光伏玻璃公司企业管理方案_范文
泓域/光伏玻璃公司企业管理方案光伏玻璃公司企业管理方案xx有限公司目录一、 产业环境分析 3二、 供给强周期，需求高成长 4三、 必要性分析 5四、 员工绩效考评 5五、 岗位评价 8六、 人力资源规划的综合平衡 9七、 人力资源规划的任务及内容 10八、 员工选聘 11九、 员工激励 12十、 流动资产的投资与管理 15十一、 固定资产管理 19十二、 股权融资 21十三、 资本结构 23十四、 公司理财的基本观念 27十五、 公司理财的任务与内容 29十六、 权变组织理论考虑的影响因素 30十七、 有效组织管理的基本原则 33十八、 部门化 35十九、 组织中的权力分配 37二十、 企业变革的阻力 41二十一、 企业发展的方向 43二十二、 战略方案选择及其标准 45二十三、 企业战略的概念 46二十四、 可持续竞争优势 49二十五、 外部环境分析 51二十六、 项目基本情况 55二十七、 公司简介 60公司合并资产负债表主要数据 61公司合并利润表主要数据 62二十八、 发展规划 62二十九、 人力资源分析 69劳动定员一览表 70一、 产业环境分析2019年，坚持稳中求进工作总基调，深入贯彻新发展理念，落实高质量发展要求，深化供给侧结构性改革，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定，全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”，经济高质量发展动能持续增强，社会大局保持和谐稳定，人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。
2020年，是“十三五”规划的收官之年，是全面建成小康社会的决胜之年当前，世界经济格局复杂多变，但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变，坚持从全局谋划一域、以一域服务全局，对标对表抓落实，沉心静气谋发展，努力推动经济社会各项事业再上台阶二、 供给强周期，需求高成长光伏玻璃生产端与浮法玻璃可比性较强，窑炉特性导致供给随价格周期波动停窑成本高，需连续生产浮法玻璃若停窑后需处理熔窑内玻璃液、锡槽内锡液，以避免窑炉损耗，且再次投产需进行新一轮熔窑烘烤、投料、试生产，使窑炉温度恢复到正常运行水平，1个月烤窑过程中企业无产出以上特点决定浮法玻璃停窑成本高，需连续生产；光伏玻璃基本类似，在其窑炉寿命内需连续生产冷修成为调配供需的节拍器冷修一般指熔窑达到设计年限或严重损毁后的退火修补，过程主要替换耐火材料，同时伴随降低能耗等其技术改造浮法玻璃与光伏玻璃的窑炉设计年限通常为8-10年，但实际冷修情况受市场盈利能力影响，节奏人为可控：盈利能力好时，在不出现安全隐患前提下，老线有动力推迟冷修节奏，冷修情况往往慢于市场预期；当市场价格低于企业成本线时，由于连续生产特性，短期内企业将选择继续生产若价格维持低位、企业持续亏损，成本较高企业将选择冷修，而部分产能停产后，市场供需好转、价格企稳。
复盘近5年光伏玻璃冷修情况，光伏玻璃价格低时，企业冷修意愿确有增强重点关注老龄窑炉，大型窑炉冷修预期弱2017-2018年光伏玻璃价格处于低位，冷修产能较多，本轮冷修特点为：1）冷修产线多为中小型窑炉，主因成本压力高于大型窑炉2）冷修窑炉窑龄在5-8年，即2010-2014年投产窑炉，当时投产窑炉规模普遍较小3）冷修后大部分产线在6-12个月后投产2019-2020年光伏玻璃价格整体处于上升趋势，冷修产能较少三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力四、 员工绩效考评绩效考评，就是考察员工对岗位所规定职责的执行程度，从而评价其工作成绩和效果因此，绩效考评不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有很大的激励作用考评的过程既是企业人力资源发展的评价过程，也是了解员工发展意愿、制定企业教育培训计划和为人力资源开发做准备的过程一）绩效考评的原则1.科学客观原则应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。
考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩2.程序公开原则应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化，这样才能使员工对考评工作产生信任和采取合作态度，能理解和接受考评结果3.结果差别原则如果考评不能产生较鲜明的差别界限，并据此对员工实行相应的奖惩和升降，考评就不会有激励作用4.本人知晓原则考评结果一定要反馈给被考评者本人，这是保证考评民主的重要手段这样，一方面有利于防止考评中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考评的公平与合理；另一方面可以使被考评者了解自己的优点和缺点，使绩优者再接再厉，绩差者心悦诚服、奋起上进二）绩效考评的内容与人员素质评价的内容侧重点不同，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面工作实绩是员工在各自岗位上对企业的实际贡献，即完成工作的数量和质量它包括员工是否按时、按质、按量地完成本职工作和规定的任务，在工作中有无创造性成果等行为表现是员工在执行岗位职责和任务时所表现出来的行为它包括职业道德、积极性、纪律性、责任性、事业性、协作性、出勤率等诸多方面三）绩效考评的方式按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评日常考评就是对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；而定期考评则是按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对人员之间评价高低的相对次序以优、良、中、合格、差等形式表示；定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示四）绩效考评的方法国内外绩效考评的方法很多，常用的主要有因素评分法、相互比较法和查核表法等五、 岗位评价岗位评价是企业人力资源开发与管理的一项基础性工作，其主要内容包括岗位分析、岗位规范的制定、岗位任职资格的评价和岗位相对价值的评价1.