车载部件产品项目风险管理分析_参考

泓域/车载部件产品项目风险管理分析车载部件产品项目风险管理分析目录一、 公司简介 3公司合并资产负债表主要数据 4公司合并利润表主要数据 4二、 风险的基本概念 4三、 风险管理活动 9四、 学习管理学的方法 10五、 有效的和成功的管理者 13六、 项目管理的基本概念 17七、 项目管理知识体系 19八、 项目概况 22九、 产业环境分析 25十、 智能交通行业特有的经营模式 27十一、 必要性分析 28十二、 进度实施计划 29项目实施进度计划一览表 29十三、 经济收益分析 31营业收入、税金及附加和增值税估算表 32综合总成本费用估算表 33利润及利润分配表 35项目投资现金流量表 37借款还本付息计划表 39一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：韦xx3、注册资本：850万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-11-187、营业期限：2014-11-18至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。

公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额18389.0314711.2213791.77负债总额8786.387029.106589.78股东权益合计9602.657682.127201.99公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入67294.8653835.8950471.15营业利润15286.4712229.1811464.85利润总额13002.8110402.259752.11净利润9752.117606.657021.52归属于母公司所有者的净利润9752.117606.657021.52二、 风险的基本概念谈到项目的风险管理，得先认识什么是风险。

在字典中，风险的定义为“损失或损害的可能性”这里有两个关键点：第一，它强调了风险是一种可能性，也就是说未来可能发生，也可能不发生；第二，它说明了如果发生，将会带来负面的影响从这一点上来说，大多数风险都是指一种需要规避的因素但事实上，未来发生的事情既可能带来危害，也可能带来收益，而后者经常被认为是机会经常说的风险和机会并存，就是指这种不确定性会给事情的发展带来某种变化这种变化虽然会打破原来的预期，危害到原有计划的执行，看起来是一种损害，但同时在变化中也往往孕育着新的机会项目风险的定义：一种不确定的事件或情况，发生后会对项目的目标产生某种正面的或者负面的影响从定义中可以看出，风险有两个基本特征，即风险发生的可能性和风险发生后的影响这两个要素决定了我们该怎样对待风险先看风险的第一个要素：风险发生的可能性无论风险发生的可能性是多少，都意味着不能确信它一定发生如果一定会发生就不能称为“风险”了虽然任何风险的发生都有其内在根源和诱因，但从项目本身的范围来看，一定是项目目前不可掌控的因素在影响着风险的发生虽然有的时候可以知道引发风险发生的根源，但大部分情况却可能是未知的认识到这一点非常重要，因为它决定了人们对待风险的态度。

影响风险发生的因素由外部因素决定，而不受人主观期望的影响如果意识到这一点，就不得不为风险发生与不发生两种可能都做好准备例如，一个人买入一只股票时，虽然他期望它会上涨，但影响该股票短期涨跌的因素却不是他的意志，而是所有股东对该股票的买卖力量对比的结果，所以涨跌都有可能风险意识体现在对未来情形的客观认识和对各种可能情况的积极准备上风险意识强的人能够清醒地意识到未来可控和不可控的因素都是什么，正视那些不可控因素可能产生的负面影响，积极地做好事前准备；而风险意识弱的人则只会单纯地期望外部环境按照希望的方向发展，当结果相反时只会归责于运气不佳再看风险的第二个要素：风险发生后所造成的影响虽然被称作第二个要素，但是只要确定了一个风险，其影响程度就可以得知所以在现实当中，往往是先考虑哪些情况会对项目产生影响，然后考虑其发生的可能性当然这里面有个前提，就是已经发现了可能会对项目产生影响的风险现实中也存在这种情况：某一个风险没有被项目发现，而当其发生的时候才注意到它的影响虽然总体上说，风险就代表着项目的某种不确定性，但是项目组在进行决策时，或多或少会获得有关风险的若干信息我们按照对风险已知信息的多少将风险进行如下分类：•可以预测到某一类风险，且该风险发生的根源是知道的，由此可以推算出其发生的可能性和危害等所有信息。

