如何解决蓝领一线生产工人短缺的问题

如何解决蓝领一线生产工人短缺的问题如何解决蓝领一线生产工人短缺的问题编制仅供参考审核批准生效日期地址： 电话：传真: 邮编:入征年会会刊如何解决蓝领一线生产工人短缺的问题？这个问题是目前开发区诸多企业面临的重要的、迫在眉睫的共性问题之一，因此也就成为HR工作者共同研究、分析、对策的主要课题之一这个问题的最终解决受到各种因素的制约和干扰，但是部分解决或得到缓解是完全有可能实现的，作为企业来说，就需要从内部环境和外部环境两个方面来做文章，缺一不可由于合肥市目前正在大力做好“大招商”和“工业立市”的工作，因此吸纳了越来越多的资金雄厚的大企业入驻合肥、现有企业的增资、扩大生产规模，与此同时带来的就是人力资源的相对短缺合肥既有很多的大学和职业院校，同时也有众多的周边三县失地农民，还有作为省会城市所带来的辐射全省各县市的影响力因此从整个合肥市人力资源储备来说，人力资源的总量和质量上都是完全能够满足企业需求的但是由于存在着以下实际问题，以至于形成了目前就业市场上蓝领工人的相对短缺：l 随着大学扩招和高职院校的设立，原先作为职业教育梯队建设的重要组成部分--技校、中专学校的吸引力在逐年下降，而这些学生一旦作为专科生毕业后，他们出于对三年学习投入产出的规划、出于对自己职业生涯规划的定位、出于对自己能力的认可、出于对同学间就业后的攀比、出于对就业前景的乐观，很难静下心来在企业从事蓝领工人的工作，虽然中高端就业市场的竞争激烈、要求颇高，但是不能阻止他们的追求和向往，即使不成，也会造成他们在现有工人岗位上的心浮气躁和人心不稳。

l 企业对于员工人群的资源配置（包括薪资、培训、内部晋升等资源），呈现出向高端人群倾斜、向核心骨干人群倾斜、向技术或管理人群倾斜的趋势，这也是符合巴特莱的80/20原则的但是随之而来的就是蓝领工人对于自身发展受到一定限制、成长空间相对狭窄、薪资上升空间相对有限的不满，继而引发人员流动率和员工工作积极性的下降l 企业培训机制的变化以往在国营企业里，有着很好的师带徒的内部培养机制，员工有较为宽松的环境和时间来实现自己能力的不断提高，继而达到或超过公司要求的水平；现在由于有着较为系统的企业内训机制，新进员工的培训更像是流水线式的，基本上在很短的时间内就需要完成洗脑、灌输、现场实践等步骤，对于员工在胜任岗位前的职场压力疏导不够因此这种情况就造成了员工在进公司后的短期离职率的提高l 企业在招聘渠道上的思维定式差异频繁参加现场招聘会，使用网络或媒体发布招聘信息，或者使用劳务外包或派遣方式，始终使企业处在被动、等待的状态，没有更加积极、主动的拓展招聘渠道、未雨绸缪的做好校企合作等工作除上述问题外，还有企业劳动环境差、劳动强度大、班组长运用沟通技巧等手段的相对匮乏、简单等等问题，在此就不一一列举了我们知道了存在的问题点后，就需要有针对性的做好对策工作，以部分解决或缓解蓝领工人短缺的问题，下面我有重点的谈谈外部应对措施和内部环境优化两个方面的具体做法：一、外部应对措施1、 人力资源部加大对人力资源规划和岗位工作分析的力度，使得需求总量、需求层次分布等具体要求更加明确、有针对性，使得岗位的招聘要求更加符合生产现场的实际需要；2、 做好每年的企业薪资调查工作，充分了解合肥市物价水平的调整、周边同类型（例如：资金密集型、劳动密集型等）或同行业企业的薪酬水平，适时的、相对合理的根据就业市场对不同岗位薪酬定位的信息调整内部薪酬体系，使企业的薪酬体系具有一定的外部公平性和市场竞争力；3、 在通过人力资源规划得到相关需求具体数据后，根据用工来源的不同、用工配置时间的不同、用工要求的不同，来确定不同的招聘渠道。