岗位分析岗位分析是整个岗位评价程序的第一个阶段，它是根据对事不对人的原则，系统地收集与工作岗位有关的情况，如岗位的任务是什么？目的是什么？方法、程序是什么？任务中使用什么设备和工具？任务在什么条件下完成？岗位对工作人员有什么基本要求等对岗位本身特征的各种情况进行调查记录、分析整理和确定的过程被称为岗位分析2.岗位规范的制定岗位规范，也称岗位说明书，或称岗位描述它是在岗位分析的基础上给出的，包括有关岗位全部重要的要素，如工作任务与责权范围、工作责任、对人员的基本要求、工作条件等岗位说明书必须充分准确和完整，才能用于随后的岗位评价。
岗位说明书的表达方式和风格也必须统一，以利于评价人员对岗位进行系统的比较岗位规范是岗位分析结果的体现，在实际工作中，岗位分析和岗位规范的制定往往结合起来统一进行3.岗位任职资格的评价在岗位规范（岗位说明书）中，对岗位任职资格已经提出了一些基本要求但是对企业中一些比较重要的岗位，如领导岗位和关键管理岗位，仅仅根据这些基本要求还不能达到优选人员的目的，这就有必要进一步进行全面的任职资格评价岗位任职资格的评价包括评价指标体系的设计、岗位任职标准参照系的建立和评价方式的确定4.岗位相对价值的评价由于不同的岗位劳动技能、强度、条件和责任存在着客观差别，因此各个岗位上劳动者的付出、对企业的贡献是不同的，也就是说各岗位在企业中的存在价值是有差异的岗位相对价值的评价就是要反映这种差异程度，其结果可作为支付报酬的主要依据之一六、 人力资源规划的综合平衡企业人力资源规划的综合平衡主要在于以下两个方面：人力的供求平衡和总体规划与各项具体计划之间的平衡1.人力的供求平衡人力供给与人力需求可能出现如下的不平衡：人力不足、人力过剩，以及两者兼而有之的结构性失衡，即某些类别的人力不足，而某些类别的人力过剩在进行人力的供求平衡时，通常可以采取如下做法：如人员不足，首先在企业内部调剂、提拔；其次可以考虑外部招聘。
同时可以采取调整晋升政策、培训开发、职位轮换、任务转包、加速自动化等一系列措施在人力过剩时，则可组织转岗培训、缩短工作时间、辞退临时工、实行提前退休等，利用多种渠道妥善安置员工2.总体规划与各项具体计划之间的平衡人力资源规划的总目标是通过执行各项具体计划实现的，因此应当将总目标分解为各项具体计划的分目标，并制定相应的政策，规定具体的措施和步骤在实际操作过程中，坚决贯彻局部服从整体的原则，保证系统的整体优化同时，各项具体计划之间也应注意相互平衡协调，例如，人员培训计划与工资报酬计划之间、晋升计划与工资报酬计划之间、人员招聘计划与退休解聘计划之间，等等，都必须相互协调配套七、 人力资源规划的任务及内容企业人力资源规划的任务是根据企业的整体战略发展规划和中长期经营计划，确定企业各部门、各岗位、各种专业和层次的人力资源需求，预测未来人力资源需求的变动情形，制定人力资源发展规划并使之与企业的发展能够互相衔接企业人力资源规划的内容包括两个层次，即总体规划和各项业务计划人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排；而人力资源规划所属的业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、人才接替及提升计划、教育培训计划、评价及激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。
每一项具体业务计划也都由目标、政策、步骤及预算等部分构成业务计划是总体规划的展开和具体化，是人力资源总体规划目标实现的保证八、 员工选聘员工选聘包括招聘和选拔两个方面，是企业寻找、吸收那些有能力、有兴趣到本企业任职的应聘人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程1.选聘的原则在选聘工作中应坚持计划性原则企业必须按照国家法令、法规和政策，根据企业不同阶段对人力资源的需求，制定人力资源计划在此计划引领下，根据人力资源需求的轻重缓急制定分阶段的人员招聘计划在人力资源招聘计划的统筹下，以任人唯贤、择优录用的态度，为应聘人员创造一个平等的竞争机会，也为企业的发展创造一个选聘优秀人才的通道同时，企业必须制定科学而又切合实际需要的岗位用人标准和规范，为严格考核选拔合格人员提供录用的客观依据；必须形成一套科学的考核方法体系，保证招聘工作的公正性；必须制定出一套科学而实用的操作程序，使招聘工作有条不紊地进行，提高工作效率2.选聘的程序根据人员选聘的上述基本原则，企业人力资源管理部门应当严格按一定的程序实施，招聘选拔工作：①进行岗位分析和岗位评价；②提出招聘计划的报告；③公布招聘简章，其内容包括招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等；④接受招聘对象报名；⑤进行招聘考试；⑥考试合格的人员进行体检；⑦连同考试材料、体检表、本人档案以及本人提交的其他有关材料一并报送企业人事主管；⑧发录用通知书，签订劳动合同。
