【某移动运营商的年度经营战略分析】（PPT 71页）

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,来自,,中国最大的资料库下载,强化精细管理，推进品牌建设,保持市场领先，积极迎接挑战,,2004年2月9日,2004年中国移动全国市场经营,,工作会议精神传达,全国移动通信市场分析（语音市场）,,来自,,中国最大的资料库下载,,今年全集团的市场目标及策略,,,需特别说明的问题,目录,2003底各运营商的经营情况比较,注：中国电信、中国网通客户数仅指其小灵通客户数,到达数,市场份额,移动用户份额,收入份额,利润份额,今年面临的市场挑战,根据各运营商的客户计划，,2004,年将新增移动电话（含小灵通）客户,7500,－,8000,万,,其中：中移动,3000,万,来自,,中国最大的资料库下载,,中联通,2200,万,,小灵通,2500,－,3000,万,,虽然中移动和中联通的,KPI,考核中，“客户数”的考核比重很小，但为了完成收入增长目标，新增客户是增收的主要来源,市场拼抢更加激烈，表现为,价格仍是拼抢的主要手段，平均单价会进一步下滑,,优惠或赠送话务量仍是吸引客户的主要手段,,捆绑销售及提前占用客户成本的营销现象更加普遍,,新增客户市场份额更趋于均分，造成营销成本上升，渠道忠诚度进一步下降,,拼抢区域会很快推向农村、学校和集团,,离网率居高不下,,“双机”多卡的现象更加普遍,市场趋势的本质,客户竞争实质上是话务量的竞争,,去年移动客户超过固定客户，今年移动话务量将超过固定话务量,,新增市场的平均收入水平过低，客户,ARPU,由可支配收入的比例决定，降价难以增收,,低资费造成中国的许多电信业务只能依靠规模经营，市场过度挖掘造成移动电话的超前消费，使得客户仍抱有降价的预期,,话音业务以外的其他业务尚未形成收入的主要来源，说明语音业务仍是客户的主要需求，是竞争的焦点,市场趋势的本质（续）,小灵通抢夺的主要是低端客户，目的是话务量,,联通在中、低端与我们有谈判协议的可能性，在高端市场将不择手段,,联通在区域市场的份额超过四成的，有谈判协议的诚意，尤其是其几个主利润区,潜在客户选择移动运营商产品时考虑的因素,手机通话费标准较低,45,％,,网络稳定，不易掉线,29,％,,网络覆盖范围广,21,％,,周围的人都用,17,％,,话音清晰,16,％,特别注意，”周围的人都用”是吸引潜在客户的主要原因之一,现有客户选择移动运营商产品时考虑的因素,网络覆盖情况,78,％,,网络稳定，不易掉线,52,％,,覆盖,29,％,,话音清晰,20,％,资费、促销,63,％,,通话费标准低,51,％,,付费方式灵活,9,％,品牌、形象,16,％,,技术发展趋势,7,％,,运营商资金、规模,6,％,,话音清晰,4,％,客户服务,14,％,,网络形象,13,％,,数据增值业务,13,％,网络、资费仍是客户最关心的，部分客户在选择网络时，也关注品牌、客户服务和增值服务，但目前比例并不高,客户对不同因素的重视程度,目前影响用户满意度的各因素中，网络的覆盖范围和语音质量等仍是最重要的因素。

但是总体上用户对于网络等硬件因素的满意度相对高于其他因素，这些因素逐步从驱动用户购买的因素，发展为移动运营商的市场入门票客户服务 33.1%,,增值服务内容的多样性 29.8%,,计费的准确性 29.4%,,办理业务的便利性 29.3%,,可以使用的语音业务 28.8%,,可以使用的数据业务 28.7%,网络的稳定性 45.8%,,网络覆盖范围 45.7%,,网络的语音质量 