这一类风险被称为“已知—已知”•可以预测到某一类风险，但该风险有关信息却无法全面获知例如其发生的可能性未知，或者危害程度未知这一类风险被称为“已知一未知”•还有一类风险，我们无法预测到，更谈不上获取其相关的信息了这一类风险被称为“未知一未知”事实上，这三者之间是一个包含的关系它们逐步由未知变化到已知影响项目的未知因素很多，但是我们需要尽可能地把这些未知因素确定化，以减少对项目的冲击项目风险实际上就来源于项目所遇到的不确定性，这种不确定性可能来自内部因素，也可能来自外部因素这些不确定性可能会对项目目标的实现产生影响，需要预见这些因素并进行相应的处理，这就是风险管理最朴实的原则总体来说，我们可以用5个问题来阐述项目风险管理的意图：•什么因素会产生不确定性？•这些因素发生的可能性是多少？•这些因素发生后对项目的影响有多大？•我们做些什么可以缓解风险的影响？•我们如何应对风险发生后的情形呢？由于风险是一种不确定性，我们采取相应行动的时候实际上是在不确定性“确定”之前这就说明上述对待风险的策略是一种“主动出击”但在现实当中，对这种不确定性的态度决定了有些情况下并不一定会“主动出击”这是由人的某种“心理倾向”决定的。

有两类极端情况：一类是不愿意变化，或者抵制变化的人这在传统工程师行业中比较多，MBTI里面的SJ类型的人也是如此他们的倾向就是会有意无意地忽视风险的客观存在他们喜欢一切都按照计划进行，对于可能发生的变化会在心理上期望其不会发生另外一类人则喜爱变化，不喜欢一成不变的事情，认为意外的事情会带来机会很多有商业头脑的人都具备在变化中寻求机会的感觉，MBTI里面的NP类型也属于这种倾向在上述两个极端情况下会对风险因素采取相对“被动”的应对策略前一种会忽视存在，后一种是寄希望于发生之后可以“从容”应付这种被动对待风险的态度经常被称为“印第安纳琼斯式”三、 风险管理活动风险管理活动具有以下特征：第一，正视风险我们应该正视风险的存在，主动识别出那些可能对项目产生不利影响的风险事件第二，我们需要积极主动地采取措施，以消除不确定性所造成的影响，包括对风险进行分析，以及制订旨在降低风险影响的行动计划但是不是我们需要尽可能确定所有的项目风险并采取相应的措施呢？回答当然是否定的先不说我们不大可能识别出所有的项目风险，就是对识别出来的风险都采取应对措施也是行不通的，因为那会带来很高的成本我们应该更关心那些对项目影响大的风险，这就是风险分析活动的目的。

第三，即使采取某些应对活动，风险仍然可能发生，这时我们应该采取措施来消除危害这被称为问题处理第四，风险的特征会随着某些因素变化之所以会变化，一方面是因为所采取的措施改变了风险的特征因素，另一方面是因为项目所在的外部商业环境发生了改变而导致风险的特征因素发生变化这些变化都会导致风险对项目产生的影响产生变化，我们需要监控这些变化，因为它可能会使得这些风险对项目影响程度的优先级顺序发生改变原来影响大的风险可能不重要了，而新出来的风险可能对项目非常关键所以风险监控活动是伴随着项目进展而持续不断、周而复始地进行的这又被称作持续性风险管理活动以上所有的风险管理活动都需要在做项目计划的时候被确定：•项目都需要进行哪些风险管理活动•谁是这些活动的执行者和责任者•为这些活动分配相应的资源其中，资源就是为处理风险的相关活动准备的预算按照风险类别的不同，这些预算种类和称呼也不一样类别预算说明已知——已知预算由于风险特征已知，将风险应对活动安排在项目活动当中实施已知一未知应急储备金由于风险特征未知，用于处理已知一未知风险发生后的影响未知一未知管理储备金由于风险本身未知，用于处理未知一未知风险发生后的影响项目管理知识体系对项目风险管理定义了六个基本过程，规划风险管理，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对计划，控制风险。