3.选聘的方法人员选聘方法是对应聘者进行评价，从而决定是否将其录用的方法人员选聘方法主要有三类：背景履历分析法、面谈法、测验法无论采用何种方法或几种方法同时采用，都是为了判断一个应聘者是否适合他所应聘的具体岗位，是对应聘者个人素质的综合评价，特别，是较高层次职位（如管理与技术岗位）的应聘者九、 员工激励激励，从一般意义上来说，就是由于需要、愿望、兴趣、感情等内外刺激的作用，使人处于一种持续的兴奋状态从管理学角度来说，就是激励热情，调动人的积极性人的潜在能力是否能得到发挥，工作是否有成效，不仅取决于使用配置的客观情况是否合理，更重要的是要受到人的主观积极性的影响影响个人（或集体）的工作成效的因素主要有三个：个人（或集体）的能力、个人（或集体）的积极性、所处的环境条件企业实践证明，通过科学的激励方法提高人的主观积极性，能把人的潜在能力充分发挥出来，大大提高生产力1.激励理论激励理论大致可以分为三类：内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论内容型激励理论着重研究激发动机的因素，认为人的劳动行为是有动机的，而动机的产生是为了满足人的某种需要人的需要包括自然需要和社会需要两个方面人的自然需要靠外在的物质生活资料去满足，人的社会需要则要通过社会或他人对自己的评价和工作成就去满足。
因此通过适当的物质和精神激励，可以激发人的劳动动机，促使人通过劳动来满足各方面的需要由于该理论的内容是围绕着如何满足需要进行研究，所以又称为需要理论，主要包括马斯洛的“需求层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”、麦克利兰的“成就激励论”等过程型激励理论着重研究从动机的产生到具体采取行为的心理过程，试图弄清人对付出劳动、功效要求和奖酬价值的认识，以达到激励的目的其观点是，当人们有需要，又有达到目标的可能，其积极性才能高，激励水平取决于期望值和效价的乘积；人的工作动机，不仅受其所得绝对奖酬的影响，而且受到相对报酬的影响这类理论主要有弗鲁姆的“期望理论”和亚当斯的“公平理论”等行为改造型激励理论以操作性条件反射论为基础，着眼于行为的结果该理论认为行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之，行为则会削弱或消退研究的目的是为了改造和修正行为这类理论主要包括斯金纳的“强化论”、安德鲁斯的“归因论”等学习和借鉴这些理论，对领会激励的深刻内涵，形成人员激励的机制，正确运用科学的激励方法，做好人员激励工作，具有重要的现实意义2.激励的途径和手段在管理实践中，激励的手段主要有物质激励和精神激励两种物质激励常用的形式主要是工资、奖金和福利等。
科学、公正、合理的工资和奖金分配制度、福利制度等是达到有效激励的基础，这就要求人力资源管理部门制定公平合理的客观的劳动成果评价标准，在真正体现按劳分配的基础上，才能激发员工的积极性和竞争意识，取得良好的激励效果精神激励的主要形式包括表彰与批评、构架共同目标、给予继续发展（培训）机会、改善工作环境、吸引员工参与管理和满足员工的成就感等无论是物质激励还是精神激励，有两点必须特别注意：一是二者必须有机地结合起来，在不同的历史阶段、不同的环境条件下，采取恰当的“激励组合”；二是由于二者都以激发员，工的劳动积极性为目的，所以必须通过人事考核、绩效考评等科学的方法，客观评价人的行为表现和工作成果，这样才能收到实效十、 流动资产的投资与管理流动资产包括现金、短期投资、应收及预付款项、存货等流动资产的特点是流动性大、周转期短流动资产一般在企业全部投资中占有很大比重，因此对流动资产管理水平的高低直接关系到企业资产的效率和经营效益1.现金及有价证券管理现金是指以货币形态占用的资金，包括库存现金、银行存款等现金是企业可以立即作为支付手段的资产，在企业所拥有的全部资产中，现金的流动性最大由于企业持有现金属于非收益性资产，因此，对现金的管理主要围绕以下两个目标进行：一是保证企业生产经营对现金的需要；二是尽量缩小企业闲置现金数量，提高资金的收益率。
此外，企业常利用临时闲置的资金购入有价证券作为现金的替代储备，其性质与现金有许多类似之处，因此，往往将现金与有价证券结合起来管理现金与有价证券管理的关键就是要根据现金预算对现金收付的要求，合理地优化企业持有的现金余额，即目标现金余额现金是一种盈利率很低的资产，企业的库存现金没有收益，银行存款的利息率一般也低于企业经营所得的投资报酬率因此，企业持有的现金过多，会降低企业的资产收益率，但如果企业的现金余额过少，又可能导致企业丧失支付能力，增加企业的财务风险企业在现金余额的确定上面临着收益与风险的权衡，目标现金余额就是一个既能保证企业经营对现金的需要，又能使持有现金的代价最低的现金数量在成熟的证券市场条件下，企业可将现金管理与有价证券管理结合起来，当现金过多时，就进行有价证券投资，以获取高于银行存款利率的报酬；而当现金较少时，就售出有价证券，以换回现金企业目标现金余额取决于企业对现金的需要量、有价证券的利息率以及现金与有价证券之间的转换成本目前在我国证券市场上流通的有价证券主要有国库券、金融债券、企业债券和股票等，其特点是可在二级市场上流通，具有很强的变现能力这里有价证券投资管理所指的是：当企业持有的现金余额超过正常经营活动的需要时，就可将闲置现金投资于有价证券，以获取，比银行存款利率更高的报酬率。
和其他资产投资时主要关注收益性和风险性稍有不同，企业在进行有价证券投资与管理时还应注意以下三个问题：证券的安全性、证券的流动性和证券的期限性2.应收账款管理应收账款是企业因除销商品或劳务而形成的应收款项，是企业流动资产的一部分应收账款相当于企业向客户提供的短期贷款企业提供商业信用的目的在于扩大产品销路，增加企业收益，但提供商业信用必然加大企业无法收回账款的风险，因此，企业对应收账款的管理就是对其应收账款上的投资进行收益与风险的权衡，制定出最优的信用政策所谓信用政策就是通过权衡收益和风险，对最优应收账款水平进行规划和控制的一些原则性规定，以及企业针对不同信用状况的客户采取不同政策的原则性规定企业的信用政策包括信用标准、信用条件和收账政策信用标准就是企业同意给予顾客信用所要求的最低标准，它反映了应收账款的质量水平信用标准通常用坏账损失率表示，坏账损失是由于客户违约不支付货款而造成的损失信用条件是企业规定客户支付除销款项的条件，包括信用期限和现金折扣两项内容信用期限是企业为客户规定的最长付款时间，如30天内付款等现金折扣是企业为使买方尽早支付货款而给予提前付款客户的货款优惠收账政策是指企业向客户收取逾期尚未付款的应收账款的程序。