42.1%,服务，包括内容方面的服务和售前/售中/售后等各种服务逐步成为影响用户满意度的重要因素，也成为运营商竞争的主要方面由于价格竞争的激烈，价格已无法把用户留在网内，因此在价格和网络之外制造的退出壁垒将是今后获得优势的关键宣传和促销目前尽管重要性不高，但是通过品牌资产的积累形成今后的成本领先是运营商应予以关注的资费水平 27.1%,,付费方式 26.7%,,产品及服务的宣传 25.9%,,促销活动 22.7%,不同因素的重要性,总体客户满意度－分网络品牌,移动,3,个品牌主要的优势均为网络的质量（稳定性和语音质量）和覆盖，而目前的不足则主要表现为资费水平，客户服务和办理业务的便利性对于移动用户，网络方面的满意度很高，但是其重要性已经开始下降,不同品牌用户总体满意度,％,移动全球通，动感地带和联通,CDMA,用户的满意度较高，联通,GSM,和小灵通用户满意度较低。

对于联通用户，网络仍是用户考虑的首要因素，相比联通,GSM,，联通,CDMA,用户对于网络质量等已经比较满意今后半年内可能转换网络,客户转网的原因和倾向性,移动全球通和联通CDMA用户今后转换比例最低；联通GSM用户和神州行用户转网倾向最大,价格战可以争取的客户多为低端用户，由于这些用户对于价格的敏感度较高，价格可以吸引这部分用户，但无法留住他们，一旦有更便宜的网络，他们会选择转向使用更便宜的网络价格及促销方面原因 54%,,转向网络价格更便宜 37%,,转向网络提供单向收费 20%,,网络质量性能方面原因 46%,,转向网络更不易掉线 27%,,转向网络覆盖范围更广 22%,,转向的网络话音更加清晰 16%,,促销活动 21%,,与网络无关的其他原因 17%,,客户服务方面的原因 13%,,数据、增值业务方面原因 7%,,网络形象方面原因 6%,,价格是目前影响用户转换的首要因素2004年市场形势判断,移动市场进入三足鼎立阶段,2004,年形势变化－－小灵通,3G许可证可能推迟发放，使固定网对小灵通的系统建设重新全面升温,,预计客户增长将超过2000万，以ARPU 60元计算，占移动市场收入份额将超过30％,,主利润区,（广东、浙江、江苏、北京、上海）,小灵通分流客户和收入的压力进一步增加,2004年形势变化－－小灵通,市场手段,,短信互联，,移动增值收入主体开始出现分流威胁，并对动感地带品牌形成压力,,号机分离，,终端市场逐步放开，从补贴手机启动市场，向鼓励终端市场开放发展,,业务捆绑，,进一步在集团客户层面体现优势,,双卡手机，,大量分流我们的话务量,2004,年形势变化－－联通,经营目标,,收入达到825亿，增长率23％,,净增移动客户2200万，其中C网1400万，G网800万,,新业务收入比重达到8％,2004,年形势变化－－联通,市场手段,,双模终端。

C网、G网双模系统和终端上半年在北京、广州、上海试商用，力图解决C网覆盖问题、国际漫游问题和G网数据业务提供问题,,联通无限在CDMA 1x上推出流媒体、JAVA和，重回时尚、高端的客户定位,,推出2－3个客户品牌,，,包括面向年轻人的新品牌“U部落”,,开拓县乡市场,，,重点是东部发达地区和中西部有需求的地区,2004,年形势变化－－政府管制,3G许可证,，,可能在2004年年内不会发放,,互联互通管理,，,将进一步强化，政府可能开始委托第三方公司对网络互联质量进行监测,,价格管理,，,上、下限管理出台难度很大，但由法律上的政府定价向法律上的政府指导价过渡是大势所趋,,电信法,，,将出台讨论稿，电信业管理由行政管理为主向法制管理为主逐步演进,2004,年形势变化－－综述,政策环境可能相对稳定，而市场竞争形势严峻,,市场威胁主要来自两方面,,小灵通对话务量的分流和对年轻客户群的争夺,,CDMA 1x的数据业务优势可能在高端客户群中形成时尚,相比较而言，小灵通对我公司整体利润和市场份额的威胁更大,全国移动通信市场分析（语音市场）,,,今年全集团的市场目标及策略,,,需特别说明的问题,2004,年全集团市场目标,客户数净增3000万,,集团客户新增20万,,收入增长率达到12％,,收入占有率保持在70％以上,,忙时话务量增长控制在23％以内,,月离网率控制在3％以内,,分品牌加权的客户满意度达到68％以上，显著提高品牌知名度和忠诚度,,新业务比重达到15％,如何保证全集团市场目标的实现,,建立科学的发展观和决策观，以收入增长和成本控制为核心，强化精细管理，全面提升市场经营各项工作的执行能力，保证市场经营目标的实现,。

