子邮件办公自动化电子邮件网络建设网络建设企业资源计划（试点）销售、财务生产、采购企业资源计划（试点）销售、财务生产、采购PDMPDM系统系统企业资源计划人力资源企业资源计划人力资源客户关系管理市场与销售基本模块客户关系管理市场与销售基本模块客户关系管理呼叫中心及销售增强模块客户关系管理呼叫中心及销售增强模块办公自动化内部网办公自动化内部网知识管理知识管理系统集成、企业信息门户系统集成、企业信息门户供应链管理供应链管理系统集成系统集成决策支持系统决策支持系统企业资源计划（推广）子公司实施企业资源计划（推广）子公司实施 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 47对每个信息系统子项目我们还将做出项目说明及初步预算对每个信息系统子项目我们还将做出项目说明及初步预算项目成果示例项目成果示例项目组织项目组织项目期望的成果项目期望的成果 能够完成支持XX集团基本业务的IT核心模块的建设 现有储运系统的功能模块能被融入新的供应量中,历史数据都能转换至新的系统中来 所有项目有关的详细设计文档都有详细记录,为将来升级打好基础 人性化的用户培训能使业务人员最快的掌握系统使用方法质量控制项目管理办公室项目经理架构小组XX集团内部1个全职的项目经理工作7个月3个全职的业务人员工作7个月1个全职的技术人员工作7个月XX集团外部1个全职的经理工作7个月8个全职的业务流程专家工作7个月35个全职的技术专家及开发人员工作3个月成本硬件US$0.4m-US$0.6m软件US$0.4m-US$0.6m外部服务假设6160人工作日 US$2.2m-US$2.8m网络基础架构不在考虑范围之内总成本总成本：US$3.0m-US$4.0m财务模块小组销售模块小组运作模块小组 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 48目录目录XX管理咨询公司简介XX管理咨询公司对XX集团项目的理解XX管理咨询公司为XX集团定制的方法论选择选择XXXX管理咨询公司的原因管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价XX管理咨询公司的相关人员简介 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 49在中国，我们已经为许多客户提供过公司战略咨询服务在中国，我们已经为许多客户提供过公司战略咨询服务,其中很大一部分客户还邀请我们对其其中很大一部分客户还邀请我们对其ITIT规划规划项目提供咨询服务项目提供咨询服务*注:颜色标注红色的客户代表那些邀请我们对其信息技术进行规划的客户n北京亚信集团n东方通信股份有限公司东方通信股份有限公司n大唐电讯n和记黄浦n美亚在线有限公司n凤凰卫视有限公司n中国电信中国电信n中国国际金融有限公司n中信证券有限责任公司n华夏证券有限责任公司华夏证券有限责任公司n福建耀华汽车玻璃有限公司n中国北方工业公司中国北方工业公司n科龙电器股份有限公司n民族证券有限责任公司n神威药业神威药业 n三九药业n紫光股份紫光股份n首创集团n海南航空海南航空n宝钢集团宝钢集团n上海外服集团上海外服集团n首都机场集团首都机场集团n上海电力上海电力n国家电力n中国造币总公司n大唐电信n中国联通n美亚在线 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 50我们帮助海南航空货运公司进行了整体战略规划以及信息系统战略规划我们帮助海南航空货运公司进行了整体战略规划以及信息系统战略规划项目背景项目背景项目目标项目目标XX管理咨询公司的工作管理咨询公司的工作项目成果项目成果 海南航空是国内第四大的航空集团，其旗下的货运公司希望通过战略规划及信息系统规划项目来帮助其开拓国内物流市场 编制海南航空货运的商业计划书以帮助寻求战略投资 建立切实可行的信息技术规划以帮助战略需求的实现 进行投资称本分析，以确保未来业务的回报率 帮助海南航空货运进行整体战略规划-制定海南航空货运公司的长期远景目标-制定海南航空货运的分阶段业务模式 帮助海南航空货运进行信息技术战略规划-明确战略需求以及战略需求对信息技术的要求-设计未来海南航空货运的信息技术架构蓝图-编制信息技术投资计划 海南航空货运远景目标 海南航空货运业务模式 海南航空货运未来投资计划 海南航空货运信息技术战略规划 海南航空货运信息技术投资成本分析海南航空海南航空 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 51我们还为中国电信我们还为中国电信(苏州苏州)设计了系统转型方案及系统整合技术架构设计了系统转型方案及系统整合技术架构项目背景项目背景项目目标项目目标XX管理咨询公司的工作管理咨询公司的工作项目成果项目成果 中国电信是世界500强企业之一,为了应对未来入世的挑战,中国电信决定在业务流程改造的基础上进行IT应用系统的整合 中国电信(苏州)是中国电信两个业务流程改造试点单位之一,它希望通过系统转型方案项目实现其29套主要业务系统之间的整合 通过系统转型方案实现不同信息系统之间的相互连通 把业务流程重组的成果有机的结合在系统转型方案之中 确定信息系统升级改造计划 确定系统整合供应商的选择方法 系统整合高层次设计 中国电信（苏州）的转型方案设计-分析苏州电信的业务流程重组成果-进行苏州电信应用系统现状评估-系统升级及整合的道路设计-网管策略设计 企业应用系统整合（eAI）设计-eAI选型准则-基于eAI主流产品的系统整合架构设计 当前的IT系统清单 业务流程审核及业务需求分析 本地网主要IT系统转型规划 系统整合需求分析 系统整合所必需的应用平台与中间件的选型规范 系统整合架构设计 IT管控模式建议 网管平台的建议 系统整合实施计划 中国电信中国电信 2002 BearingPoint,Inc.汽车制造及汽车零部件 52我们还帮助神威药业进行了战略规划、业务流程改造、信息技术规划以及人力资源规划我们还帮助神威药业进行了战略规划、业务流程改造、信息技术规划以及人力资源规划项目背景项目背景项目目标项目目标XX管理咨询公司的工作管理咨询公司的工作项目成果项目成果 神威经过了30余年的发展，已经成为国内产销量最大，效益最好的中成药企业之一 神威药业希望在几年内达到15亿元人民币的销售额，并通过建立科学合理的流程体系以及良好的信息技术平台帮助其提升管理水平 神威药业需要XX管理咨询公司一起紧密合作制定一个长期战略计划以及信息技术、人力资源规划以协助企业达到这个目标 确定神威未来的战略目标及营销策略 进行业务、管理流程的设计 人力资源管理战略 进行信息技术整体规划 企业资源管理系统（ERP）选型 神威集团的发展战略-评估行业发展趋势-评估神威集团的业务能力-制定神威集团的业务目标和战略 神威集团的运营模式设计-运营模式-人力资源管理-IT/电子商务 确定神威集团的远景目标 确定神威集团的发展途径以及近期、中期目标 完整的业务流程 组织架构设计及人力资源体系（绩效考核、薪资）信息技术现状评估 信息技术远景设计 行动方案及成本分析 ERP系统选型标准及神威业务需求神威。