例如：有计划性的机械、电气等技术工种，可以采用校企合作办班或定向实习等方式提前储备；需求量大的现场工人，可以采取和各县市劳务输出机构、职业院校直接沟通/谈判、不定期的保持密切联系等方式关注劳务人员主要输出地的信息；4、 做好企业招工宣传，除发布招聘信息外，在各县市劳务输出机构、职业院校招聘人员时，在有条件的地方应把招工宣讲会做好、做深入，放映企业宣传PPT（包括企业简介、培训及晋升管理制度、薪资福利制度、生产现场照片、员工宿舍和娱乐活动室的照片、员工竞技比赛照片等）；如现有中高层主管或技术骨干人员出自该学校或地区，则尽量加以特别宣传，以宣扬企业的内部晋升前景和职业生涯规划二、内部环境优化1、 改善劳动环境国家对环保、职业病等现象的关注力度逐年加大，员工自我维权意识也逐年提高，作为企业，除了追求经济效益以外，也要重视并投入相当的资源做好劳动环境（如：粉尘、噪音、光线）的改善；2、 降低劳动强度企业在精益化生产的进程中，不断研究和提高工序、设备的使用效率，但是有时也会因此而提高了现场员工的作业强度，虽然企业相应的对薪酬体系等做了一定的调整，但是劳动者对与日俱增的劳动强度产生了越来越多的抱怨和抗拒。

因此，我们在做技术改造或设备改造、生产布局调整时，除了追求企业经营效益的提高外，还要充分考虑员工身心健康的需要3、 对班组长的培训应加大力度，使其能熟练掌握并运用沟通技巧、团队合作等技能，提高班组内部的凝聚力，降低员工（尤其是新进员工）除了工作本身压力之外的人际关系压力；4、 公司各级主管和工会各级组织密切合作，对新进员工和在职员工加大沟通力度和资源支持（条件允许的情况下可设立师带徒培养制度），多了解他们在工作、生活中的诸多困难，在有条件的情况下加以解决，缓解他们的职场压力，同时也有利于一些问题的早期暴露、早期解决；5、 根据员工在企业工作的时间长短、技能掌握水平的不同，建立培训积分卡制度，分层次、有针对性的对员工进行培训（例如将同一课程按授课水平的不同分为高级、中级、初级班），尽量避免员工培训内容的重复，有阶梯的提高员工的技能水平，并将培训成绩和考勤情况纳入年底考核范围，将其培训期间的表现与加薪、年终奖挂钩；6、 加大力度做好每年的内部顾客满意度调查，按人数比例覆盖到公司所有部门、班次（包括性别比例、职务比例、岗位比例等等），根据每年的信息反馈相应调整调查的科目和内容，使问卷内容更加趋于公司和员工的需求；将员工回馈信息整理后组织各职能部门对策并提交整改意见，并将该整改意见在公司内广为公示，使员工及时了解到他们所提信息的公司意见和结果。

根据公司资源的投入度和企业管理现状，将整改意见分为立即整改项、延期整改项（资源暂时不足或整改条件暂未达到）、无法整改项（受资源或其他因素的影响，确实无法整改的），使员工知道公司对于员工各项提议的不同态度（因为企业不可能满足员工所有的要求，但是无论结果如何，应该让员工知道公司的态度），以引导员工在提交建议时的相对合理性；7、 设立总经理或高管接待日，定期听取员工代表对企业管理制度或经营中出现的诸多问题的看法和见解，有选择的安排各职能部门整改、对策；设立总经理或高管信箱，多渠道的了解员工对于工作本身、工作环境、管理体系的意见和建议；8、 在完善内部晋升体系完善时，除继续坚持公正、公开、公平的原则外，另在条件允许的情况下先期组织热点竞聘岗位的应知应会知识的培训，使更多的员工能提早适应岗位要求，增加其应聘时通过的可能性；面试考官组要多样化，不能只局限于直线部门和人力资源部，要尽量吸纳工程部、技术部、品保部等经理级人员参加，除了能保证面试问题多样性、针对性以外，还能进一步强化公正、公平；要吸纳员工代表参加面试过程，授予其监控及举报的权利，因此除旁听外，还可接触到应聘者资料及测试成绩，对流程加以实时监控；面试录取结果要在厂内公示，接受广大员工的监督；做好上述工作，能使蓝领工人在完成本职工作的同时，通过自身的学习和严格要求，能通过竞聘制度完成岗位的变换，实现自身的职业生涯规划。

上述做法在很多企业里已经得到了采纳和运用，但是仅仅有这些还是不够的，我们还需要建立一种企业文化，使企业和员工的价值观得到高度统一只有企业和员工都做好自己份内的事，才能得到相互的信任，乃至信赖共建和谐社会！从一点一滴做起，HR的朋友们，我们任重而道远，但是我坚信，路是人走出来的，我们既要“做对的事情”！同时也要“把事情做对”！！作者：安徽佳通轮胎有限公司人力资源部经理 宋敬。