收账费用是确定收账政策时需要考虑的重要因素之一收账费用包括收账所花的邮电通信费、派专人收款的差旅费和不得已时的法律诉讼费用等要确定适宜的收账费用水平，就要在收账费用与坏账损失和应收账款机会成本之间进行权衡企业信用政策和收账政策的制定都面临着报酬与成本的权衡问题制定应收账款管理最优策略须将信用标准、信用条件和收账政策三者结合分析，决策中应比较每一种政策改变后的收益与改变后的成本，通过比较，选择最优的政策3.存货管理存货是企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资，包括各种原材料、在产品、产成品存货是流动资产中所占比例较大的项目，在工业企业中占流动资产的50%～60%，因此，存货管理水平的高低对企业财务状况影响极大存货管理的目的是既要充分保证生，产经营对存货的需要，又要尽量避免存货积压，降低存货成本存货成本包括采购成本、订货成本、储存成本和缺货成本四个部分存货管理的首要任务就是要合理确定一次订购的批量大小，由于订货成本与订购批量成反比，储存成本与订购批量成正比，采购成本在无数量折扣时；一般与订购批量无关，缺货成本难以计量有时不予考虑，则存货成本主要取决于订货成本和储存成本因此，经济订购批量就是使一定时期内订货成本和储存成本之和最低的每次订购批量。
在企业的实际存货管理中可能存在每批订货不是一次到达，而是在一定时期内每日均衡到达，或者是不允许缺货等各种情况，对应地可以有相应的经济订购批量的计算公式十一、 固定资产管理固定资产是指使用期限超过一年，单位价值在规定标准以上，并且在使用过程中保持原有实物形态的资产，包括房屋及建筑物、机器设备、运输设备、工具器具等一）固定资产分类企业固定资产按其经济用途和使用情况可分为以下六类：1.生产用固定资产这是指企业生产单位和为生产服务的行政管理部门使用的各种固定资产，包括建筑物、运输设备、生产设备、仪器及试验设备以及消防用具等生产使用的固定资产2.非生产用固定资产这是指非生产单位使用的各种固定资产，如职工宿舍、俱乐部、食堂、浴室等单位所使用的房屋、设备、器具等3.租出固定资产这是指出租给外单位使用的多余或闲置的固定资产4.未使用固定资产这是指尚未使用的新增固定资产，调入尚待安装的固定资产，进行改建、扩建的固定资产，以及长期停止使用的固定资产5.不需用固定资产这是指本企业目前和今后都不需用，准备处理的固定资产6.融资租人固定资产这是指企业以融资租赁方式租入的机器设备、运输设备和生产设备等固定资产二）固定资产折旧除房屋及建筑物以外的未使用、不需用的固定资产，以经营租赁方式租入的固定资产，已提足折旧的但继续使用的固定资产，以及提前报废的固定资产等，不属于计提折旧的范围。
企业固定资产折旧，从固定资产投入使用月份的次月起，按月计提；停止使用的固定资产，从停用月份的次月起，停止计提折旧固定资产折旧方法有：平均年限法、工作量法、双倍余额递减法、年数总和法等十二、 股权融资股权融资是企业通过向投资人筹集权益资金而获得企业发展所需长期资金的一种融资渠道，具体融资方式有优先股和普通股等1.优先股优先股是企业权益股本之一优先股具有普通股和债券的混合特征，有固定面值、定期的固定股息支付、一定回收期等，因此，对企业而言，优先股融资同样具有财务杠杆作用相对于普通股，优先股具有两个方面的优先权，即：优先获得公司税后收益分配的权利；企业资产进行清算时，有优先获得清偿的权利但是，相对于优先股的优先权，由于优先股股东能按时收到股息，因此，他们不具有对公司事务的表决权，只有企业无法在特定时间内支付股息，优先股股东才有一定程度的表决权企业在进行优先股融资时，相应的条款必须在发行契约中加以详细规定，以使企业和优先股股东能够明晰其相应的责任和义务企业发行优先股融资的好处在于：股息支付的非强制性，使企业现金流更具弹性；无到期日，企业的财务安排更具主动性和灵活性；优先股不会稀释普通股的每股收益和表决权；能够增加权益资本，提高进一步债务融资的能力，增加融资灵活性；发行优先股不必将资产作为抵押品或担保品等。
企业发行优先股融资的弊端在于：融资成本高，且不利于企业充分运用留存收益满足进一步扩大生产的需要2.普通股普通股是股份公司发行的无特别权利的股份，也是最基本和最标准的股份，它代表一种，满足全部债权后，对企业收入和资产的所有权在股份公司中普通股股东控制企业，组成股东大会，选举董事会，并享有分红的权利普通股具有面值、内在价值、市场价值、控制权和表决权等基本要素普通股的面值是股票上注明的固定价值（我国规定普通股的面值统一为人民币1元），表明股东对公司承担的责任限度；内：在价值表明每一股份实际拥有的权益的大小（即每股净资产），是普通股的账面价值；而市场价值是指普通股在证券交易市场上的交易价格，反映市场对该股票价值的度量和确认；控制权则说明普通股股东是公司的所有权人，他们控制着企业，选举董事会和监事会；而表决权则说明普通股股东在选举董事会和对其他重要事项表决时有投票权企业发行普通股融资的好处在于：发行普通股融资具有永久性，无到期日，不需归还，这对保证公司对资本的最低需要、维持公司长期稳定发展极为有利；发行普通股没有固定的股利负担，融资风险小；发行普通股筹集的资本是公司最基本的资金来源，反映了公司的基本实力，可作为其他方式融资的基础，尤其可为债权人提供保障，增强公司的举债能力；由于普通股的预期收益较高并可一定程度抵消通货膨胀的影响，因此比较容易吸引资金；由于普通股在证券市场上的交易价格反映了市场对该股票价值的度量和确认，因此，公司价值比较容易度量，并获得社会的认可。
