振动试验设备项目工程管理分析【范文】

泓域/振动试验设备项目工程管理分析振动试验设备项目工程管理分析目录一、 产业环境分析 2二、 行业技术水平现状 2三、 必要性分析 3四、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点 3五、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤 9六、 工程项目环境管理的含义 12七、 绿色设计 13八、 人员吸纳 16九、 组织与组织计划的含义 20十、 项目经理 23十一、 项目团队考核 41十二、 工程项目的特征 45十三、 工程项目的分类 48十四、 工程项目管理模式的选择 50十五、 工程项目承发包管理模式 51十六、 工程项目管理的基本原理 55十七、 国际上常用的工程项目管理知识体系 65十八、 公司基本情况 70十九、 进度计划方案 71项目实施进度计划一览表 72二十、 项目经济效益评价 73营业收入、税金及附加和增值税估算表 74综合总成本费用估算表 75利润及利润分配表 77项目投资现金流量表 79借款还本付息计划表 82一、 产业环境分析总体看，“十三五”时期是大连经济转型升级的关键时期需要在国家战略布局中把握重大机遇，积极主动适应、把握和引领新常态，坚持发展实体经济大方向，着力发挥创新和开放引领作用，全力解决产业结构优化升级、经济增长动力转换、提高供给体系质量效率、培育发展新动力等关键问题，全面提升社会民生事业发展水平，使城乡居民更多更好地共享发展成果。

同时，要进一步增强忧患意识和风险意识，着力在化解矛盾、补齐短板上取得新突破，保障新常态下经济社会持续健康发展二、 行业技术水平现状1、不同细分传动技术优劣势及对应适用领域振动试验设备根据传功的方式主要分为机械式、电磁式、液压式根据不同的传功方式自身的特点，振动试验设备可应用于不同的行业试验应用场景2、振动试验类型根据振动试验的目的，振动试验主要包括：疲劳环境试验、研究性试验、质量控制试验及设计验证试验无论基于哪种试验目的，振动试验都是在试验室中重现（或加强）产品或设备实际使用状况下的环境振动，进而确定产品长期疲劳工作的可靠性、抗震能力、进行实际工况仿真三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力四、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点（一）职业健康安全与环境管理体系标准1.职业健康安全体系标准1999年10月，原国家经贸委颁布了《职业健康安全管理体系试行标准》；200年11月12日，国家质量监督检验检疫总局正式颁布了《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001—2001），自2002年1月1日起实施，属推荐性国家标准，该标准与OHSAS18001内容基本一致；2012年2月1日，《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001—2011）已正式发布并实施，修订后的国家标准等同采用OHSAS18001：2007《职业健康安全管理体系要求》。

最新标准为国际标准化组织（ISO）于2018年3月12日发布的《职业健康安全管理体系要求及使用指南》（ISO45001—2018），中国合格评定国家认可委员会随之发布了《关于认证标准由GB/T28001—2011转换为ISO45001：2018的认可转换说明》文件，要求于2021年3月12日前完成OHSMS相关领域认证标准的转换ISO45001《职业健康安全管理体系要求及使用指南》旨在使组织能够提供健康安全的工作以预防与工作相关的伤害和健康损害，同时主动改进职业健康安全绩效该标准覆盖了OHSAS18001的所有技术内容，并考虑了国际上有关职业健康安全管理体系的现有文件的技术内容2.环境管理体系标准1996年，国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委会员会颁布了《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001—199），2004年修订为《环境管理体系要求及使用指南》（GB/T24001—2004），后来修订为《环境管理体系要求及使用指南》（GB/T24001—2016），属推荐性国家标准，等同于采用ISO14001：2015，GB/T24001《环境管理体系要求及使用指南》标准体系，旨在为组织提供一种框架用于保护环境、响应不断变化的环境条件并与社会经济需要保持平衡。

该标准体系适用于任何类型、性质与规模的组织，并适用于各种地理、文化和社会条件二）职业健康安全与环境管理体系的理解要点1.职业健康安全管理体系理解要点（1）适用对象职业健康安全管理体系适用于任何有下列愿望的组织：1）建立、实施和保持职业健康安全管理体系，以提高职业健康安全，消除或尽可能降低职业健康安全风险（包括体系缺陷），利用职业健康安全机遇，应对与组织活动相关的职业健康安全体系的不符问题；2）持续改进组织的职业健康安全绩效和目标实现程度；3）确保组织自身符合其所阐明的职业健康安全方针；4）对符合本标准的情况进行自我鉴定和自我声明职业健康安全管理体系标准适用于不同规模、各种类型和活动的组织，并适用于组织控制下的职业健康安全风险，该风险考虑了组织运行所处的环境以及员工和其他相关方的需求和期望2）运行模式职业健康安全管理体系的运行模式遵守由查理斯，戴明提供的计划、实施、检查与改进（简称PDCA）的管理模式2.环境管理体系理解要点（1）适用对象本标准规定了组织能够用来提升其环境绩效的环境管理体系要求：1）寻求以系统的方式管理其环境责任的组织；2）寻求提升环境绩效的组织；3）寻求履行合规义务的组织；4）寻求实现环境目标的组织。