一个强化,,强化客户品牌的培育，以三大品牌为主线，整合服务、业务、价格和营销工作,,两个推进,,推进营销服务渠道建设；,,推进经营分析系统应用,,,2004年的市场策略,三个提升,,提升服务水平,,提升整合营销能力,,提升终端控制能力,,四个精细,,精细开支代办代销费,,精细使用人力和号码资源,,精细管理广告宣传费,,精细运作积分回馈和手机补贴,2004年的市场策略,强化客户品牌的培育，以“全球通”、“动感地带”、“神州行”三大品牌为主线，整合服务、业务、价格和营销工作,,一个强化,目前客户品牌建设中的基础工作仍有待加强,战略,运行,人力资源,目标共识,人员配置，绩效评估，薪酬等,战略实施,组织机构和职责,结构,理解共识：许多省份缺乏对于品牌战略的统一认识和真正理解,指导交流：品牌战略实施过程中的指导和交流机制不完善,,推进监控：对于品牌战略实施缺乏切实的推进措施和对于实施状况的监控,,,组织结构：品牌管理缺少组织机构保证,人力资源：品牌管理人员的配置、绩效评估和职业发展机会不到位,1,2,3,4,5,2004,年将初步建立品牌管理机制,制定品牌规划模版,制定品牌管理的关键流程,制定品牌沟通、培训管理机制,3月底下发品牌规划模版，内容包括：,,各品牌发展规划的主要指标,,各品牌的主要工作目标和工作计划,,品牌考核的指标体系,,,4,月底请各省完成本省品牌规划,制定各品牌驱动因素调整工作流程,,集团公司今年,3,月底将下发三个品牌的品牌规范书,,建立品牌实施的监控体系,,在宣传监控体系基础上，建立品牌实施监控体系，根据,各省品牌推进实施计划进行监控，并,加强全国统一的营销活动组织,建立全国品牌经理例会制度,,定期组织品牌培训、案例诊断等活动促进各省之间的交流,,定期组织公司内外之间的交流，有效管理品牌形象和品牌体验的一致性沟通,各省公司在“品牌管理”方面需要做的工作,制定品牌发展的年度目标，品牌营销活动计划，落实专人跟踪控制进度,,加强地市公司的品牌战略培训和案例交流,,建立地市公司品牌实施的监控体系,,落实省公司和地市公司的品牌管理组织架构,,为品牌工作人员提供更多的培训和发展机会,集团公司将在品牌管理方面加大力度,在客户满意度调查中，突出考核客户对品牌的认知度、满意度和忠诚度,,督促各省在3月底前制定品牌发展的年度目标，分品牌营销活动计划,,根据各省品牌发展年度目标，按月通报品牌工作进度,,从各省广告监播中，按月通报“损害品牌资产”案例，督促相关省改正,,督促省公司落实品牌管理组织架构,,进行品牌工作人员轮训,分品牌工作要点,全球通,,,动感地带,,,神州行,全球通工作要求,实施品牌迁移。

年底全球通客户比例各省均不低于10％，品牌内目标客户,（ARPU,高于120元,）,比重达到75%；,,,凸现品牌定位品牌认知度达到80％，品牌忠诚度达到75％,现有全球通用户市场份额,现有服务能力,全球通与地方品牌的价差,各省可视市场现状,以资费或非资费杠杆为主，进行客户迁移,,以稳定维护现有全球通客户为主,,进一步塑造品牌资产和品牌价值,稳定维护现有全球通客户,,有针对性的选择目标客户迁移入全球通,,迁移规模,/,速度取决于品牌整合的紧迫程度,,本地品牌中高端客户当前的稳定程度,以迁移目标用户进入