绩效管理资料

1绩效的概念：绩效：绩效就是员工通过其行为以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司 目标的贡献程度2绩效管理的概念：绩效管理是根据企业战略的要求，通过绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估、绩效反 馈与改进等管理环节，将绩效运用于企业的日常管理活动，以激励员工绩效的持续改进，最 终实现组织战略目标的一种管理活动3绩效管理的几大核心理念♦ (1)绩效管理是人力资源管理的中枢和关键♦ (2)绩效管理体系的核心思想是绩效改进♦ (3 )绩效管理是上下级的沟通过程♦ (4)绩效管理强调跟踪、反馈和绩效辅导4绩效管理系统循环图企业战略 企业文化冈位绩效绩效7绩效\绩效/分析计划辅导考评改进企业人力资源管理制度、政策、策略5绩效管理与绩效考核的主要区别♦ (1)绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分♦ (2)绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结♦ (3)绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工♦的未来发展而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻陛♦ (4)绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法.而绩效考核只是提取绩效 信息的一个手段。

♦ (5)绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小♦ (6)绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与 员工站到了对立的两而，距离越来越远，共至会制造紧张的气氛和关系6现阶段我国出现的问题的表现及原因分析 表现♦绩效管理仅是人力资源部的事情口♦目标体系不严谨口♦ KPI不合理口♦绩效管理成了奖金分配的手段口♦缺少支持目标的绩效计划口♦缺少绩效沟通♦执行过程的僵化或随意思想♦不健康的企业文化口原因分析♦ 1组织层面：绩效管理与战略实施脱节♦ 2.理念层面：绩效管理成了“大棒”，被员工认为是克扣员工工资与处罚员工的工具， 不足以给员工充分的动力♦ 3.责任体系层面：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效 管理中承担相应的责任♦ 4.制度层面设计缺陷7绩效计划框架图绩效管理体系8绩效计划的概念1、绩效计划是一个关于工作目标和标准的契约2、绩效计划是一个员工与管理者双向 沟通的过程3、制定绩效计划的前提是参与和承诺9绩效目标来源1、 公司的战略目标或部门目标2、 岗位职责3、 工作改善和解决工作问题的要求4、 内外部客户的要求5、 流程管理的要求10制定绩效目标SMART原则SMART原则可以帮助我们来制定绩效目标。

在制定绩效目标时需要对目标进行不断的 调整以确保每条都满足SMART标准S具体的（Specific）——目标应该是明确的M可衡量的（Measurable—目标应该是可度量的A可达到的（Attainable）—— 目标应该是行为导向的R现实的（Realistic）——目标应该是切实可行的T基于时间的（'Nme-based）——目标应该是有时间限制的绩效目标确定5W2H原则绿脚2H分析法目的是什么？瞄AT （何事■?）原因是什么？WHY （何故?）为什么要这么做?做什么工作?在哪里做?M哪里无手?WHERE （何处?7卜什么时机最适宜?11绩效目标设定流程从公司战略到公司目标的绩效目标层层分解绩效目标达成沟通确认绩效目标实现的条件形成绩效目标书面文件（二） 、（三） 、（四） 、（五） 、HOW （方法）定HOW MUCH （情度）12绩效指标的概念及其分类WHEN （何时■?）什么时间完成?由谁来承担?（WHO （何人幻谁来完成?谁负责?怎样的方法?如何实施?做到什么程度?数量如何?局童水平如何?费用产出如何?如何提高效率?本思维导图由思指标就是考核因子或评估项目，将具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评 价。

