工业工程让生活与工作井然有序
工业工程让生活与工作高质量 2什么是 IE ？ 3为什么使用IE ？ 3IE 如何帮助企业？ 4IE 如何帮助你？ 5何时实施？ 5名言 6质量 62. 关于六西格玛管理的五大真相 8管理信息系统 11项目管理原理与方法 121. 项目管理中的 ABC分类法 132. 项目管理与工程监理比较 14让 60 分走开：企业解决执行力问题的八个关键 17一是管理者没有常抓不懈 17三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行 18四是在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理 18五是在作业的过程中缺少良好的方法 19六是工作中缺少科学的监督考核机制 19七是培训中的浪费 19八是公司的企业文化没有形成凝聚力， 20可视管理三：5M 20工业工程让生活与工作井然有序 清华大学工业工程系 副教授 饶培伦 博士 工业工程能帮助我们享受轻松自在、秩序井然的生活，与先进发达国家一样北京市某机构的办事人潮不断，要办事有排不完的队；领表要排队、申办要排队、照相要排队、缴费要排队、领证要排队由于排队设施的设计当时并未考虑到现在的人潮，而现在的需求已经远超过几年的情况，所以排队的空间、设施、及规则都已经不适用。
在过时的排队设计中，让有礼貌的北京市民排得心烦意乱，让急着办事的北京市民直跺脚，让不守规矩的人拼命钻空子；甚至因排队起的争吵与冲突此起彼落其实只要运用工业工程的小手法，排队的问题便迎刃而解 第一、运用排队隔离设备运用可移动柱及伸缩绳带，隔离开不同的队列，避免因人多而使各个队伍混在一起同时可规划出排队的动线，不论左进右出或右进左出，只要固定移动的方向，自然井然有序 第二、一条队伍多窗口看到自己排的窗口完全不动，别人排的窗口快速的前进，再有耐心的人也按捺不住其实只要用排队设备让所有人都排一支队伍，依照顺序轮到下一个服务的窗口，就轻松解决这个问题 第三、使用号码机其实抽号机已经时常可见了，不过还有很多地方应该使用，如公家机关、医院、邮局等公共服务地点 第四、设立特别窗口有的民众有特殊的需要，或是紧急或是繁复手续，不应让有特殊需要者与一般人一起排队 以上手法看似简单，提供服务者却未必能灵活使用，不然为何你我生活中总有不愉快的排队经验呢 ? 其实在要求效率与速度的制造业更需要这些工业工程的手法，帮助企业追求卓越TOP 工业工程让生活与工作高质量 清华大学工业工程系 副教授 饶培伦 博士 中国进入小康，中国人要的不只是温饱的生活，还要高品位的生活。
吃得健康与卫生是生活质量的基本要求，许多西式快餐在中国便一直以整齐清洁、快速效率、美味为诉求然而即使是世界第一的连锁快餐餐厅，到了中国也会水土不服，图中便是两例，一个是食物托盘上遗留着未清洁的炸鸡皮，另一个有未清洁的油污虽然汉堡炸鸡不会直接接触到托盘，但若不能前一位食客的托盘上残余清理干净，能够保证汉堡炸鸡的制作过程也符合质量要求标准 ? 不仅如此，明亮、整齐的用餐环境也一直是快餐餐厅所标榜的但是如图示，连世界知名的连锁快餐餐厅，也会出现一整排电灯故障，让用餐顾客不能在光亮的空间中用餐，明显出了质量问题，让人为中国消费者捏一把冷汗其实国际级的连锁餐厅都有标准作业流程与质量要求，只要用工业工程的改善手法，质量一定能够恢复水平 第一、找出问题原因针对托盘的清洁过程进行分析，找到问题所在 第二、改善个人工作方法改善托盘的清洁、搬运人员的工作方法，让他们更准确、更有效率 第三、改善标准作业流程如果电灯或电路的寿命比原来预计的短，那么应该修改检查照明设备的频率，或者固定时间一到便全面检修更换灯泡 第四、重新培训一方面加强个人工作方法与标准作业流程的培训，一方面让所有员工深刻体会为什么要培训。
如果以上手法实施之后问题仍出现，就需要作更深入的问题分析与诊断，然后提出解决方案质量的问题一直困扰着中国的制造业与服务业，其实工业工程好像企业的医生一样，解决任何生产服务与运作流程的毛病，帮助企业成功，也让企业的顾客享受高质量的产品或服务什么是 IE ？ 什么是 IE ？（ Industrial Engineering ）我们能看到很多说法，有人说“ IE 是诊断工厂、改善企业体质的医生”；有人说， “ 如果技术与管理分别是两个车轮，那么 IE 就是车轮之间的那根轴 ” ； 有人说：“ IE 就是不花钱或少花钱来提高企业的效率或效益”……有人说： “IE 是质量和生产率的技术和人文状态 ” ；还有人说： “IE 是用软科学的方法获得最高的效率和效益 ” 连环漫画中有两只背对背被绑在一块儿的小狗，它俩的前方各有一根骨头，两只狗都急着向前去啃骨头，却因背道而驰的拉力，寸步难移，谁也吃不着骨头几番挣扎，两只狗终于想出了一个妙法；两只狗先一齐转向一方，把一边的骨头咬住，然后再转向另一方啃另一边的骨头，这样一来，两只狗各有骨头可啃了漫画的下方写着： “There is always a better way” 。