环境管理标准适用于任何组织，不管其规模、类型和性质，并且适用于在整个生命周期中组织确定能够控制或施加影响的活动、产品和服务的环境因素2）运行模式环境管理体系的运行模式与职业健康安全相似，共同遵守由查理斯戴明提供的计划、实施、检查与改进（简称PDCA）的管理模式3.职业健康安全管理体系和环境管理体系的要素PDCA模式将职业健康安全与环境管理体系要素分为以下六个部分：（1）组织所处的环境在建立职业健康安全与环境管理体系时，组织应理解其所处的环境，确定与其宗旨相关并影响其实现体系预期结果的能力的内外部问题；理解员工及其他相关方的需求和期望，明确这些需求和期望中哪些将成为适用的法律法规要求和其他要求；确定职业健康安全和环境管理体系的边界和适用性，以界定其范围2）领导作用包括领导者作用与承诺、职业健康安全与环境方针、组织的岗位、职责和权限及参与和协商4个要素标准强调最高管理者领导以及员工参与，以使工作场所更安全更健康最高管理者应证实其在职业健康安全和环境管理体系方面的领导作用与承诺；与组织各层次的员工协商后建立、实施并保持职业健康安全和环境管理方针，以文件的方式表述出职业健康安全与环境管理的意图与原则；确保在组织内部各层次分配并沟通体系内相关岗位的职责、责任和权限。

3）策划包括应对风险和机遇的措施、职业健康安全和环境目标及其实现的策划等管理体系要素组织可通过确定其需要应对的风险和机遇，策划措施进行处理来确保实现其预期结果，这些风险和机遇可能与环境因素、合规义务、其他问题，或其他相关方的需求和期望有关；确定组织的职业健康安全与环境目标，并确定实现职业健康安全和环境目标的策划以及可用来评价可测量的目标实现情况的参数4）支持和运行包括资源、能力、意识、信息交流、文件化信息、运行策划和控制、应急准备和响应等管理体系要素在支持与运行阶段要确定并提供建立、实施、保持和持续改进职业健康安全和环境管理体系所需的资源；要实施必要的培训，提高员工的职业健康安全与环境保护意识和工作技能；及时有效地沟通和交济有关职业健康安全与环境因素和管理体系的信息，注重相关方所关注的环境问题；形成管理体系文件并纳入严格的文件管理；确保与职业健康安全和环境管理有关的措施均已按策划进行，使组织的各类因素得到有效控制；对于潜在的紧急情况采取有效的预防措施和应急响应5）绩效评价包括监视、测量、分析和评价，内部审核，管理评审3个要素在绩效评价阶段要对影响职业健康安全与环境状况的重大活动与运行中的控制措施进行监视和测量，适时分析、评价和沟通监视和测量的结果，以及对法律要求和其他要求进行合规性评价；定期进行管理体系的内部审核，从整体上了解组织管理体系的实施情况，判断其有效性和对本体系的符合性；按计划的时间间隔对职业健康安全与环境管理体系进行评审，以确保在组织内外部变化条件下体系的持续适宜性、有效性和充分性，支持组织实现持续改进。

6）改进包括采取纠正措施以管理事件和不符合、持续改进等2个要素组织应策划、建立、实施和保持一个过程，以管理事件和不符合，包括报告、调查和采取措施；应持续改进职业健康安全与环境管理体系的适宜性、充分性与有效性，确定支持持续改进的措施的等级、程度与时间表五、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤（一）领导决策职业健康安全（环境）管理体系的建立，需要最高管理者做出遵守有关法律、法规和其他要求的承诺及实现持续改进的承诺，以便获得各方面的支持及所需的资源保证二）成立工作小组职业健康安全（环境）管理体系的建立，首先要成立一个工作小组，从组织上给予落实和保证工作小组的规模大小可视组织规模、管理水平和人员素质等因素来决定，其成员来自组织内部各个部门，工作小组的成员将成为组织今后职业健康安全（环境）管理体系运行的骨干力量工作小组组长最好是将来的管理者代表，或者是管理者代表之一三）人员培训要对全体人员进行有针对性的培训，根据不同的培训对象，可能采取不同的培训方式，而培训内容和侧重点也可能会有所不同四）初始评审初始评审的目的是了解组织的职业健康安全与环境的管理现状，为组织建立管理体系搜集信息并提供依据评审小组应对组织过去和现在的职业健康安全和环境的信息、状态进行收集、调查与分析，识别和获取现有的适用于组织的职业健康安全和环境的法律、法规、标准和其他要求，为职业健康安全管理体系的持续改进建立基础。

初始状态评审的主要内容包括：1.明确适用的有关职业健康安全与环境的法律、法规及其他要求，并对组织的遵守情况进行调查和评价；2.辨识工作场所中的危险因素和环境因素；3.评价现有措施或计划采取的措施消除危害或控制风险的有效性；4.评审现有的规定、过程和程序，分析其有效性和实用性；5.评审以往的事故，进行分析评价，并检查组织是否建立了相应的措施；6.评价现行组织机构、资源配备和职责分工等情况五）体系策划与设计组织实施初始状态评审之后，根据评审结果，结合组织现有的资源以及现有的技术水平，进行管理体系的整体策划和设计这一过程的主要工作有：1.制定职业健康安全（环境）管理方针；2.制定职业健康安全（环境）目标、指标和管理方案；3.确定组织机构和职责；4.确定职业健康安全管理体系文件结构和各层次文件清单；5.为建立和实施职业健康安全（环境）管理体系准备必要的资源六）管理体系文件编制编制体系文件是组织实施职业健康安全与环境管理体系标准的重要基础工作，也是组织达到预定的目标，评价与改进体系，实现持续改进和风险控制必不可少的依据七）文件发布和体系试运行试运行的目的是要在实践中检验体系的充分性、适用性和有效性。