分为（1）业绩、能力、态度指标（2）软指标和硬指标⑶特质、行为、结果指标 （4）定性考核指标与定量考核指标13权值因子法（书本99页）14制定定量指标的评估标准方法（1） 加减分法（2） 规定范围法15绩效辅导的概念是指在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的帮助、训 练、培育和提升能力的活动16绩效辅导GROW流程G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式目标(Goal)建立目标•今天主要想谈些什么事？•你希望谈出什么样的结果？•我们应该如何确定目标？你 怎么看？:目标是积极、有挑战性而且 可达成的吗？您会如何衡量？ ,您想何时送到？•您对目标的个人控制力有多 大？•有什么样的里程碑？达成意见•接下来你打算怎么办？•在这些方法中，你倾向于哪一种？•什么时候开始？什么时候做'完？•除以你以外，还需要和谁的 希助？•你觉得可能会有什么样的困 难和阻力？你打算如何面对？ •我们之间需要如何沟通跟进？选择方案（Options）现实(Reality)了解现状•现在情况怎样？发生了什么？ •为解决问题，你采取了哪些 措施？结果又怎样？•请举出例了来证明你的判断、想法女:还看谁也涉及到了？•你如何评价现状？假如需要 打分的话，你现在会给出多 少分？讨论方案•我们该怎么解决这个问题？•有什么选择吗？更多的选择 是哪些？•你觉得别人会怎么做？•我提个建议好吗？•我以前见过别人在这利，情况 下 ，你觉得对你有启发吗？,还有谁能帮忙？17绩效辅导BEST方法在对员工进行绩效辅导时，可以遵照如下方法进行B behavior description （行为描述）E Express consequence （表达后果）S Solicit input （征示意见）T Talk about positive outcome （着眼未来）18正式沟通与非正式沟通的区别沟通方式优点缺点改进正式沟通定期书面报告不限空间限制， 提供书面记录， 培训员工理性、 系统思考问题文字工作易流 于形式，浪费时 间而使人感到 压烦，不能信息 it直 八子简化书面内容， 现代信息交流 技术的支持定期的会议沟 通团队效流耗时，不易组 织，有些问题不 便于在会议中 公开讨论；对经 理的会议和沟 通技巧要求较 高有效会议管理任何措施一对一会谈比较深入，对不 易公开观点进 行沟通，更有针 对性耗费时间，需一 定沟通技巧注意目标和方 向，多让员工谈 自已想法非正式沟通走动式管理形式丰富多样，灵活，也不易受时间、空间的限开放式办公制，易于拉近管理人员与员工距离工作间歇时的 沟通非正式聚会19 信息收集渠道•定期安排与员工的会面来评估他们的绩效。

•对照建立的行动计划检查工作进展，考察绩效是否达到目标•回顾在评估周期开始的时候形成的目标计划•到各处巡视工作的进展情况，并与员工进行非正式的讨论•从与员工共事的其他人处得到对员工本人的反馈(正式和非正式的检查工作的产出、 结果，以检查其质量或准确性•要求员工做工作进展报告•提出要求后，检查任务完成情况，或者看是否有需要帮助员工解决•通过分析工作结果、讨论改进方案，评估工作责任或绩效目标完成的情况•关注客户的投诉和满意度(内部或外部)，以便评估、检查员工的绩效收集信息的方法• (1)考勤记录法• (2)工作记录法• (3)抽查法• (4)问卷调查法• (5)关键事件记录法• (6)直接观察法• (7)减分搜查法评估主体优 点缺点上司（天然的考核者）•有目标导向明确、了解业务内容 的特点•上司通常处于最佳的观察员工的 位置上司负有管理管理责任，相对来说 具有•权威性•受评估者个人主观影响明显 有时会词为日常大过亲近而受 感情左右，或者因相处得太近而 难免“见树不见林”•只有上司个人评估，员工有可 能对反馈 的信息持怀疑态度，因 为它只是来自一个人的信息，而 这个人可能有偏见同事（真实面目的观察者）•彼此之间一起工作的时间长，相 互了解多，评估比较客观•有利于增强小组协调团结性，同 事的压力更能激起对评估者的促进 作用•有时候个别人故意贬低被评估 者员工自己（自我内心的洞 察者）•通常会降低自我防卫意识，从而 了解自己 的不足，进而愿意加强补 充自己尚待开发 或不足之处，可以 提高员工自我管理意识•一般人对自己的评估结果都高 于其他人下属（上级行为的体验者）•下属处于一个较为有利的观察上 司行为的角度•有助于管理者关注员工的需要，从而改进管理方式•可以使高层管理者对组织的管理 风格进行诊断，获得来自下属的反•有个别人破意贬低被评估者的现象•员工怕被上司报复而不说真话馈意见客户(员工价值评判者)•可以获得来自组织外(内)部的 信息，从而保证较为公正的评估结 果•在实际运用时往往不太容易获 得客户的支持22考核量表八个主要要素•归纳考核项目•列出计算方式•界定项目内涵•确定项目目标•权重项目配分•制定评分规则•定位数据来源•区分考核周期23强制正态分布法(优点缺点及如何应用)24关键事件法•关键事件法是要求管理者将每一位员工在工作活动中表现突出的、与绩效密切相关 的事件(或者事故)记录下来。