四、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。

我们经常提到的直觉思维就是这种情况正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程这显然是一个特别关注“管人”过程的定义简单地说，管理是使他人产生绩效的过程评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段第一阶段：学习知识阶段这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法第二阶段：实践阶段知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。

学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值说到这里，不得不谈一下习惯的力量很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易五、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：•传统管理：决策、计划和控制•沟通：交流例行信息和处理文书工作•人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训•网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。

这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法—“沟通”所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：•获取任务或者项目的资源支持•不断确认任务或项目目标•汇报任务或项目的真实状态管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。

在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。

作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失但实际上这是相当重要的一环在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级六、 项目管理的基本概念项目最重要的特征就是“做一件以前没有做过的事情”，但只有一次机会把它做好，要完成这个目标所需要的技巧和方法就是项目管理的主要内容了。

上面是一种通俗的讲法，在项目管理知识体系中，项目管理被定义为：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望我们需要关注如下几个要点：第一，项目实现最终的目标是达到干系人的需要和期望，也就是说，项目目标是由项目干系人的需要和期望来表达的那什么是项目干系人呢？项目干系人是指参与或可能受到项目活动影响的个体和组织，通常包括：•项目团队，这是完成项目工作最主要的力量大多数项目团队成员把项目当做一份工作来看待•项目资源提供者或者发起者项目发起者主要是通过投入资源来实施项目，以实现某一特定的目标和利益•客户，也就是项目要交付的对象客户也是产生项目需求的来源•最终用户，项目交付产品的最终使用者在很多情况下，项目的客户和最终用户往往并不是同一个对象•合作的其他职能部门•承包商•项目团队的家属在项目干系人中，容易被忽略的是产品的最终用户在很多项目中，产品的交付者和产品的使用者往往不是一类团体，所以他们对项目目标有着不同的期望，需要分别对待另外，在很多领域，特别是IT领域，由于从事的是脑力活动，工作质量和精神状态关系很大由于工作压力很大，导致了团队成员的家属都或多或少地受到了项目的影响。

反之，家属对团队成员的支持也对项目的成功起到了积极的作用所谓干系人，我们可以理解为受到项目影响或者与项目有关的人，“干系”这个词很贴切地表达了这个意思现在我们可以看到，项目不是无缘无故产生的，它是源于干系人的某种需要当然这些不同的干系人对项目有着轻重不一的影响例如，客户和项目发起者往往是最重要的干系人第二，干系人对项目目标的表述既包括明确的需要，又包含隐含的期望项目由干系人的需要发起，但并非仅仅局限于那些被明确表达出来的需求，所以定义中特别强调了不仅仅是“达到”，而且需要“超过”干系人的期望这一表述也反映了现代管理中“全面追求客户满意”的理念第三，项目中的干系人不止一个，而干系人对项目的期望未必一致，这就导致项目的最终结果很可能是他们之间的一种平衡七、 项目管理知识体系上述关于旅游的例子虽然并不正规，但很好地向我们示例了一个普通项目所需要经历的过程我们就此来延伸出正规而完整的项目管理知识体系如前所述，项目管理知识体系总结出了人们做好项目的一些经验，把它们归纳成一系列的管理过程这些过程根据其涉及的领域和起到的作用，按照两个维度进行了分类，即知识领域和过程组第一维度称为知识领域，共有三类，分别是核心知识领域、辅助知识领域和整体管理。