企业发行普通股融资的弊端在于：普通股融资的资本成本较高一方面，普通股股东投资普通股的风险较高，当然要求有较高的期望投资回报率；另一方面，普通股股利在所得税后支付，无法像债务融资那样起到减税作用；而且，普通股融资的发行费用也高于其他融资方式另外，普通股融资会增加新的股东，从而稀释原有股东的控制权和可能带来原有股东收益的下降十三、 资本结构资本结构是指企业各种长期资本来源的构成和比例关系它有广义与狭义之分广义的资本结构是指全部资金的来源构成，它不但包括长期资本，还包括短期负债，又称为财务结构狭义的资本结构是指长期资本（长期债务资本与股权资本）的来源构成及其比例关系，而将短期债务资本列入营运资本进行管理因此，资本结构问题总的来说是债务资本的比率问题，即负债在企业全部资本中所占的比重问题1.影响资本结构的因素资本结构除受资本成本、财务风险等因素的影响外，还要受到企业和环境等因素的影响1）企业所有者和管理者的态度对资本结构有着重要影响股权分散的可能会更多地采用发行股票的方式来筹集资金，因为其所有者并不担心控制权的旁落；反之，股权集中的公司为了保证少数股东的绝对控制权，一般尽量避免采用普通股融资，而是采用优先股或负债方式筹集资金。
管理人员对待风险的态度，也是影响资本结构的重要因素喜欢冒险的财务管理人员，可能会安排比较高的负债比例；反之，一些持稳健态度的财务管理人员则使用较低的债务比率2）息税前利润是用以还本付息的根本来源息税前利润越大，即总资产报酬率大于负债利率，则利用财务杠杆能取得较高的净资产收益率；反之则相反可见，获利能力是衡量企业负债能力强弱的基本依据3）经济增长快的企业，总是期望通过扩大融资来满足其资本需求，而在股权资本一定的情况下，扩大融资即意味着对外负债4）企业都希望通过负债融资来取得净资产收益率的提高，而银行等金融机构的态度在企业负债融资中起着决定性的作用在这里，银行等金融机构的态度就是商业银行的经营规划；即考虑贷款的安全性、流动性与收益性5）信用评估机构的意见对企业的对外融资能力起着举足轻重的作用因为，如果企业债务太多，信用评估机构就可能会降低企业的信用等级，这样就会影响企业的融资能力，提高企业的资本成本6）企业利用负债可以获得减税利益，因此；企业所得税税率越高，负债的好处越多；反，之，如果税率越低，则采用举债方式的减税利益就不十分明显由此可见，税收实际上对企业资本结构具有某种导向作用7）不同行业及同一行业的不同企业之间，其资本结构有很大差别。
在资本结构决策中，财务经理必须考虑本企业所处行业资本结构的一般水准，并以此作为确定本企业资本结构的参考，分析本企业与同行业其他企业的差别，以便确定最优的资本结构2.最优资本结构所谓最优资本结构是指企业在一定期间内，使综合资本成本最低、企业价值最大时的资本结构其判断标准有三个：有利于最大限度地增加所有者的财富，能使企业价值最大化；企业综合资本成本最低；资产保持适宜的流动，并使资本结构具有弹性其中，综合资本成本最低是其主要标准从资本成本及融资风险的分析可看出，负债融资具有节税、降低资本成本、使净资产收益率不断提高等杠杆作用和功能，因此，对外负债是企业采用的主要融资方式但是，随着负债融资比例的不断扩大，负债利率趋于上升，企业破产的风险加大因此，如何找出最优的负债点（即最优资本结构），使得负债融资的优点得以充分发挥，同时又避免其不足，是融资管理的关键最优资本结构的决策方法基本上包括两种：一是比较资本成本法；另一种是每股利润分析法比较资本成本法是指通过计算不同资本结构的综合资本成本，以其中综合资本成本最低的资本结构为最优资本结构的一种方法它以资本成本的高低作为确定最优资本结构的唯一标准，在理论上与企业价值最大化相一致。
其决策过程包括三个步骤：（1）确定各方案的资本结构2）计算不同方案的综合资本成本3）进行比较，选择综合资本成本最低的资本结构为最优资本结构每股收益分析法在确定企业合理的资本结构时，应当注意其对企业的盈利能力和股东财富的影响，因此应将息税前利润和每股收益作为确定企业资本结构的两大因素，分析资本结构与每股收益之间的关系，进而确定最优资本结构的方法从根本上说是利用每股收益无差别点来进行资本结构决策的方法所谓每股收益无差别点，是指两种或两种以上融资方案下普通股每股收益相等时的息税前利润点，也称为息税前利润平衡点或融资无差别点每股收益无差别点的息税前利润计算出来以后，可与预期的息税前利润进行比较，据以选择融资方式当预期的息税前利润大于无差别点的息税前利润时，应采用负债融资方式；当预期的息税前利润小于无差别点的息税前利润时，应采用普通股融资方式十四、 公司理财的基本观念货币的时间价值和投资的风险价值是现代公司理财两个基本观念，是企业在进行各种理财决策时的基本准则1.货币的时间价值货币的时间价值或称资金的时间价值，是指经过一定时间的投资与再投资所带来的增加价值，其反映的是无风险和无通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。
由于货币的时间价值因素存在，使得不同时间点同等单位货币的价值不相等，因此，不同时间的货币收入不能直接进行比较，而必须将其换算到相同的时间基点上后才能进行比较和进一步研究，这是财务决策时所必须遵循的首要原则一般换算时常采用计算利息的方法，有单利计算法和复利计算法，另外也有采用贴现率计算方法来计算资金（货币）的时间价值这类计算可参阅黄渝祥、邢爱芳编写的《工程经济学》（同济大学出版社，2005）2.投资的风险价值公司的理财活动都是在有风险的情况下进行的，而风险和报酬往往是相对应的，冒风险就会要求得到额外的报酬，冒风险程度越大，要求的收益补偿就会越高，否则，就不值得去冒风险由于冒风险进行投资而获得的超过货币时间价值的额外收益，称为投资的风险价值或风险报酬风险，在不同的领域；其定义和计量方法各有不同从公司理财角度出发，风险是指在一定条件下和一定时期内无法达到预期报酬的可能性如果企业的一项财务活动有多种可能的结果，其将来的财务结果是不确定的，就是有风险从企业角度来看，其在经营过程中所面临的风险是不同的，一般分为经营风险和财务风险经营风险是指企业生产经营活动本身的不确定性带来的风险，由于经营环境的变化、竞争格局的调整、原料的供应和价格变化，或者技术的发展等因素，使得企业的经营状况和报酬变得不确定，它是企业真正的风险源，是任何商业活动都有的，又称商业风险；而财务风险则是指由于企业负债融资所带来的风险，又称融资风险，企业负债融资会放大经营风险。