一个健全的职业健康安全（环境）管理体系通过试运行应做到：安全事务事事有人管、人人有专责、办事有程序、检查有标准和问题有处理八）管理体系的完善为了保持管理体系实施的有效性，应对管理体系的实施进行主动型或被动型的监视和测量在体系经过一段时间的试运行后，组织应对涉及职业健康安全（环境）方针和相应目标要求的活动、产品、服务、设施和设备，以及体系的各个要素和各个部门进行全面系统的内部审查，并持续收集、统计、分析有关职业健康安全（环境）管理目标的信息和数据，通过管理评审发现体系的问题，从而对管理体系进行优化或再造六、 工程项目环境管理的含义自20世纪中叶以来，环境危机被列为全球性问题，而工程项目正逐渐成为环境的重要污染源之一同时，工程项目对环境有很大的依赖性，环境甚至可以影响到工程项目实施的成败工程项目与环境之间是相互制约、相互协调的关系，只有保证了环境与工程项目的协调发展，工程项目的实施才能取得真正意义上的成功所以，对工程项目进行环境管理是必要的环境管理按照概念可以划分为广义环境管理和狭义环境管理广义环境管理是指运用经济、法律、技术、行政及教育等手段，限制或禁止人们损害环境质量的沼动，鼓励人们改善环境质量；通过全面规划、综合决策，使经济发展与环境保护相协调，在达到经济发展满足人类基本需求这一目的的同时，又要保证破坏程度不超出环境所容许的极限范围。

狭义环境管理是指依据国家和地方环境法律、法规、标准和制度开展的环境监督行为，是政府环境保护主管部门的主要职能广义环境管理的核心是协调和综合决策，而狭义环境管理的核心是监督和服务，通常人们所说的环境管理指的是广义环境管理工程项目环境管理主要是指在工程的建设和运营过程中对自然环境和生态环境实施的保护，以及按照法律法规、合同和企业的要求，对作业现场环境进行的保护和改善，例如控制和减少现场的各种粉尘、废水、废气、固体废弃物、噪声等对环境的污染和危害七、 绿色设计（一）绿色设计的含义绿色设计也称为生态设计、环境设计等，是20世纪80年代末出现的一股国际设计潮流绿色设计是指针对工程项目的全生命周期，充分考虑对资源和环境的影响，以减轻环境污染或减少原材料、自然资源的利用为目的，所使用的技术、工艺或产品的总称绿色设计的原则是“3R”原则，即Reduce，Reuse，Recycle，减少环境污染、减小能源消耗，产品和零部件的回收再生循环或者重新利用绿色设计的目的是要克服传统设计的不足，使所设计的产品满足绿色产品的要求二）绿色设计的内容绿色设计的主要内容包括：绿色材料选择与管理；产品的可回收性设计；产品的可拆卸性设计。

1.绿色材料选择与管理在设计中应首选环境兼容性好的材料及零部件，避免选用有毒、有害和辐射特性的材料所用材料应易于再利用、回收、再制造或易于降解提高资源利用率，实现可持续发展另外，还要尽量减少材料的种类，以便减少产品废弃后的回收成本2.产品的可回收性设计可回收性设计是指在产品设计时要充分考虑到该产品报废后回收和再利用的问题综合考虑材料的回收可能性，回收价值的大小，回收的处理方法等3.产品的可拆卸性设计为了降低产品的装配和拆卸成本，设计师在满足功能要求和使用要求的前提下，要使所设计的结构易于拆卸，维护方便，并在产品报废后能够重新回收利用三）绿色设计的方法1.模块化设计模块化设计是指在对一定范围内的不同功能或相同功能不同性能、不同规格的产品进行功能分析的基础上，划分并设计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合可以构成不同的方案，从而满足不同的需求模块化设计的应用不仅可以提高质量、便于后期维护，同时还有利于废弃后的拆解与回收2.循环设计循环设计也称回收设计，即在进行设计时，充分考虑产品部件及材料的可回收性，回收价值的大小，回收处理方法，回收处理结构工艺等与回收相关的一系列问题，以达到资源和能源的充分有效利用，是实现环境污染最小的一种设计思想和方法。

3.并行工程设计并行工程是以集成、并行的方式进行设计，力求在设计阶段就考虑生命周期的全过程的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求等要实施并行工程，首先需要设计人员组成绿色工作小组模式进行分工合作，其次要进行相关信息和技术的集成，同时需要一定的支撑环境，从而实现绿色设计四）绿色设计的发展趋势产品的组合设计、循环设计以及产品与服务的非物质化设计已成为“绿色设计”的一种趋势，这样的设计能更好地体现节能与环保绿色设计”的主题和发展趋势大致体现在以下四个方面：1.使用天然的材料以“未经加工”形式在家具产品、建筑材料和织物中得到运用直接使用天然材料在产品中的设计不但节省了能源，而且缩短了生产环节，提高了生产效率，2.强调使用材料的经济性摒弃无用功能和纯装饰的样式，创造形象生动的造型、回归经典的简洁同时，在简洁中精心融入“高科技”、“高情感”的因素在使用产品时使人感受到时尚、亲近和温暖3.多种用途的产品设计可以使用增加乐趣的设计方法，避免因厌烦而替换的需求这种产品还能够升级更新，通过尽可能少地使用其他材料来更新换代，以便达到实用且节能的目的4.利用回收材料的产品设计我们不可以简单地认为采用可回收材料的产品就一定是绿色产品，因为产品可回收性有可能加快产品废弃速度；人们对可回收材料的外观认可程度也可能会对产品的销售产生影响。