这句话是 IE 的精髓 ── 它意味着“永远有个更好的方法！”在工作当中，不断寻求更容易、更有效率、更经济而且能令心情更愉快的工作方法，就是 IE 的精神所在 工业工程师学会（ IIE）的最新定义是： IE是研究由人、物料、信息、设备和能源构成的集成系统的设计、改进和实施的它应用数学、物理学和社会科学的知识和技能，结合工程分析和设计的原理与方法，去说明、预测和评价由这样系统得到的结果 IE是这样一种活动，它以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福 现在，您对 IE 有所了解了吗？ IE 带来了企业与员工双赢的美好状况，您是否已经准备进入工业工程领域？TOP 为什么使用IE ？ 近年来，由于市场需求的多样化、个性化、快捷化和竞争国际化趋势，信息技术的迅猛发展，促使全球制造业进入了一个全新变革的关键时期，传统的生产管理方式面临日趋严峻的挑战 20 世纪 90 年代是处于世纪交替充满变革的时代，以微电子技术、信息技术、自动化技术、新材料技术和现代制造技术与现代化管理为核心的新一代工程技术的飞速发展，使制造业进入了信息化、集成化、自动化、智能化、敏捷化的全新时期。
加入 WTO 以后，是否提高技术水平与产品质量就可以高枕无忧了 ? 除了技术和产品是否还有其他差别？举例来讲 , 日本有一个生产医疗仪器公司 , 在 80 年代它的产品很受市场欢迎，产品供不应求，在 90 年代却突然倒闭了，经过专家会诊，发现内部管理， IE 方面没有做好国外有这种例子，我国今后也许也会有很多 目前国内许多外资 / 合资企业均设有工业工程师岗位，国有大中型企业应用 IE 势头日趋旺盛，并已取得了显著经济效益和社会效应（如邯钢，宝钢等）随着中国加入 WTO ，越来越多的企业家认识到，实施 IE 是与国际接轨的一条有效途径 面对来临的新纪元， IE 的基本使命是适应当代生产经营环境的变迁，迎接新世纪的挑战，进一步赢得效率、效益与可持续发展 TOP IE 如何帮助企业？ IE 专业在国外尤其是在西方工业发达国家是较为成熟、规范的学科体系北美已有上百年历史 , 日本也已有数十年的历史 IE 专业结构用一句很通俗的话就是 “ 技术加管理 ” IE 的使命简单说就是提高工作效率和生产率，提高质量，降低成本，把技术和管理有机地结合起来 , 实现提高生产率目标和增强企业竞争力。
从历史发展看，目前应用 IE 最成功的行业是汽车行业，最成功的国家是日本，水平最高地区是北美应用 IE 与不应用 IE 究竞有多大差别？回想一下，上上世纪汽车己能生产，但是汽车只能作为贵族的奢侈品，可是到二次大战之前，汽车已可以成为大众消费品是什么原因造成如此之大的飞跃呢？实际上是生产效率的提高，从管理角度讲，成本从什么角度降低有一个规模效率，没有一定的生产效率，成本肯定下不来，价格也降不下来 , 普通老百姓也消费不起 现代 IE 已远远不是只在汽车行业，现代 IE 在所有的其它的行业：服务性行业，社会系统、政府部门都有非常广泛的应用，像美国的亚特兰大奥运会的交通体系规划就是请某大学的工业工程系的专家来做的， IE 目前在西方先进国家是较规范、成熟的学科，给这些国家工业的发展、国民经济发展做了巨大的贡献 IE 的实施不但为创造成功企业打下坚实的基础，同时亦为完美工作创造条件 IE 使人的工作变得更加有效率、有意义，引导企业与员工在正确的时间正确的场合用正确的方法做正确的事 当工作变成兴趣与享受时，员工焉能不敬业？企业焉能不成功？ TOP IE 如何帮助你？ 很多企业的管理层都是专业技术人员出身，在专业技术领域独占鳌头，但是作为企业的高层管理者似乎总不如在技术领域那样如鱼得水。
很多人在这时选择了学习管理但其并没有达到预期的效果令人茫然！ 此时领导者需要的不仅仅是技术与管理领域的经验与知识，更需要能将其融会贯通的方法与知识 IE 在此时恰能帮助我们，正如上面所说“ IE 就是 提高工作效率和生产率，提高质量，降低成本，把技术和管理有机地结合起来” IE 帮助专家向卓越领导人转变，运用工业工程知识与方法，创造最具竞争力的企业 TOP 何时实施？ 你是否有这样的困惑？ 1. 我的团队为何竞争力不强？企业为何效率低下？ 2. 为什么我们的企业无法象 GE 那样实行六西格玛标准，连 2 个西格玛都那么难？ 3. 花重金引进 ERP ，为何难以实施，失败的例子比比皆是？ 4. 我们的产品为什么总有质量问题？ 5. 为什么我们的存货管理总有问题？ 6. 工作为什么总也规范不起来？ 7. 安全问题每天都悬在头上，何时才能高枕无忧？ 同时，你所在的企业是否存在这样的问题？ (1) 每位专业工程师专司其职，但似乎没有人沟通这些不同的专业工程师？ (2) 作为老板，关心一件事：赚钱与产量；作为员工，关心另一件事：薪水与劳力的付出；谁来做老板和员工的桥梁？ (3) 大家都很关心出货时间及品质，是否有人关心今天比昨天做得更好，明天比今天做得又更好？（如果有，那你的企业真的很幸运，可这种改善的工作谁在做？） (4) 大家都关心机器、物料、 …… ，谁来关心最重要的“人”？如何使这些人做得更舒服、做得更多、赚得更多，而且受到尊重？ (5) 产量提高大家都很高兴，有人考虑过总成本问题吗？ (6) 各个小单位往往都有本位主义，谁来考虑整个工厂的最适点（ optimization ）？ 当这些企业病出现，正是需要 IE 为之会诊、治疗之时。
了解 IE ，实施 IE ，使企业健康成长！ 名言 “美国值得向全世界夸耀的东西就是工业工程，美国之所以能够打赢第一次世界大战，又有打胜第二次世界大战的力量，就是因为有工业工程 美国著名质量管理大师 —— 朱兰（ J.M.Juran ） “ 20 世纪的工业取得的重大成就，在管理技术上贡献最大的莫过于工业工程技术，这是一个由美国人创造，被世界接受并产生重大影响的思想，不论什么时候它被应用，生产率就会提高 20 世纪美国管理学界泰斗 —— 彼得 . 杜拉克（ Peter.Drucker ）质量 发布： 定义： 为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系 意义： · 提高产品质量 · 改善产品设计 · 加速生产流程 · 鼓舞员工的士气和增强质量意识 · 改进产品售后服务 · 提高市场的接受程度 · 降低经营质量成本 · 减少经营亏损 · 降低现场维修成本 · 减少责任事故 范围： 全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。
全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动 TQM 的基础： · 系统工程与管理（系统工程） · 完善的技术方法（控制工程） · 有效的人际关系（行为工程） TQM 的演变： TQM 的工作内容： · 新设计的控制 · 进厂材料的控制 · 产品的控制 · 专题研究 全面质量管理原理概述： · 在 “质量控制 ”（ Quality Control）这一短语中， “质量 ”一词并不具有绝对意义上的 “最好 ”的一般含义质量是指 “最适合于一定顾客的要求 ”这些要求是： a.产品的实际用途； b.产品的售价 · 在 “质量控制 ”这一短语中， “控制 ”一词表示一种管理手段，包括四个步骤： a.制订质量标准； b.评价标准的执行情况； c.偏离标准时采了纠正措施； d.安排改善标准的计划 · 影响产品质量的因素可以划分为两大类： a.技术方面的，即机器、材料和工艺； b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员在这两类因素中，人的因素重要得多 · 全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。
· 质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序 · 质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段首先是向用户发送产品，并且进行安装和现场维修服务 · 要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制这些控制就叫质量管理工作（ Job of quality control），按其性质可分为四类： a.新设计控制； b.进厂材料控制； c.产品控制； d.专题研究 · 建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段 · 质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段 · 在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的 · 原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的 “总设计师 ”，同时，他和公司其他主要职能部门还应促进公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥 · 从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面： a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道； b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。