在市场竞争的情况下，风险和报酬呈对应关系，即高风险的投资项目必须要有高报酬，否则就没有人投资，而低报酬的项目必须风险低，否则也没有人投资十五、 公司理财的任务与内容公司的理财目标是利润或价值最大化，其实现的途径是提高报酬率或降低风险，而决定报酬率高低或风险大小的则是企业的投资项目、资本结构和股利分配政策因此，企业的投资决策、融资决策和股利分配政策的选择就构成了公司理财的主要内容1.投资决策分析和判断公司是否应该购置长期资产购置长期资产的原因可能是扩大经营规模的需要或掌握核心技术的需要，也可能是更新旧资产的需要因此，需要估计购置新资产的成本支出及其对资产结构和公司价值的影响程度、资产本身的风险大小、新旧资产替换的成本高低等，最终作出公司的长期投资决策——选择新建或扩建项目，以及更新改造项目应该接受还是放弃在财务管理中，这一部分内容也称为资本预算决策2.融资决策公司投资的资本不可能完全自给自足是发行优先股股票或普通股股票？还是发行普通债券或可转换债券？不同融资方式的成本是多少？公司的债务与股本的比例应该如何确定？如果要正确地回答以上问题，首先必须了解公司的各种融资手段和获取资本的途径、方法；其次，需要估计公司的融资成本及其对资本结构和公司价值的影响程度、融资本身的风险大小等，最终找出合理的长期融资方案，以便使公司既满足资本需求又能够达到成本最低、公司价值最大。
3.股利分配决策股利分配决策，也可以简称为股利决策在公司的财务管理中，是否应该拥有一个相对稳定的股利政策？某一时期的股利策略应该怎样制定？公司制定股利政策和股利策略时应该考虑哪些影响因素？这些都是财务管理人员将会面临的重大决策问题为了分析和解决公司的股利决策问题，需要我们深入了解股利支付的目的、程序、方式、数量和条件十六、 权变组织理论考虑的影响因素1.组织规模随着组织规模的扩大，组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂了，结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性2.经营战略美国经济管理史学家钱德勒在其历史性著作《战略与结构：美国工业公司史》中通过对美国四个大企业的历史考察，提出了著名的论断，即企业的组织结构决定于战略，而战略又是对市场环境的反映简化的因果链可表示为：市场一战略一结构，当然更准确地说还应有其他因素组织模式是为组织目标和战略的实现服务的不同的组织目标和战略，需要有与其相适应的组织模式当组织目标及其经营战略发生了变化，组织的模式也应作出相应的调整这些调整可以表现为组织中一些部门的重新划分、新增或撤销，以及一些权责关系的变动和工作内容的重新计划3.技术企业组织需要采用某种技术进行生产和管理，企业采用不同类别的生产技术一般会选择不同的组织结构与之相适应。
管理技术的改进也会推进企业组织结构的变革例如，IT技术的推广使得组织的管理幅度得到一定的增加，促使企业组织结构向扁平化方向发展，减少企业中层管理者的比例，并提升管理者快速反应的能力4.成员个性有效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致，因为不同的人对待组织的原则、政策、程序和控制方法的态度是不同的比如，青年人希望组织为他们考虑较多的弹性，年长资深者则愿意接受严格的规章制度；受过良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自觉和有效，而缺乏教育的人往往需要有严格的指导，否则就会手足无措一般讲，凡不希望参与和不依赖别人鼓励、有较强独立工作能力的人，喜欢比较正规的组织结构和激励模式；而希望相互参与和依赖内在激励的人，则比较喜欢参与性的组织结构和比较轻松欢快的激励模式随着“90后”员工的加盟，企业文化的多元化趋势已经明显，权变更为重要5.目标一致性当组织目标与成员目标比较一致时，强调参与性是比较适宜的但是，如果组织目标与成员目标有分歧，则必须更多地依靠外部控制和正规结构来保证适当的控制针对组织与员工是否志同道合的评估将成为人力资源管理的关键6.系统状态当组织的状态不佳时，需要强调正规的结构和严格的指导，以纠正和挽救系统的不平衡状态。
当组织的状态正常和稳定时，则可以较多地采用参与性的组织模式，以更好地发挥资源价值7.决策层次不同性质的决策应采取不同的处理方法有些决策可以放在基层制定，并强调参与性；而有些决策必须在上层制定，有时还必须强调“防火墙”，以摆脱“噪声”干扰8.环境稳定性外部环境是组织具有稳定的组织结构、工作内容、工作方法的重要外部条件环境不稳定，组织结构、工作内容、工作方法都要相应变化，一切会变得复杂化不同的工作内容，受环境变化的影响也不同，从而使协调和沟通工作变得更加重要为了保证组织效率和有效性，组织模式的稳定性和适变性都是不可缺少的一般认为，在相对稳定的经营环境下，组织结构可以更正规化、正式化；在环境不确定性较高的情况下，组织结构应该是更为精干和灵活的在互联网时代，规范组织结构将是一个艰巨任务，一切的规范都可能是相对的，而改变却是绝对的，由此提升了权变的重要性十七、 有效组织管理的基本原则企业组织结构的权变性质使得人们难以从结构本身评价多个组织结构之间的优劣性于是，管理研究人员从另外的角度突出了组织结构的评价标准一般认为，为了提高组织效率，在组织管理中必须遵循下述十项基本原则1.目标一致要保证组织上下目标一致，让组织目标为每个成员所了解，从而使组织的所有成员有一个共同的努力方向。