核心知识领域包括以下四项：•项目范围管理：对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程这些过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解•项目时间管理：确保项目准时完成所必需的过程•项目成本管理：确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程•项目质量管理：确保项目满足它所应满足的需要其实，项目管理的核心知识领域就是构成项目目标的四个要素也就是说，项目管理就是确定和细化范围、时间、成本和质量这四个目标，然后围绕这四个目标的实现进行监督和控制除非项目的目标构成因素发生了变化，否则项目管理的核心知识领域是不会发生改变的所谓辅助知识领域，是指那些有利于项目目标实现的过程活动它们包括：•项目人力资源管理：管理项目最重要的资源——人力资源的过程•项目沟通管理：管理项目信息的过程•项目风险管理：管理项目所遇到的不确定性•项目采购管理：管理那些从执行组织外部购买项目所需产品和服务的过程•项目干系人管理：管理项目干系人关系的过程最后一个知识领域是项目整体管理，它是指作为一个整体性的大框架在项目生命周期中来集成和协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。

第二个维度称为过程组，它是按照过程本身的作用来分类的，共分为：启动过程组、计划过程组、实施过程组、控制过程组和收尾过程组这几个过程组最主要的是计划、实施和控制启动过程组主要承担项目的立项过程，收尾过程组主要承担项目的结项过程各个过程组之间的主要关系如下：•制订计划，这是项目管理活动的必要要求•计划作为实施活动的参照•控制过程获取实施的实际状态，对比计划过程来判断是否存在偏差•当存在偏差时，或者纠正实施过程，或者变更计划可以看到，项目管理过程组织之间的关系和一般管理里面的计划、实施和控制是一致的到这里，我们可以把项目管理看作一系列相互联系的过程也就是说，它的核心就是一系列的管理过程，这些过程构成了实践当中的基本活动我们学习的内容包括两个方面：•项目管理的过程也就是说，如果实施一个项目，应该按照哪些过程来开展活动•支撑过程实施的技术、工具和方法八、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx有限公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xxx（待定）4、项目联系人：韦xx（二）主办单位基本情况公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。

企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。

未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约77.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资41998.52万元，其中：建设投资32847.06万元，占项目总投资的78.21%；建设期利息931.41万元，占项目总投资的2.22%；流动资金8220.05万元，占项目总投资的19.57%五）项目资本金筹措方案项目总投资41998.52万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）22990.05万元六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额19008.47万元七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：94800.00万元2、年综合总成本费用（TC）：72388.32万元3、项目达产年净利润（NP）：16437.29万元4、财务内部收益率（FIRR）：30.76%。

5、全部投资回收期（Pt）：5.12年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：28701.52万元（产值）八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间九、 产业环境分析整合区域创新资源和要素，推动创新要素合理流动，着力构建协同有序、优势互补、科学高效的区域创新体系一）加快建设苏南国家自主创新示范区全面提升自主创新能力，实施提升持续创新能力、高水平创新型园区建设、高成长性创新型企业培育、高附加值创新型产业集群发展、推进开放创新、创新创业生态体系建设六大行动，建设创新驱动发展引领区全面深化科技体制改革，积极落实先行先试政策，着力在深化科技体制改革、建设新型科研机构、科技资源开放共享、区域协同创新等方面率先突破，建设深化科技体制改革试验区全面推进区域协同创新，优化“五城九区多园”创新布局，形成高效合作、协同有序的创新体系，建设区域创新一体化先行区到2020年，苏南全社会研发经费支出占GDP的比重提高到3%二）加强创新型城市和创新型园区建设强化城市创新功能，推动创新要素集聚，建立区域创新合作联动平台，建设具有国际竞争力的创新型城市群推动高新区管理体制机制改革创新，强化综合服务功能和科技创新促进功能。