八、 人员吸纳(一）人员吸纳的依据人员吸纳的依据主要有以下几方面：（1）人员配备计划人员配备计划在前文已做了介绍2）可吸纳人力资源情况主要包括：以前的经验——这些个人或小组是否做过类似或相关的项目？如果做过，那么做得怎样？个人兴趣——这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣？个人特点——这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好地工作？可得到的程度——在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组是否可以得到？（3）招聘惯例任何一个组织，包括项目都可能有自己的获取人员的政策、规定和程序这些存在的政策、规定与程序是人员获取过程中应当遵守和考虑的比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等，这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束二）人员吸纳的工作内容人员吸纳是指得到项目需要的人力资源（包括个人或小组），并将其安排到项目工作中的过程在大多数情况下，最好的资源可能往往是不可得到的因而，项目管理团队在人员获取方面的工作重点是必须确保可得到的资源能满足项目的需要人员来源分析项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员，由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很难满足项目要求事实上，对于工程项目而言，相当多的团队成员可能来自公司外部。

因此在考虑项目团队成员时，除特殊情况要求项目团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成在工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是项目经理往往来自项目单位内部一部分成员由外部专家组成，这些专家来自咨询单位的专家库中使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看，使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出，因为内部人员的成本费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬如果项目费用核算是完全独立的，从项目的角度看，内部人员参加项目团队则不一定会降低成本费用，需将两者加以比较才能确定人员吸纳的实施在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基础上，项目经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进行人员获取工作对项目团队所需的人员进行排队对比，在质量同等或相近的情况下，以费用低者为先；在费用相同或相近的情况下，以质量为先按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，作出取舍团队成员的确定。

经过前面的工作，项目人力资源的吸纳阶段主要取得了两个成果：1)项目人员的安排当人员已经稳妥地安排到项目工作中时，项目的人员配备就算完成根据项目的需要，项目人员可以是全日工作，也可能是业余兼职，或兼而有之2)项目团队名录项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人根据项目的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详细的三）人员吸纳的基本方法预安排在一些情况下，人员可能被预先安排好了这种情形常发生在下述情况中：1)项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已作为建议书的一部分被确定了2)项目是一个内部服务项目，人员安排在项目的有关批准文件中已被确定3)项目委托方对项目人员有特殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排在大多数项目中，项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解决1）同公司内职能部门的负责人商谈，以确保项目能在必要的时间段内得到合适的熟练人员；2)对于稀缺专业或专业性很强的人力资源，在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈3)选拔作为一种特殊的商谈形式，在项目团队人员安排时也可能会被采用选拔可以是部门内部，也可以是公司内部选拔的优点是成本低、易控制、情况好掌握；缺点是易受行政、人际关系等的干扰，来源范围可能相对窄一些。

招聘对于一个项目来说，招聘可用于取得特殊个人或组织提供的服务项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的方式例如，项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员，或所有的适宜人员都被安排满足其他项目需要了，或由于其他一些情况招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处在于资源来源广，可供选择的余地大；缺点是成本高，需解决的相关问题可能比较多，特别是外部招聘九、 组织与组织计划的含义(一）项目组织通常认为项目管理组织具有两个方面的含义：一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式，即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体；二是作为动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，以有效地实现组织目标的过程组织的关键不在于同一个建筑内办公、或一套政策和程序，其核心是组织内成员之间，成员与职责、任务，成员与资源之间的关系工程项目管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业项目部，还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队二）项目组织计划项目团队组织计划是指为保证工程项目的良好开展，对项目团队有关人员职位与责任的设置构架对于大多数项目来说，项目团队组织计划可能很早就开始了，甚至提前与业主进行了沟通。

但为保证整个项目的持续力，对项目团队组织计划应进行定期审查，如果开始制定的计划不再适合项目的发展，就应及时对其进行适当的修改三）项目组织的作用一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消，寻求个体力量汇聚和放大的效应项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内成员的力量，保证项目目标的实现主要体现在以下几个方面：合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调四）影响项目组织的因素对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两方面其影响因素表现为社会因素和项目所在组织内部因素三)社会因素国际通行的项目管理方法与惯例国家经济管理环境和与项目相关的管理制度项目规模与项目技术复杂性项目的经济合同关系与形式项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力四)组织内部的因素上级组织的管理模式与制度。

公司与项目管理目标上级组织领导层及各部门之间的运作方式组织领导及成员的素质十、 项目经理项目经理要有较高的基本素质与能力，人员主要从公司内部产生，也可以从外部专家中选聘一）项目经理的能力工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者从严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理，只能称为协调人严格地从学术角度说，能力和技能是不同的，为更好侧重实际工作，本文在此将二者统指为能力，不作细的划分优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力，同时还要具备一些非项目专业的能力，这些能力可以从以下几方面考察：1.商业能力主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能，不包括具体的商业功能方面的知识1)商业认知主要表现的方面有：①确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性，通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的；②正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响；③当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时，能够进行权衡，找到最优的解决方案；④迅速适应变化的商业条件。