全球通为主，短期内先形成一定的全球通规模，长期内进一步扩大全球通的份额,以非资费杠杆为主,,,资费杠杆为辅,,平稳过渡,,,减少品牌迁移的财务损失,,以资费杠杆为主,,,非资费杠杆为辅,,实现较快的迁移速度，成本相对较小,,全球通与本地品牌存在较大价差,全球通与本地品牌的资费水平较为接近,,以资费杠杆为主,,,非资费杠杆为辅,,提供资费优惠时应锁入客户在网一定时间以稳定客户，为非资费杠杆的提升争取时间,,现有的服务能力较低,有较高的服务能力,>=20%,5-20%,<=5%,品牌整合方针,5,8,18,品牌整合的主驱动力,侧重于各非资费杠杆的提升，视市场情况对资费杠杆进行调整,移动省份个数,加强服务工作，增加全球通的品牌吸引力，凸现全球通品牌定位,,开发新的服务内容，丰富全球通内涵，满足客户差异化、个性化服务的需求,,加强基础服务管理，优化服务流程，提升全球通的业务解决能力，树立移动通信专家的形象,,加大宣传力度，强化客户对全球通品牌的感知,,拓展服务渠道，以立体、快捷的服务网络，凸现全球通品牌的服务优势,动感地带工作目标,,动感地带仍将是针对新增市场的营销重点,,动感地带客户增长达到,1500,万，力争各省动感地带客户比例均达到,10,％以上,,品牌内目标客户（,15,－,25,岁）比重达到,75%,以上；,,客户忠诚度达到,80,％，目标群体（,15,－,25,岁）认知度达到,85%,,,,客户使用新业务比例达到,90,％,动感地带工作重点,,,高度重视“动感地带”精品业务的营销，以增值业务为主驱动，体现“新奇”的品牌定位,,选择彩铃、,WAP,浏览、专用聊天室、在线游戏等,3,－,4,个精品业务，在确保网络质量和服务质量的前提下，与语音优惠相捆绑，大力宣传，强力推出,,动感地带作为全新品牌，有条件进行全国统一的增值业务营销宣传活动，全集团将组织,3,－,4,次全网性的营销宣传推广活动,,动感地带工作重点,,在品牌管理方面先行一步，提高全集团的对品牌资产的认识和品牌营销的意识,,出台动感地带服务规范和人员行为规范,,加强对服务人员的品牌培训,,动感地带品牌店先行一步，网上自助服务逐步成为业务办理的主渠道之一，并整合动感地带杂志与网站资源，统一地方网站风格,,积极定制“动感地带”终端，进行业务捆绑销售,,继续加强与麦当劳合作，同时寻求与,NIKE,、,PEPSI,等世界顶级年轻人品牌的合作，形成优势互补、资源共享的跨行业联盟,神州行工作目标,力争年底前，70％以上的本地品牌客户整合入神州行品牌。

把神州行作为应对低端市场、小灵通激烈竞争的关键武器,,有效控制神州行品牌的营销成本、服务成本和网络成本,神州行工作重点,神州行形象宣传和业务宣传以省公司为主体，但应严格按新的神州行规范进行,,平面广告创意和电视广告设计制做统一由集团公司负责,,利用集团规模优势，根据市场需要组织2－3次低端手机与移动业务捆绑营销活动,,通过神州行品牌应对低端市场价格竞争,神州行资费水平充分考虑当地竞争需要,,神州行价格管理按营销方案管理流程严格执行，进一步加强对定价流程的控制,,通过神州行应对低端市场价格竞争中，各省出台的神州行本地营销案应向集团公司报备,两个推进－推进服务营销渠道建设,,在全国范围内建立一套高忠诚度、执行力强，结构合理、功能完善，客户体验好、满意度高，企业效益优良的营销服务网（渠道）体系，成为企业有效抵御市场风险的重要战略资源，及保证企业可持续发展的核心竞争力指标名称,每实体渠道,,覆盖客户数,自有渠道,,销售比重,自有渠道,,服务比重,自有渠道,,客户满意度,2006年末,2-5万人,50%,85%,80%,力争三年内在全国实现：,目前以社会渠道为主的业务发展模式潜藏了很大的危机,目前放号量的,80,％以上通过社会渠道实现，渠道的谈判能力随着运