2.集权与分权战略性的权力集中在最上层，战术性的权力尽量下放，以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性3.命令统一命令要统一，不能令出多门，造成下层无所适从4.职权相称有职无权，无从尽职；有权无职，滥用权力；职高于权，难以尽职；权高于职，干涉他人权职相称，才能以权尽职所谓权，主要体现为资源配置方面的力量5.绝对责任委权使得下级负有对上级的责任，但任何时候上级都负有绝对的责任6.专业化工作要精益求精，提高效率所以，要提倡专业化与分工协作7.机构精简在信息技术（IT）的支持下，组织设计可以复杂，但组织运作和表现形态必须简明，从而保证信息沟通（包括认知和共享）良好8.管理幅度合理高层管理者直接领导的下级不宜过多，基层则相反，以提升指挥和协调的效率为原则9.具有弹性组织结构应具有弹性空间，以便适应环境的各种变化10.经济性投入产出比是一个效率的量纲，很重要，但更重要的是看效果十八、 部门化所谓部门化，就是将组织中的工作和人员组织成可管理的单位部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径，其根本目的在于有效地分工企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。
1.人数由于组织中人数较多，若工作内容几乎完全相同，为便于管理，可将人员划分成几个部分，其标志为人数这种部门化依据没有体现分工的优势最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课这种部门化方法有较大的局限性，如部队中有不同技术兵种的连排建制，他们的划分难以用人数作为标志；学校中也会按照专业或学科的侧重（兴趣、偏好等）进行编班，等等2.职能职能是分工的基础，因此也是部门化依据的重要基础每个职能部门完成某项特定的工作，各个部门都负有不同的义务和责任以职能为依据基础进行部门化的优点在于：提高了各职能部门的专业化程度，有利于节约人力和提高工作效率，减少了培训工作，可以说是简单易行且效果好3.产品按照产品和产品系列组织业务活动，在经营多品种产品的大型企业中显得日益重要产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作产品部门化有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥，同时，也有利于总经理评价各部门的业绩4.顾客为了满足不同顾客的服务需要，组织还可以以顾客部门化来迎合某些顾客阶层，如精品部、中老年特色服装部、儿科等。
顾客部门化方式的一个隐含假定是，每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家才能予以更好地解决顾客部门化方式越来越受到重视5.地区对于地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事按地区划分部门特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司这种组织结构形态在设计上往往设有中央服务部门区域部门化有助于责任到区域，每个区域都是一个利润中心，有利于地区内部协调与沟通6.过程这是按产品的形成过程各阶段进行部门化这样做有利于各过程的专业化，从而提高工作效率部门化的过程中有三点必须注意：第一，部门化工作以什么标准划分部门，其本身不是目的，它是便于完成组织目标的一种手段第二，按某一标准划定部门后，不宜多变必要的改进是不可缺少的，但变动过于频繁会影响工作效率和组织成员的心理状态，因而不宜多变，变则需慎重第三，部门化所依据的基础不是单一的，可以先按产品部门化，后又按职能部门化十九、 组织中的权力分配由于组织结构中各岗位被授予的权力不同，从而构成了组织中各岗位之间的上下级组织关系所谓权力，是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。
权力的运用只有与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用，才能实现有效的管理权力在企业组织中的分配是组织结构设计的重要内容，在组织结构设计中重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参谋权力两个问题1.集权与分权所谓分权，就是上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责与分权相对应的是集权所谓集权，是指把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，因此，集权是必要的但是，一个组织有其组织结构，存在着上级和下级各组织层次及职能的分工实行分工就必须分权，否则组织就无法运转因此，集权与分权对于组织来讲都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相对的该由下级获得的权力而过于集中，则是上级的“擅权”；同样，该由上级掌握的权力而过于分散，则是上级的“失职”所以，集权和分权都要适度，从国内企业的实际情况，看，许多组织都存在权力过分集中的倾向，这样就造成了一系列弊端，如降低决策的质量和速度、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情等。
影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面从主观方面来讲，组织的最高领导的个人性格、爱好、能力、价值观等都会影响职权的分散程度比如，有的上级非常信任其下级，喜欢职权分散一些，既可调动下级工作积极性，又可减轻自己的负担，何乐而不为呢？而有的上级对别人的能力和动机始终抱着怀疑的态度，事必躬亲，使委任给下级的职权形同虚设，不能起任何作用客观因素的作用往往比主观因素更大，主要表现在组织规模、决策的风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等方面一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权；而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级2.直线权力和参谋权力在组织关系中，除了上下级的权力关系，还存在着另外一对有着同样重要意义的权力关系，即直线权力和参谋权力的关系直线权力包括两层含义：第一，直线权力将赋予上级指挥下级工作的权力，实际上就是一种下命令的关系凡对某一工作范围负有直接责任的人，必须被委任直线权力第二，直，线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力比如企业组织中直接致力于产品和劳务的生产和分配的那些职权参谋权力不能直接发布命令，这种权力仅限于向直线人员或其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。