2)商业合作主要表现的方面有：①在项目生命周期内，能经常与委托方沟通，确保完全理解委托方的需求和关心的问题；②在工作过程中，能寻找新的有意义的合作机会介入；③针对业务情况进行预先安排全面检查；④组织项目团队的活动，使团队成员能够与商业伙伴密切合作3)对项目质量的保证主要表现的方面有：①推行效率更高的做事方式；②建立并加强高质量标准；③根据项目计划制定质量计划；④对照质量计划和目标，监控项目执行绩效2.个人能力个人能力指与项目经理本人有关的一类能力，发挥这类能力不需要另一方1)积极性表现的方面有：①当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法；②能冒适当的风险；③采取持久行动克服障碍并解决问题；④会尽一切努力把工作完成2)信息收集①主动请求可能会受该项目影响的所有团体的支持；②为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料；③识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向他们请教；④获得足够的信息来支持设计和执行决策3)分析思维①组织制定一个总体项目计划，包括资源、预算和时间进度；②将商业目标转化为具体的项目目标，并进一步完成详细的工作分解结构；③应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展；④找到并提出合理的备选方案。

4)概念思维①以更宽的视野看今后数年内行业和技术的变化，在此基础上考虑项目工作；.②通过对业务和技术目标正确理解来有效地安排工作顺序；③预测和描绘本项目对相关其他方面的影响；④制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型5)自信心①对项目能表现出自信和积极的态度，为项目团队引导正确的基调；②快速并直接地处理与他人的问题；③在紧张情境下控制自己的感情和行为；④在压力之下有效地工作6)对信誉的关心①始终如一地完成承诺过的事情，保持信誉；②对项目细节把握透彻，能够权威地回答问题并保持信誉；③坦诚如实地回答问题；④遇到困难及时通报管理层和客户7)灵活性①对工作环境的变化能及时调整适应；②根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式；③为了最好地完成组织的目标，使用或分享资源；④向他人分派任务和活动3.人际关系人际关系能力与本人有关，发挥这类能力至少要有两个人参与，与相互之间是否有领导与被领导的关系无关此时两个人相互是平等的，谁都不是谁的经理1)人际关系认知①努力了解团队成员，弄明白什么能激励他们；②了解其他个人和团队所关心的问题；③注意并解释非语言行为；④调解队员之间冲突时有针对性2)组织认知①确认项目利害关系人，并寻求他们的支，持；②主动让团队和个人承担技术或财务的监督责任；③花时间弄清和考虑项目中涉及的各有关团体的政治关系。

3)影响预测①为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法；②通过保证能够兑现的承诺来管理期望；③安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标；④考虑项目决策的短期和长期影响4)影响力的机智应用①制定解决他人最关心的问题的战略；②谋求上级领导的支持以便影响其他成员；③通过征求人们独特的专业意见并谋求合作；④让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以使其也成为该计划的拥有者4.管理能力管理能力与管理的各个方面都有关，包括对人的管理和工作的管理及对战略战术管理的一些能力1)激励他人①确保项目团队成员理解了项目的目标和目的；②达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏；③发动非正式活动以促进团队工作；④采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人2)沟通①定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受项目影响的各方面的代表组成；②计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息；③确保讲话材料很好地整理过；④修改语言文字，使得客户容易听懂3)开发他人①给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会；②针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导；③向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力；④对没有经验的人进行更严格的管理。

4)计划①制定和保持一个详细的计划，标明资源需求、预算、时间进度和要做的工作；②经常评估项目工作和执行方法，以保证项目适当地解决了所要解决的问题；③确保对项目范围和目标以及随后的变更有共同的理解，并达成一致意见；④对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟通5)监控和控制①定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行；②对于要求的或下达的范围变更，要确定它们将会带来的经济后果和进度后果，并将此与管理层进行沟通；③接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议和采取行动；④进行项目后评估，以确定什么做得好，什么应以不同方式来做，以及应当吸取什么教训5.项目的相关业务能力这些业务能力可通过学习与实践得到掌握与提局，其涉及项目全过程，常常与上述四个方面共同融合在一起发挥作用借鉴美国教育心理学家本杰明布鲁姆于1956年在芝加哥大学所提出的布鲁姆分类法，这些业务能力的形成可以从下六个层次考察:①知识这里所定义的知识包括对于观念、物质或现象的记忆或回想，以及为了评估需要的更多材料理解包括这样一些目的、行为或反应，这些目的、行为或反应表示对沟通中所含字面信息已经了解。

要达到这种了解，你可能将自己头脑中的或公开反应中的信息进行交换比较，转变成对你更有意义的某种类似形式你也可能还有一些反应，是沟通本身之外的简单延伸应用包括使用抽象方法和具体情况抽象方法可能是一般概念、程序法则或归纳法，也可能是必须记住和应用的技术法则、观念和理论例如：在已知没有某情形具体解决模式情况下正确应用抽象方法的能力；使用归纳和推断方法解决现实问题的能力；使用科学原理、假定、定理，或其他抽象方法解决新情况和新问题的能力分析将一次沟通分解成其组成元素或组成单元，以便弄清楚各概念的相对层次和概念之间的关系这种分析的目的是要指出沟通是如何组织的，阐明沟通以何种方式传递其效果，及其基础和排列是什么既要分析处理材料的内容，也要分析处理材料的形式综合是将组成元素和部分单元组合起来形成一个整体它包括将各种信息、要素等以某种方式排列和结合，组成一种原来本不太清楚的模式或结构评估是判断材料和方法对于给定目的的价值，或者定量和定性地判断材料和方法满足标准的程度可以使用标准评估方法这种评估可以基于你自己设计的标准，也可以基于别人给你的标准二）项目经理的主要工作1.了解项目情况,研究工作任务项目经理接受项目任务后，首先要了解项目情况，研究工作任务，拟定初步的工作思路。