营商数目的增多将急剧提高,,国内的,IT,零售渠道尚未形成具有战略合作意义的合作伙伴，忠诚度完全建立在短期利益的基础上,,自有渠道的覆盖程度达不到服务客户的要求,,渠道对数据业务的销售兴趣和销售能力明显不足,今年的重点工作是适当扩大自有渠道比例，布局以区域分片负责为主，加载终端销售职能,以,1860,、客户经理和自有营业厅为主体,,自有营业厅以地域为单元规划建设，成为片区内个人、集团客户的业务、服务主渠道,,1860,和客户经理成为服务的主渠道，承担客户关系维系、新产品推荐，逐渐发展为利润中心,,网上营业厅和短信营业厅作为重要补充，承担越来越大的业务受理量,,自有渠道要在建设的同时考虑终端销售功能承担长期的终端、业务捆绑活动,经营分析系统的应用能力将对市场工作发挥越来越大的影响,,,,加强对市场一线生产活动的支持,,,提升对营销活动管理关键环节量化分析的支持,,,提升关键经营绩效监控和管理的能力,,两个推进—推进经营分析系统的应用,加强对市场一线生产的支持方面工作重点,全面应用离网预警模型,,在利用模型锁定挽留目标客户群的基础上，通过对目标客户行为特征及关键流失特征的分群，加强对目标客户流失原因及适合接受的挽留手段的分析，辅助制定客户保留策略,,加强外呼确认预测客户是否有流失倾向、流失的真正原因以及接受的挽留手段等信息收集工作，同模型提供的信息比对评估，作为模型优化和改善挽留手段的依据,,建立产品生命周期模型，根据产品所处不同生命周期，利用挖掘模型支持差异化营销,,试验客户内部转网识别模型，对转网、离网客户进行识别跟踪,,支持营销案管理流程中的关键环节,营销案管理及评估模版中，对竞争影响程度、价格敏感性、目标客户群定义等关键指标，需经营分析系统的支持,,省公司和地市公司按照营销案管理模版建立营销活动关键环节历史信息库，同经营分析系统结合应用，提升营销活动量化分析和管理能力,,对各省上报的每个营销方案及竞争对手的典型营销方案，集团公司将在一级经营分析系统中建立全网营销案信息知识库,改善市场经营关键指标监控管理手段,通过经营分析系统，实行集团公司和省公司信息的对称,,提高省公司经营时效，实现各关键指标的日监控分析，尝试建立市场经营预警机制,,整理营销方案业务规则，利用数据仓库同客户信息关联，实现营销活动关键环节的量化分析,,加强过程管理，经营结果指标同营销活动评估结合,对经营分析系统的应用要高度重视，作为企业精细化管理的突破口,,市场部由需求部门转为使用部门，深度介入建设阶段,,将经营分析系统分析方法和工具使用同市场经营专项工作的培训结合起来,,将经营分析系统数据同市场调研、营销案历史资料信息的应用结合起来,,将基础数据完整性、准确性的逐步完善同市场一线工作结合起来,,模型的实施应用流程是业务与技术的无缝结合。

模型应用活动的设计贯穿模型实施的全过程,,集团公司年底组织经营分析系统使用能力评奖,三个提升-----提升服务水平,着重提升全球通的服务水平,,开发新的服务内容，丰富全球通内涵，满足客户差异化、个性化服务的需求,,加强基础服务管理，优化服务流程，提升全球通的业务解决能力，树立移动通信专家的形象,,拓展服务渠道，以立体、快捷的服务网络，凸现全球通品牌的服务优势,,加大宣传力度，强化客户对全球通品牌的感知,,建立以客户感知为中心的服务流程,,通过建立围绕客户需求的产品、服务推出机制，提高目标客户感知度和满意度，从而提高企业的效益,三个提升-----提升营销管理能力,在数据业务营销、动感地带营销、终端营销方面，加大集中统一力度，形成全集团的整合营销优势,,建立营销案管理模板和流程规范，加强集团公司对省公司、省公司对地市公司的价格规范化管理,,三个提升-----提升终端控制能力,介入终端价值链，是3G数据业务发展的必然要求,,3G的终端市场很可能走回运营商主导控制的模式,,今年主要工作,,集中规模优势将全集团用于终端营销活动的营销成本集中起来，在终端选型和定制方面影响厂家决策,,培育新业务商业模式。