推动科技园区体制创新、科技创新、功能创新，建设集知识创造、技术创新和新兴产业培育为一体的创新核心区统筹推进大学科技园、科技产业园、科技创业园、留学回国人员创新创业园、科技企业孵化器（加速器）、创业特别社区等创新创业载体建设支持徐州、淮安、宿迁申报国家创新城市试点，加快推进创新型县（市、区）建设推动符合条件的省级高新区创建国家级高新区，支持有条件的县（市）建立省级高新区三）推进区域协同创新按照苏南创新提升、苏中创新跨越、苏北创新突破的要求，探索人才、技术、成果、资本等创新要素统筹配置的新模式，提高区域创新体系整体效能加快推进苏南创新驱动发展，更好地支撑引领全省经济转型升级积极引导苏中地区更大力度集聚创新要素、培育特色产业，形成创新发展新优势深入实施苏北科技与人才支撑工程，支持苏北地区大力引进技术和人才，加强科技成果转化和产业化，切实以科技创新支撑跨越发展推动创新要素合理流动和高效组合，鼓励苏南高新区跨区域创新合作与产业整合，完善与苏中、苏北地区的挂钩支持、共建分园机制，打造苏中苏北产业技术创新高地深化南京国家科技体制综合改革试点，推动建设宁镇扬创新合作示范区，支持常熟市、海安县等科技创新体制综合改革试点。

十、 智能交通行业特有的经营模式根据产品销售面向对象不同，行业销售模式分为标配销售模式和终端销售模式两种类型1、智能交通标配销售模式所谓标配销售模式是指产品订单需求来自客车生产厂商，配套汽车电气产品供应商通过商务谈判或招投标获得销售订单，并将产品直接交付给客车生产厂商，然后开具增值税专用发票并与客车生产厂商完成款项结算配套汽车电气产品供应商与客车生产厂商签订销售合同后，与客车生产厂商的技术部门或根据客车生产厂商的要求，进一步与客车生产厂商的下游客户进行技术对接，并据此进行研发、设计、生产、测试、交付等工作2、智能交通终端销售模式所谓终端销售模式是指产品订单需求来自客车最终用户在终端销售模式下，有两种交付和结算方式方式一，公交每年会直接向汽车零配件厂商采购部分零部件，用于公交车的维修、更新、改装在此种情况下通过公交招投标或者商务谈判等方式直接获得公交的销售订单，配套汽车电气产品供应商将产品直接交付给公交、开具增值税专用发票，然后与公交进行款项结算方式二，配套汽车电气产品供应商通过公交招投标或者商务谈判等方式，进入其合格供应商目录，获得向客车生产厂商配套供应该批产品的资格配套汽车电气产品供应商进入公交合格供应商目录后，需要与客车生产厂商再次进行商务谈判或招投标，从而获取与客车生产厂商的销售订单。

配套汽车电气产品供应商最终将产品交付给客车生产厂商并提供配套售后服务，与客车生产厂商及公交三方共同完成技术方案对接此模式下，配套汽车电气产品供应商将产品销售至客车生产厂商、开具增值税专用发票并进行货款结算十一、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位十二、 进度实施计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评▲▲2项目立项▲▲3工程勘察建筑设计▲▲4施工图设计▲▲5项目招标及采购▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7设备订购及运输▲▲▲8设备安装和调试▲▲▲▲▲9新增职工培训▲▲▲10项目竣工验收▲▲11项目试运行▲▲12正式投入运营▲（二）项目实施保障措施施工中应遵照执行下列工期保证措施，按合同规定如期完成1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应等方面给予充分保证2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工3、认真做好施工技术准备工作，预测分析施工过程中可能出现的技术难点，提前进行技术准备，确保施工顺利进行4、科学组织施工平行流水作业，交叉施工，使施工机械等资源发挥最大的使用效率，做到现场施工有条不紊，忙而不乱5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划，并以此为依据，详细编制周、月施工作业计划，以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍十三、 经济收益分析（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。

二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入94800.00万元；具体测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0066360.0075840.0094800.002增值税0.003182.423637.064127.422.1销项税0.008626.809859.2012324.002.2进项税0.005444.386222.148196.583税金及附加0.00381.89436.44495.293.1城建税0.00222.77254.59288.923.2教育费附加0.0095.47109.11123.823.3地方教育附加0.0063.6572.7482.55（二）达产年增值税估算根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=4127.42万元。