分析了解项目的重要方法是对项目进行工作结构分解，即WBS，并根据工作分解的最后结果进一步理顺工作思路，为下一步的工作计划做准备项目经理在组织进行项目工作分解时，应注意以下几方面：1)确定关键的项目成果和里程碑，做出工作分解结构，并与项目团队及客户沟通2)注意分解的方法项目分解的方法主要有以下几种：按项目工作内容进行分解；按项目工作过程进行分解；按项目的专业要素进行分解等3)对分解出来的每一工作单元与工作包要明确相关指标与内容，包括：该项工作的组织职责，工作周期，设备、材料的需求，费用的预算，人力资源的安排，负责人，工作质量要求等在此基础上，根据需要对每一个工作单元进行成本分解，包括确定直接成本、间接成本等指标；确定每一个工作包的进度信息，如完成标志（即代表工作完成的事件或物质载体）、关键性界面及允许推迟的完成时间等4)明确各工作包之间及工作包内各工作之间的相互逻辑关系将上述分解过程按形成的逻辑关系进行重新清理与审核，使之确定下来根据需要可绘制项目网络图1.分析项目相关人员项目经理的另一项基础性工作就是要对项目相关人员进行分析1)分析相关人员的作用主要有：①使项目经理对项目所涉及的各方面关系做到心中有数，以利于今后的协调工作；②可以更好地确定项目的方向，有助于原方案中不合理内容的调整；③通过对项目相关人群的分析，可以识别哪些是驱动者、支持者和观察者，并确定项目的相关关键人员；④通过相关人员分析，有利于确定项目团队的成员，有助于安排项目团队成员的工作任务。

2)相关人员分析从广义上说与项目相关的群体和个体很多，其中包括项目投资方、项目运作者、项目产品的客户及项目可能影响的群体与个体等对项目相关人员分析可以按以下分类进行：公司内部包括：①对项目负有全责的项目经理；②项目所在组织中负责监督管理经营运作的执行层经理；③为项目出主意的人和所有为项目传递要求的人；④参加项目工作，受项目经理指导和管理的项目团队成员；⑤参与和组织项目相关工作的其他部门群体，如人力资源部门、财务部门、合同管理部门、行政部门、法律顾问部门等；⑥拥有与该项目相关专业知识的群体或个人公司外部包括：①客户或顾客：项目的委托方或项目（产品）的购买、使用者；②合作者：可能与项目合作的团体、个人或组织；③卖主、供应商、立约者：为项目提供各种资源，帮助项目工作的团体、个人或组织；④规定制订者：制订用于项目管理的规定、法规、方针等的管理机构；⑤专业团体：可能对项目产生影响，或对项目有兴趣的专业人群；⑥公众：可能受项目影响或对项目感兴趣的本地、本国或国际群体其他相关群体主要是指：①为项目提供服务的其他人群，如将来为项目产品提供维护的人群、为项目提供社会保障的团体等②项目的最终使用者：项目产品的顾客可能并不是最终使用者，产品的最终使用者可能是另外的人群。

例如，高速公路PPP项目，项目的顾客可能是政府，但使用者则是广大民众等③所有支持群体：由于项目的出现与建成可能使一批人在就业、生活、教育等不同方面受益，成为项目的支持者④抵制项目的群体：由于项目产品的出现或完成，对一部分人可能在就业、居住、生活等方面产生不利的影响，使其成为项目的抵制者分析方法方法过程如下：①将相关人员按上述分类逐一列在项目相关成员表上，进行分析；②对完成的表格进行完整性核对，使每一部分人员的描述都能具体落实到职位和姓名；③在一定范围内进行交流，保证项目相关人员表格的完整性；④对上述表格中的人员进行分析、识别，确定其中的项目驱动者、支持者、观察者、抵制者等；⑤决定让不同项目相关人参与项目的时间阶段；⑥决定不同人群的参与方式2.编制项目工作计划项目工作计划是开展项目工作的规定性文件，是项目经理重要的工作内容在实际工作中，项目工作计划的主要内容往往在项目正式确定之前就明确下来了在项目正式确定后，项目经理应尽快组织完成工作计划的正式文件，并与项目委托方取得一致意见项目工作计划主要包括以下几方面的内容：1)项目的名称项目的名称应基本涵盖项目的主要工作内容，让人一目了然2)项目基本情况。