· 质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持如果上层管理部门的支持不够热情，那么，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果 · 在全面质量管理工作中，无论何时、何处都会用到数理统计方法，但是，数理统计方法只是全面质量管理中的一个内容，它不等于全面质量管理 · 应该认真地在公司的范围内逐步开展全面质量管理活动明智的做法是，选择一两个质量课题加以解决并取得成功，然后按这种方式一步一步地实施质量管理计划 · 全面质量管理工作的一个重要特征是，从根源处控制质量例如，通过由操作者自己衡量成绩来促进和树立他对产品质量的责任感和关心，就是全面质量管理工作的积极成果 2. 关于六西格玛管理的五大真相 专访普罗维智咨询公司总裁戈泽宁博士 六西格玛由摩托罗拉而诞生，因通用电气而走红但是，如果指望做上几天六西格玛，就能变成摩托罗拉或通用电气，那就大错特错了 芝加哥大学经济学博士戈泽宁，没有像他曾经的同事林毅夫那样成为一位宏观经济学者，而是弃“理论”从“实践”，先是加入了科尔尼顾问公司，然后又去了通用电气 (GE)，曾是 GE总部策略小组的核心成员，肩负着向 GE全球运营部门推行公司最为重要的四大战略举措的重任。
再之后创办了中国最早的六西格玛咨询公司——普罗维智资讯有限公司坚实的理论基础， GE的实践经验，西门子、霍尼韦尔、飞利浦这样的跨国企业，和中兴通讯、彩虹集团等中国客户的成功案例，使戈泽宁既有资格又有感受，来谈论中国六西格玛的发展现状而他，也的确有很多话要说 真相一：六西格玛不是“流行” 《中外管理》：六西格玛近几年已成了一个非常流行的理念…… 戈泽宁：我非常欣赏你说的“流行”中国的一些企业这几年确实把一些国外的管理思想、方法变成“流行”的东西了今天说学习型组织，让人人都读书，读完之后写个心得体会就成了学习型组织，然后从此绝口不提，又开始学六西格玛、精益、知识管理……把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程，这是我最担心的事情 中国企业真正开始了解六西格玛是在 2002年年底至 2003年，最大的推动是《韦尔奇自传》，很多人读了这本书之后知道了六西格玛这种管理工具，就一下子流行起来了这种心态可以理解：改革开放 20年来，中国企业一下子与全世界站在同一个起跑线上，想尽快与国外企业展开竞争，于是饥不择食，有点像狗熊掰棒子，学一个扔一个 但是，每一种管理思想、管理工具都需要长期的实践，不是用三两天时间实施了，很快就能与世界级企业一样了。
尤其是六西格玛，通用电气从 1996年开始做，到现在仍然感觉距离理想还很远，还在不断追求卓越而有的中国企业这样问我：我第一期项目用 6个月时间实施后，是不是就可以不用再做六西格玛了？我告诉他们：不是的，你要一期一期做下去，起码要做几年 真相二：绝对是“一把手工程” 《中外管理》：中国企业现在是否适合实施六西格玛？ 戈泽宁：其实，真正有条件实施六西格玛的中国企业还不到一半出现这种情况的主要原因有两个： 第一，大多数企业管理基础薄弱六西格玛需要企业内部具备一些条件，从理论上对自己的运营有一定的认识，特别是有 ISO等流程管理的基础，更要有一些好的管理人员如果你的企业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场，六西格玛是不能帮你改善的就像锻炼身体，你要有一定的基础六西格玛能够帮助你变得强壮，但如果你已经过于肥胖虚弱，你就要先通过一些别的方法减肥瘦身，然后再进行锻炼 第二，企业最高领导的随意态度有的领导说一句“我们要推行六西格玛”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。
中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推广六西格玛的心理准备，尽管他觉得这个东西很好 《中外管理》：也就是说六西格玛和 ERP一样，也是一把手工程？ 戈泽宁：绝对是！甚至比 ERP更为明显因为 ERP项目，最高层领导不需要亲自动手，而六西格玛需要他们亲自动手，比如：要参加培训；要改善周围的某些东西和流程；要对项目进行评审和指导，像黑带要解决问题，就要了解公司战略发展的大方向，而这需要最高层领导进行辅导所以最高层领导在推进六西格玛时要花很多时间，比 ERP上花的时间还要多如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说而已，六西格玛是不可能坚持推行下去的 真相三：成败关键在于方法 《中外管理》：实施六西格玛成败的关键还有什么？ 戈泽宁：除了刚才所说的“一把手工程”外，还有几个因素： 内部流程的基础中国企业现在几乎没有按流程管理的，都是按部门来管理这对实施六西格玛来说是一个不利因素，但反过来又要通过六西格玛来推动企业内部按流程管理、思考的习惯这二者是相辅相成的 企业的人才资源六西格玛需要企业中有一大批优秀的职业经理人，把这些人培养成“黑带”，来进行企业内部流程的优化。