三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用72388.32万元，其中：可变成本62656.64万元，固定成本9731.68万元达产年项目经营成本69638.33万元具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0041879.8147862.6459828.302工资及福利费0.002828.342828.342828.343修理费0.001217.621217.621217.624其他费用0.005764.075764.075764.074.1其他制造费用0.00410.27410.27410.274.2其他管理费用0.00544.73544.73544.734.3其他营业费用0.004809.074809.074809.075经营成本0.0051689.8457672.6769638.336折旧费0.001788.851788.851788.857摊销费0.0029.7229.7229.728利息支出0.00931.42931.42931.429总成本费用0.0054439.8360422.6672388.329.1其中：固定成本0.009731.689731.689731.689.2可变成本0.0044708.1550690.9862656.64（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。

根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加495.29万元五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=21916.39（万元）企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率=21916.39×25.00%=5479.10（万元）六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额21916.39万元，缴纳企业所得税5479.10万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=21916.39-5479.10=16437.29（万元）利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0066360.0075840.0094800.002税金及附加0.00381.89436.44495.293总成本费用0.0054439.8360422.6672388.324利润总额0.0011538.2814980.9021916.395应纳所得税额0.0011538.2814980.9021916.396所得税0.002884.573745.225479.107净利润0.008653.7111235.6816437.298期初未分配利润0.000.007788.3417121.629可供分配的利润0.008653.7119024.0233558.9110法定盈余公积金0.00865.371902.403355.8911可供分配的利润0.007788.3417121.6230203.0212未分配利润0.007788.3417121.6230203.0213息税前利润0.0015354.2719657.5428326.91（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=30.76%。

本期项目投资财务内部收益率30.76%，高于行业基准内部收益率，表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=40936.31（万元）以上计算结果表明，财务净现值40936.31万元（大于0），说明本期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量}，本期项目投资回收期：投资回收期（Pt）=5.12年本期项目全部投资回收期5.12年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.000.0066360.0075840.0094800.001.1营业收入0.000.0066360.0075840.0094800.002现金流出16423.5316423.5357825.7658931.1277531.662.1建设投资16423.5316423.532.2流动资金0.005754.03822.017398.042.3经营成本0.0051689.8457672.6769638.332.4税金及附加0.00381.89436.44495.293所得税前净现金流量-16423.53-16423.538534.2416908.8817268.344累计所得税前净现金流量-16423.53-32847.06-24312.82-7403.949864.405调整所得税0.003838.574914.397081.736所得税后净现金流量-16423.53-16423.535649.6713163.6611789.247累计所得税后净现金流量-16423.53-32847.06-27197.39-14033.73-2244.49计算指标1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：39.91%；2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：30.76%；3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=10%）：64062.64万元；4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=10%）：40936.31万元；5、项目投资回收期（所得税前）：4.43年；6、项目投资回收期（所得税后）：5.12年。

七）债务资金偿还计划本期项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，还款期为10年借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润八）利息备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度，本期项目达产年利息备付率（ICR）为30.41本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值，说明本期项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高九）偿债备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿还借款本金和利息的保障程度，本期项目达产年偿债备付率（DSCR）为26.48根据约定的还款方式对本期项目的计算表明，在项目实施后各年的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本付息的资金保障程度较高借款还本付息计划表单位：万元序 号项目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余额9504.23519008.4719008.4719008.471.2当期还本付息232.851629.98931.42931.42931.421.2.1还本1.2.2付息232.851629.98931.42931.42931.421.3期末借款余额9504.23519008.4719008.4719008.4719008.472利息备付率30.413偿债备付率26.48（十）级标题经济评价结论根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入94800.00万元，综合总成本费用72388.32万元，税金及附加495.29万元，净利润16437.29万元，财务内部收益率30.76%，财务净现值40936.31万元，全部投资回收期5.12年。

本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理综上所述，本期项目从经济效益指标上评价是完全可行的。