应对项目的主要背景作出交待，包括项目委托方的基本情况，与国内外同类项目（行业）的差异等等3)项目团队工作目标与任务对于被委托的工作目标与工作任务，委托方与被委托方在签订委托合同时，应有一个明确的要求在工作计划中，对于工作目标及工作任务的理解与阐述应做到准确、具体，逐一列出，以便工作当中对照检查团队的工作目标应包括工作质量目标的内容4)项目工作进度计划按照与委托方达成的协议，被委托方应在指定工作日完成委托工作项目经理要根据这一要求，结合以往的工作经验，对项目进度进行阶段划分，并提出进度计划对于大中型项目应绘制进度横道图，以便进行检查5)项目团队组成与分工为完成项目工作任务，项目经理应拟定项目团队的名单，确定团队成员，并根据任务和团队成员各自特点进行分工当然，工作计划中的名单与分工只是初步的，随着项目工作的深入，可能会进行一定的调整6)项目费用预算计划项目经理对项目的费用要有一个合理的估计，根据以往同类项目的工作经验和本项目的具体情况，结合有关规定完成费用预算计划费用主要包括：差旅费、人工费（含内部人员与外部人员）、办公费用等各项杂费，以及备用金等在进行费用计划的制订中，既要注意费用估算充足、全面、合理，又不能估算过高，造成浪费或计划与实际严重偏离。

费用预算计划要经过上级批准后才能生效同样，如预算需变更调整，也必须经过上级批准才能生效7)成果的形式、成果交付数量、时间及交付方式在项目工作完成后，被委托方以什么形式体现或交付给委托方，委托方以何种形式接收等都要在计划中明确这一内容在双方的合同中应当清楚地说明8)项目费用的来源项目费用是由委托方直接支付给项目团队，还是支付给被委托方，由被委托方支付给项目团队，项目经理在工作大纲编制中要理清费用支付来源，以保证项目工作的正常开展3.成立项目团队根据项目任务的需要，经过多方面的商讨，项目经理确定了团队成员后，项目团队正式成立,为此，项目经理要完成以下工作：根据项目团队的工作目标、任务和人员的分析情况，进行权职划分，确定团队中每个人的工作职责；建立职责关系图，并进行工作流程设计在团队组建过程中，项目经理要向人选的团队成员说明项目目标、项目工作范围，还要说明项目的意义、选择团队成员的标准等4.项目启动项目启动标志性工作之一就是召开项目启动会议，其主要内容有：①宣布项目正式开始工作；②介绍项目团队成员；③介绍项目基本情况；④宣布工作计划；⑤宣布并落实人员分工；⑥公布工作程序与工作规则此外，这一阶段，项目经理还要根据每位项目成员的技能和发展需要，分配项目职责，清楚界定每个人的任务和绩效期望值，制定接受标准。

5.组织制订项目团队各项具体实施计划项目具体实施计划有很多种，从不同的角度分类有不同的结果从管理内容角度看，有费用计划、进度计划、质量计划、人力资源计划、信息管理计划、沟通计划等；从项目构成方面看，有项目技术计划、资金计划、原材料计划等另外，还可以根据项目进展阶段、时间等进行划分确定一个项目需制订哪些具体实施计划，要根据项目的具体情况而定有的项目可能只需要确定进度与费用计划，其他方面直接按项目工作计划要求开展工作但一些大型的、复杂的项目不仅要制订多项具体实施计划，还要从不同的角度来制订计划例如，一个大型水电站建设项目的工作计划包括总体进度计划，各单项工程进度计划，项目年度完工计划、项目资金计划、项目年度资金计划等项目经理要根据项目的具体情况或简或繁地组织建立项目的计划系统，根据项目的总体要求和工作实际，组织落实好各项具体实施计划的编制工作三）项目经理的团队管理工作在团队组建后，项目工作正式开始，管理的计划、执行、检查、调整与处理的过程要贯穿在每一项工作中为此，项目经理要注意跟踪和预测项目变化，对项目全过程进行有效的控制，并协调好相关关系，以确保项目的最终成果满足项目的预定目标1.升展项目实施中的指导①对项目团队中每个成员的工作提出具体要求。

根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员进行工作任务分工，进而提出具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是要清晰地提出其工作成果在时间、进度和质量方面的要求②对团队成员工作的方法进行指导项目团队成员可能来自不同的部门，在某一方面的专业能力较强，但对于目前需完成的项目方向不一定有很好的把握项目经理对团队成员的工作方法必须进行一定的指导，用一定的时间进行必要的培训③解决团队工作中的困难与问题项目团队在工作中出现一些困难与问题是正常的，一些问题团队成员自己可以解决，有些问题则必须由项目经理出面解决，但无论由谁出面，解决问题的基本原则与出发点一定是要有利于项目目标的完成有时团队成员中出现工作分歧与矛盾，或与合作方有了一定的利害关系，往往容易使工作带有很大的感情色彩，项目经理也应当及时察觉，进行调整解决④培养团队精神项目经理对项目团队成员进行指导的另一个重要方面就是团队精神的形成项目经理要不断倡导自己的团队精神，并通过工作中的身体力行和对团队成员的引导，使团队精神得以形成和发展2.对项目全过程进行全面控制对项目进度、质量、费用三个方面的控制是通常所说的项目三大控制，但这三大控制在实际工作中往往不是单独存在的，是相互联系的，有时还会发生冲突。