通过数据收入分成和,SP,收入分成，调动厂商和终端渠道推广移动数据业务的积极性,积极推进终端价值链合作工作,集团公司制定终端定制标准，并对定制终端集中选型,,各省公司在集团公司选型范围内组织,,低端手机捆绑营销,,新业务营销商务模式,,通过定制终端开展的其他营销活动,集团公司从加强终端定制需求和定制规范的科学管理入手，保证定制终端满足客户需求,,市场调研,,,需求论证,,,省公司需求上报,,中国移动业务发展路标,需求决策,形成终端定制需求规范,实施规范细化,定制规范的所有权归中国移动，并有严格的授权流程，确保定制规范的知识产权和被正确使用定制规范每半年更新一次，实行严格的版本管理定制终端要经过严格的测试流程，委托第三方进行包括基本性能在内的终端测试，确保定制终端的质量加强终端定制的全面管理,原则上，由集团公司负责统一工作，各省公司不得直接进行定制合作,,针对行业应用的特殊需求，需上报集团公司，由集团公司统一管理,,设置专人负责终端工作，参与整体终端定制需求及选型,,定期提交终端定制需求，纳入整体需求,四月一日起，对终端实行统一的定制和选型,常备,10-20,款终端，涵盖高、中、低三档机型，按季更新,,对各款机型进行相应定制：,,具备,GPRS,以上功能的高中端手机按终端定制规范完成定制；,,对不具备,GPRS,功能的低端手机按需完成相应定制（如锁网等）,,原则上不允许省公司超范围选型，如有特殊需求，需报批集团公司,,集团公司将组织定期或不定期抽查，对自行组织选型开展终端营销活动的省将给予通报批评,1、精细开支代办代收费,,提前保留，减少转网成本,,控制水平，争取下调,,强化管理控制，防止滥发,,逐步以我为主，降低这部分费用,,2、精细管理人力资源和号码资源,,提升一线营销和服务人员的权力、待遇和地位,,降低铺号和存号数量比例,四个精细,3、精细使用广告宣传费,,加大集中化力量,,整合营销，防止虚化,,分层负责，突出重点,,4、精细运作手机补贴及服务成本开销,,,统一标准,,将手机补贴由事后纳入事先，由桌下提升桌面，作好规划，结合定制，重点出击。

四个精细,全国移动通信市场分析（语音市场）,,,今年全集团的市场目标及策略,,,需特别说明的问题,需特别说明的问题,应对价格竞争问题,,应对CDMA“世界风”问题,,对忙时计费时长增长率考核问题,,价格是市场长久主题，要遵循六项原则,一、,全球通资费制定遵循,服务捆绑,原则必须和把可享有的业务功能、服务水平、积分回馈与资费紧密捆绑，作为套餐内容共同推出；,禁止以“实惠”为唯一卖点进行宣传,,二、动感地带资费制定遵循,业务区隔,原则话音资费可低于本地品牌，但必须收取足够高的新业务月费；,禁止仅以低话音资费随意吸纳客户,,三、神州行资费制定遵循,规避替代,原则神州行参与低端市场价格竞争，关键是避免对全球通、动感地带的内部蚕食禁止随意下调忙时资费、短信资费、漫游资费，新出台的亲情号码优惠尽量不超过4个,价格是市场长久主题，要遵循六项原则,四、,隐性优惠原则,对忠诚度低有离网倾向客户推行隐性优惠，在跟踪隐性优惠效果、享有客户群大小的情况下选择时机扩展为显性资费；,禁止出台自动提供客户尚不知晓的优惠,,五、,顺序优惠原则,从成本和竞争需要考虑，按：新推业务→闲时→闲区→长途→长时→亲情→群内→网内被叫→网内主叫→高MOU顺序；,尽可能不做与固定网间的单向收费,,六、,保证月费原则,。