参谋权力的任务是协助直线权力有效地实现组织目标，通常表现为咨询、服务、检查等直线权力表现为命令和指挥权，参谋权力表现为咨询和建议权参谋人员的建议只有被直线人员采纳并通过命令下达才能起到作用因此，直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议，直线命令”的关系协调好直线权力与参谋权力的关系，要注意几点：①明确直线权力与参谋权力各自的职责范围；②如果设置了参谋权力，直线人员就应注意倾听参谋人员的意见；③随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥参谋权力的作用；④提高参谋人员的素质和工作水平，以保证参谋的质量；⑤创造直线权力与参谋权力相互合作的良好气氛必须清楚，组织目标的，实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础参谋权力的任务是协助直线权力实现组织目标，直线权力则应借助于参谋权力更好地为组织目标的实现作出贡献组织的最高领导要维护直线人员与参谋人员的团结和协作，两者对于实现组织目标都是不可缺少的二十、 企业变革的阻力变革是现代社会永恒的主题但是，就生产关系变革、组织结构与制度的变革而言，由于其涉及面广、变革的时间较长且结果具有不确定性，人们对变革存有顾虑，并由此产生变革的阻力1.来自个人方面的阻力多数员工习惯于稳定的工作状态，对企业变革和发展的目标、重要性、紧迫性等缺乏充分的了解和准备，所以当企业的变革触及员工个人原有的观念、利益、专业、规范、传统、习惯，时，在心理上和行为上会产生抵触，从而形成变革的阻力。
产生这类问题的主要原因可以归纳为：①变革导致的未知因素引起员工心理恐惧和抗拒感；②变革造成既得利益的减少和权力丧失，引起员工的反感和不满表象如此，其实质是信息不对称、沟通不畅通、交流不充分为了减少阻力、增强变革的动力和适应变革的要求，企业应该通过沟通、交流，尽量，让变革的信息对称，让企业员工了解变革的需求并参与变革计划的制定，使他们心中有底，认清变革的原因和影响要形成不断进取的企业文化，激发员工接受新观念的愿望，鼓励员工学习和接受改变的工作能力，树立刻苦、毅力、进取心、事业心、责任心和纪律性，等优秀品德个人适应变革并不是一件容易的事，多年形成的职业习惯和思想观念难以在短时间内迅速转变要做到“放下包袱、轻装上阵”是相当困难的，即使愿意接受转变的人，转变的方向和程度也会各有不同因此，在企业变革中消除或减少个人阻力的工作是很艰巨的，需要有足够的耐心和持续改进的毅力2.来自组织方面的阻力在多变的世界中，组织的变革是绝对的，而组织的稳定则是相对的，适当的和适时的变革不仅有利于组织的发展，也有利于组织的稳定企业变革形成的新的组织结构和新的行为规范、新的人际关系等，都会在一定时期内成为变革的障碍，原本稳定的制度、程序会因此支离破碎，对于变革的怀疑和恐惧将可能动摇管理团队的变革决心，削弱组织支持变革的力量。
消除来自组织方面的阻力需要的是战略的力量，从顶层设计开始就坚定变革的信心，并对可能出现的风险、困难等有充分的估计和准备3.克服变革阻力的具体方法企业克服变革的阻力可采用如下方法：①说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去，增加变革的认同感；②进行教育和加强沟通，提高对变革的认知并保持信息畅通；③变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应；④认真分析变革的有利因素和不利，因素，争取得到绝大多数员工的拥护和支持企业变革有主动与被动之分有些管理者考虑到组织未来的发展趋势与可能的变化，从变化与发展的眼光主动制定出对本身组织结构进行改革的战略计划，做到随着发展而逐步地变革组织结构这种有计划的变革也可能因某些原因而加速或放缓进行这种对未来的发展具有预见性、前瞻性的积极变革，往往也会导致更大的阻力，并且其较大的不确定性和战略意图不透明等问题，为化解阻力增加了难度主动变革总是有计划地进行，这就要求了解变革的阻力并筹划出克服这些阻力的适宜方案具有权变思维的宏观形势研究是极其重要的，它将有助于设计变革的战略路线图和具体的实施方案，提升变革的成功率二十一、 企业发展的方向现代企业有一个明显的发展趋势，即注重节能环保和健康发展。
节能环保不仅是企业努力的一个方面，而且可能成为一个领域的新兴产业因此，在传统产业通过技术进步进行改造以外，一些企业开始转向资源类产业、新能源产业、环保产业以及服务型产业这些产业的特点和发展技术虽各不相同，但它们有一个共同的特征，即能够进一步提升资源的使用价值为了在发展中获得财务的支持，一些企业开始向两极发展一从常规企业向集团型或微型化方向发展前者有助于增强抗风险能力，在人力资源、金融、技术进步、市场和政策影响等方面获得优势；后者有助于分散和降低风险，提高专业化能力和运作效率大型化、集团化的发展导致了企业的一系列兼并重组；在实践中部分企业实现了发展目标，但是也有一部分企业步履维艰，因企业环境的恶化而加快了失败的步伐2008年由于美国次贷危机的影响，许多企业遭到牵连就是一个很好的例证微型化、小型化企业同样必须具备自己的竞争力才能健康发展除了有正确的战略思想外，微小型企业必须关注以下几种特色的。