因此，项目经理在工作中应对项目全过程进行全面而有效的控制与管理项目经理进行全过程控制的关键，是对团队成员的工作进行有效的控制重点需要把握以下方面：①进行合理的分工与适度的授权，这是实现有效控制的前提只有进行了合理的分工和适度的授权，项目工作才有完成的可能，才能谈得上有效控制②建立和保持有效、畅通的信息通道，这是实现有效控制的基础信息是有效情报的载体，通过信息不但可以发现存在的问题，更重要的是可以预测可能出现的问题，对出现的问题及时解决，对将出现的问题提前采取防范措施，这是实现全过程控制的重要一环③经常性的检查，是对固定信息渠道的重要补充检查可以及时发现问题，修正和补充正常渠道得不到的信息，从而使项目经理的工作更加富有成效④及时进行必要的调整，是实现全过程有效控制的重要手段控制过程是一个动态的过程，为保证项目在进度、质量、费用三方面实现预期目标，根据项目的实际进展情况和可能出现的问题，项目经理在项目组织安排、项目进度、人员配置、经费投入等方面都应进行必要的调整⑤项目经理要经常根据项目工作分解的文件进行检查、估算，以保证项目实际成本与进度不会突破原来的计划3.傲好内外关系的协调项目经理的重要工作之一，就是为项目正常和良好地进行创造一个比较顺畅的内外环境。

同时，也可以使项目团队能及时和准确地掌握有关各方对项目要求的变化，并将项目团队面临的困难和取得的进展传递给有关方面，以便取得良好的支持与配合与客户建立良好的伙伴关系，可以从以下方面开展工作：①让客户参与并与客户一起确定项目目标和关键成果；②与客户一起确保项目与客户的整体目标一致;③对客户的需求、变化和要求认真听取、积极反应并归档；④执行好控制和处理变化的程序；⑤促进客户对项目工作系统的理解，如可能培训客户的使用；⑥定期向客户汇报；⑦确定对客户对项目的职责和义务的范围界限项目经理协调内部关系的工作主要包括：与有关主管领导保持信息的畅通；与所在单位的职能部门保持适当的互动关系；在团队内部形成统一、有序、高效的工作氛围等等除上述工作外，项目经理管理团队工作中的另一项重要工作就是搞好项目团队建设，这一内容将在本章其他部分进行详细论述4.项目完成后的工作项目完成后，项目进入结束阶段对于团队来说，则是休整阶段这一阶段主要工作有：①项目成果总结与报送；②项目资料整理；③项目后续工作安排；④宣布项目团队工作结束需要说明的是，项目经理的上述工作内容与工作程序是相互联系与渗透的，不能截然割裂开，有的工作需要交叉进行。

十一、 项目团队考核(一）考核的作用对团队成员进行考核是项目经理加强团队管理的重要方法之一其主要作用有：1.有利于加强成员的团队意识团队作为集体必须有其自己的行为准则与规章制度在团队成员考核的内容中有一方面就是考核团队成员对团队规定的执行情况；通过这方面的考核提醒每一个被考核人：“你是这个团队的成员，你的行为要对团队负责”，从命强化成员的团队意识2.时刻提醒团队成员要完成的任务通过整个团队及每个团队成员任务完成情况的考核，提醒团队成员任务在身，要抓紧工作，保证工作进度与工作质量的完成调动成员积极性考核的成效之一就是会产生激励效果，使团队成员之间有竞争感和压力感同时，考核的结果又是奖惩的重要依据，奖励先进，鞭策后进，进一步提高团队成员奋进的积极性3.提高成员工作效率考核会促使团队成员科学安排自己的工作，克服工作中的困难，合理地解决工作中的问题，提高工作效率4.保证项目目标的实现对团队成员的考核是保证项目按进度计划和工作质量标准完成工作任务的重要途径，是保证项目目标实现的有效手段二）考核的内容对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本四个方面工作效率工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工作任务的情况，考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成。

工作纪律工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工作纪律的情况，其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障同时，保证团队良好的精神面貌与工作热情，促进团队精神的形成工作质量工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好完成通过平时的质量考核，消除和纠正项目工作质量方面的问题，避免由于平时工作质量的疏忽而影响项目的整体质量工作成本工作成本考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费用支出，保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作，以保证项目预期经济效益的实现在实际应用中，以上考核内容应视项目情况，而各有侧重，不可千篇一律三）考核方式对团队成员考核的方式有很多，在实际工程项目管理中通常采用以下方面：1.任务跟踪每个项目都有自己的进度计划，在某一时刻每个团队成员应完成哪些任务、团队项目进展应达到哪一阶段，项目经理要经常进行进度跟踪，以便掌握动态，发现问题及时调整在进行进度跟踪的同时，还要进行质量跟踪与费用跟踪，即对完成的每一项工作任务进行质量与费用的了解与检查，将其与工作要求和费用预算进行比较具体方法可采用横道图、网络图等技术手段2.平时抽查在每一项目阶段，项目经理还要注意对项目情况的抽查，主要是进度、质量及工作纪律等，以掌握第一手情况。

抽查可采取询问、现场观看等方式如果项目的工作周期较长，项目经理的平时抽查就格外重要在实际工作中，进行抽查时要注意以下几个问题：①与其他工作结合进行如情况碰头会，工作总结会等②尊重被抽查人③频率要适度，要因人而宜、因事而宜3.阶段总结汇报阶段总结汇报是督促项目成员或子部门将项目一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法，既可使各部门发现问题、总结经验，又可通过相互交流使大家取长补短、相互促进具体操作时，要注意避免形式主义，讲究实效，事先要做好准备工作4.征求客户意见这是一种考核控制的有效方法项目团队的工作目的就是为了完成好顾客的委托任务，项目团队的工作质量最后必须经受得起委托方的检验因此，经常与客户进行有效的沟通，可以从另一个角度了解成员的工作情况，征求客户对项目的意见是保证项目根本目标实现的重要手段要注意不要只。