加大月费在收入中所占比重，或以充值有效期方式锁定最低消费；,禁止没有任何时间限制（包括无充值有效期）的零月租资费,各级价格管理将进一步加强,3月起按即将下发的模板，向集团公司履行事前报备、事后跟踪评估表,,根据对各地市的广告监测，每月通报违反定价原则的行为,,各省对地市资费制定阶段性底线，建立评估流程，推广红、黄、绿灯管理,,至2004年底，各省均实现建立在统一模板基础上营销案管理流程和管理体系,竞争者和企业对比分析,明确竞争,,方针,设计资费,,目标和方法论,明确资费设计原则,客户分析,驱动资费制定,明确资费元素,设计资费计划,实施资费计划,细分客户群,分析业务机遇,确定资费计划,制定资费组合,审核资费计划,战术,,层面,战略,,层面,竞争者驱动,移动,,驱动,明确资费元素,分析竞争应对,活动计划和准备,执行,监控,总结,制定指导意见,锁定目标客户,集团公司已完成营销价格方案管理流程和管理模板，将在广东、四川两省试点后在四月推广,(价格营销流程详细内容以及模板另见相关材料),省公司工作,省公司作为控制枢纽,,,按模板规定实行报批、报备,,制订价格营销活动时，各地市公司按上述流程设计价格营销活动,,,并完成相关模板提交省公司报批,,各省公司将已执行的价格营销活动模板提交集团公司报备,,省公司指定专人负责营销活动的管理：,,监控营销活动设计是否符合要求,,跟踪、分析、评估营销活动的效果,,将营销活动模板按营销活动类型归档，建立共享信息库,,执行营销活动管理的其他职能,建立全集团共享的营销案信息知识库,集团公司,,集团公司建立各省报备的营销活动信息库供各省公司参考,,省公司,,省公司建立各地市报批的营销活动信息库（包括否决的营销活动设计方案）供各地市公司参考。

省公司充分参考集团公司的营销信息库，并将经验和教训吸收、提取、完善自身的营销活动信息库,,地市公司,,地市公司在设计营销活动时充分参考省公司的营销活动信息库,,联通利用双模手机将刮起世界风,原联通GSM用户可享受CDMA1X的数据业务，利于原G网用户的保留,,,原联通CDMA用户可享受GSM网的网络覆盖和国际漫游区域，利于CDMA重返时尚、高端的定位,劣势,优势,,用户需换手机,,,初期双模手机成本较高,,,在品牌塑造尚未开始时，,G,网、,C,网形象模糊,如何应对“世界风”,强化中国移动国际漫游和网络覆盖优势,,借雅典奥运会机会，在3~4月份深化国际漫游业务推介活动，宣传”真正可漫游“国家,,软性宣传大力配合，宣传”真正开通漫游“的概念，以GSM与铱系统双模机、世界风机做对比,,迅速扩大定制终端规模，降低定制终端价格，加大营销推广力度，凸显GSM手机的劣势，团结GSM手机阵营,,同期组织动感地带精品业务推广活动，围绕“新奇”开发和包装业务以服务内容优势制造新亮点,对高端客户的回挖是应对中的重要方面,将高端客户中对网络、服务质量敏感的客户挖回,,主要手段,,与全球通服务提升和回馈工作推进相结合,,结合新增20万集团客户发展计划,,利用经营分析系统寻找散户和双机客户，建立外呼流程，推荐新的全球通服务套餐,,扩大签约比例，承诺在网时间和最低消费,,收缴其他运营商的手机和卡是违规行为，我们的目标是高端客户话务量的回流,特别要强化全球通国际漫游优势，服务取胜,保持现有优势 – 自动国际漫游覆盖范围远远超过竞争,,提供更多便利,,改进与美、日、韩不同制式的租机漫游流程全球统一的客户服务号码,,统一国际漫游资费，每个国家/地区适用人民币表示的统一资费,,漫游地区的当地服务，如境外挂失、当地补卡、当地信息服务,,出访问候短信,,丰富的服务种类，扩大领先优势,,主叫号码显示，在漫游状态下显示自中国大陆发起呼叫的主叫号码,,随e行国际漫游，实现拨号上网、GPRS、Wlan的国际漫游，向境外延伸数据业务,利用有限的时间窗口，强化市场主导地位，显著提高客户品牌忠诚度，并在渠道、经营分析等关键市场能力方面有长足进步，为迎接全面竞争的冲击做好准备！,,总结,谢 谢！,。