记录关键事件的STAR法情境(situation)：这件事情发生时的情境是怎么样的？目标(target):为什么要做这件事？行动(action):当时采取了什么行动？结果(result):采取这个行动获得了什么结果？25绩效考核的原则(1) 实现组织目标视为绩效考核的真正出发点(2) 绩效标准和程序的明确化、公开化原则(3) 客观考核原则(4) 单头考核原则(5) 反馈原则(6) 差别原则(7) 把员工绩效考核与员工薪酬调整和员工职业发展相结合26绩效考核体系运转保证机制保证机制保证方法保证效果三级考评体系通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的直接有效考核制度公开操作方法与流程公开，避免黑箱 操作间接保证考评结果的沟通交流通过与被考核者沟通交流考评 结果，避免黑箱操作间接保证人事部门的支持监督通过独立部门的监督，保证有非 利害相关者以中立立场维持考核 的公正间接保证投诉机制通过员工个人的直接投诉，对考 核过程中出现的不合理现象直接 予以揭露直接保证27绩效面谈概念绩效面谈主要指绩效考核结果出来之后，将绩效考核结果交于被考核者签字确认时进行的面 谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高绩效。

28绩效面谈流程j 考核者 j ; : i被考核者I J I I I 面谈实施双向交流明确今后工作目标制订绩效改进汁划确认面谈内容创造和谐的面谈气氛 说明考核面谈的目的 告知考评结果 -双向交流 -明确今后工作目标 制订绩效改进汁划一 确认面谈内容 结束面谈绩效反馈面谈流程29汉堡原理•所谓汉堡原理(Hamburger Approach)，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进 行：•①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；•②然后提出需要改进的“特定”的行为表现；•③最后以肯定和支持结束29什么是九格图分析“九格图”是一种按综合素质、业绩运用来考核结果的方法，把员工考核结果分别分配在 九个不同的方格内30员工个人绩效不佳十大原因•第一，员工职责目标不明确•第二，员工未掌握完成工作的技能•第三，员工不知道所从事工作的意义•第四，缺少管理人员反馈与辅导•第五，存在员工无法控制的障碍•第六，员工对工作方法不信任•第七，员工不清楚工作先后次序•第八，缺少奖惩机质•第九，受个人问题的影响•第十，个人能力不足没有能力办到31目标管理概念及特点• 目标管理：MBO (Management by Objective)是以目标为导向，以人为中心，以成果 为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

•目标管理强调：1、 目标制定与分解2、 目标达成协商与沟通3、 结果导向成果评价4、 管理过程的循环5、 管理过程自我控制32传统目标管理缺陷• 1、总目标确定缺乏战战略分析，致使总目标模糊，没有指导性• 2、过于追求短期目标(如对绩效结果的追求)而忽视企业员工长远发展• 3、目标制定缺乏足够的沟通，员工对考核目标缺少认同• 4、绩效考评应用单一，过分强调负激励• 5、实施过程缺乏跟踪指导，对绩效改善少有促进• 6、考核主体单一，强调上级对下级考核• 7、注重对结果的考核，而忽视对过程的考核• 8、指标重视对员工个体的考核，而往往缺少流程性指标，很少将员工个人绩效与部 门和企业整体绩效进行联系33 360度考核方法优缺点优点缺点具有更多的渠道收集和处理成本很高反馈信息很难怀疑指标中往往定性比重大而定量比较小表明团队对员工的评估非常重视可能会削弱对组织目标的关注可以营造一种互相帮助、共同发展的组织氛围如果操作不当可能会在组织内造成紧张气 氛促进员工个人发展员工更加关必“不是做了什么，而是你做的 方式”34关键绩效指标• KPI(key performance indicators)即关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层 层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，其目的 是建立一种将企业战略转化为内部过程和活动的机制，以不断增强企业的核心竞争 力和持续地取得高效益。

• ①KPI来自于对企业总体表现的具体量化指标，反映最能有效影响企业价值创造的 关键指标•②KPI在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，是绩效评估的基础•③KPI是绩效指标，不是能力或态度指标•④KPI驱动性指标，并使企业及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效•⑤KPI是企业上下认同的35设置KPI原则• 1、目标导向原则• 2、SMART 原则• 3、执行原则• 4、客户导向原则• 5、KPI 要与 CPI 有效结合原则（Common Performance Indicator）36 KPI设定方法（6个任举一例加以说明）• 1、鱼骨图分解与成功关键分析法（CSF）• 鱼骨图又称因果关系图，鱼骨图（fish-bone）分析法主要用来确认可能导致问题（后果） 产生的原因的方法• 2、价值树模型与关键驱动因素分析• 3、KPI提取的头脑风暴法• 4、客户关系分析法• 5、QQTC 法• 6、平衡计分卡37 KPI指标体系建立步骤• 1、分解企业战略目标，建立企业级KPI• 2、确立部门级KPI• 3、建立职位KPI• 4、确定权重和评分评准• 5、对KPI绩效指标进行审核38平衡记分卡概念平衡记分卡是通过客户、财务、内部经营过程和学习与成长四个方面指标之间相互驱动 的因果关系，来实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。

39平衡计分卡核心思想• 1.外部衡量和内部衡量之间的平衡• 2.财务指标和非财务指标之间的平衡• 3.引导指标和滞后指标之间的平衡• 4.强调定量衡量和定性衡量之间的平衡• 5.短期目标和长期目标之间的平衡401第二层指标第三层指标财务指 标财务效益状况指标净资产收益率总资产报酬率销售利润率成本费用利润率资产状态营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率偿债指标资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率衡量成长性的指标销售增长率人均销售增长率人均利润增长率总资产增长率常用其它财务指标投资回报率2第二层指标第三层指标顾客 指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比41薪酬的含义员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和货币形式（外制回揭）E基本工资 激励工资 股权，股金E津贴 福利 保险『发展J—非货币形式（内部回报）fj=发展机会|—培训~—学习环境1—公司名誉ri 1三作条件—俱乐部―—工作氛围《关系）1—假期43薪酬制定的原则44I薪酬制度 的调整和 g!Lll个人公平（绩效薪酬）浮动新酬 的设汁供绩效考核 制度（评价 虹浒145企业薪酬制度的设计匚作岗位分析与工作岗位评价企业薪酬管理的基本程序 >执苗薪酬也垓、汗制和调整新牛> 不同地区、行业的金业薪酬调查企业薪酬结构的确定46岗位评价概念岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。

47 点数法（评分法）流程48薪酬水平薪酬等级49人工成本主要分析指标包括人均人工成本水平、人工成本占企业总成本的比重、人工成 本利润率、劳动分配率、人事费用率50现代薪酬管理发展的趋势薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用 不当则可能给企业带来危机建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识 经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的 一项紧迫任务与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：1、全面薪酬制度薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比 如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入 到薪酬体系中去内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路物质和 精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度2、 薪酬与绩效挂钩单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的 观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性而从薪酬结构上看，绩效 工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之 的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

3、 宽带型薪酬结构工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉宽带的薪酬结构可以说是为配 合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员 工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀 者比较大的薪酬上升空间4、 雇员激励长期化、薪酬股权化目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍其方式主要有：员工股票选择计划 （ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等5、 重视薪酬与团队的关系以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该 针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好团队奖励 计划尤其适合人数较少，强调协作的组织6、 薪酬制度的透明化关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议从最近 的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用 大打折扣而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通 过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格 的保密制度也很难防止这种现象。

既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬7、 有弹性、可选择的福利制度公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被 员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方 面的偏好也是因人而异，非常个性化的解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福 利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合8、 薪酬信息日益得到重视外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价 值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有 可以参考的资料内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议满意度调查的功 能并不一 定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在 哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。