但有些企业的一把手确实是个能干的企业家，可其他经理人水平不够，勉勉强强挑出十几个人，有限的能力使他们所能做的优化非常有限 推进方法六西格玛非常强调方法然而很多企业一缺分析方法——例如怎样选择改善的重点？二缺评估标准——到底有什么较好的改进项目或改进机会？包括整个六西格玛的推进过程，哪个部门先做，哪个部门后做？哪个流程先优化，哪个后优化？一步一步应该怎样去做？还有，六西格玛要进行培训，而培训以后这些“黑带”回去干什么？他们可能会说：“我要改进这个”、“我要改进那个”，但改进了一大堆，有的却与企业所关心的业务问题没有什么联系 最后一个原因，与咨询公司有关有些咨询公司其实并没有多少成功经验，看到六西格玛有很多统计学的东西，于是就培训结果咨询公司成了培训公司，培训一两年培养出了一大批“统计专家”，而客户根本没有得到什么回报而一旦实施不成功，企业和员工就会对六西格玛本身失去信心，对以后的实施投以怀疑的眼光六西格玛的全套导入绝对不是培养几个“黑带”那么简单，它包括：全套的导入计划、战略、评估、有针对性的实施、长期的推进步骤等等 上述原因中，推进方法问题是目前中国企业普遍存在的问题 真相四：不仅适合制造业 《中外管理》：是否所有制造业企业都适合实施六西格玛？ 戈泽宁：程度有所不同。
就制造业而言，连续制造企业最适合实施六西格玛；按照项目来生产的企业由于没有一个业务流程，在项目中的某些流程可以实施六西格玛，但全面推广比较困难 但是，六西格玛并不是只适合于制造业事实上现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融等服务性行业当然，现阶段的中国服务企业的管理重点还不在提升内部能力，而在瓜分整个市场份额、剥离不良资产等方面，还没有达到需要改善服务流程的程度但像中国五矿集团这样的企业已经开始了实施六西格玛的尝试，而且做得相当成功 真相五：未必要马上实施 《中外管理》：尚未实施六西格玛的企业是否应该马上着手实施？ 戈泽宁：一个企业是否应该实施六西格玛，评估标准应该有两点： 第一，企业的竞争地位如果你处在一个竞争不是很紧迫的行业，比如说：你是行业龙头，第二名又与你差得很远，那么你可以不急于上，因为六西格玛怎么说也是对企业的一个冲击 第二，企业内部业务流程能否满足客户需要如果二者差距足够大，一旦出现竞争对手客户马上离你而去，你就应该考虑实施管理信息系统 1 MIS MIS 是管理信息系统 (Management Information Systems) 的英文简称，在现代社会已深入到各行各业。
一般来说，管理信息由信息的采集、信息的传递、信息的储存、信息的加工、信息的维护和信息的使用五个方面组成随着信息技术的迅速发展，在现代化的 MIS 系统中，计算机科学、网络技术和软件工程技术被广泛的应用，因此在现阶段我们普遍认为管理信息系统 MIS是由人和计算机设备或其他信息处理手段组成并用于管理信息的系统对于企业而言， MIS 是以人机对话的形式，利用计算机、网络和数据库等技术对企业的信息进行控制和集成化管理 , 支持企业高层决策、中层控制、基层运作的信息系统将 MIS 引入企业现代管理，必然会对企业管理模式、思维方式产生巨大的冲击，并伴随着组织战略、结构、行为方式、运行机制等方面的全方位变革以适应信息化的需要 2 系统建模方法与 IDEF IDEF 方法使在结构化分析方法基础上发展起来的复杂系统分析与设计方法 80 年代初期，美国空军的 ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing) 计划中首次用到“ IDEF ”方法， ICAM 计划开发了一系列 IDEF(ICAM DEFinition) 方法， 80 年代初期以来 IDEF 在国内外得到了广泛的应用，美国的 KBSI 公司正在形成一套 IDEF 方发家族。
现在一般常用的是 IDEF0 ， IDEF3 和 IDEF4 其他的如 IDEF2 已经被自然淘汰，而 IDEF5 ， IDEF8 等还没有成熟 IDEF0 描述系统的功能及其联系，用于建立系统的“功能模型”； IDEF1x 描述系统的信息及其联系，用来开发系统的“信息模型”； IDEF2 用于系统模拟，建立“动态模型”； IDEF3 采用以过程为中心的建模思想，用以表示一个对象在多种状态间的演进过程； IDEF4 为使用面向对象的变成语言提供了设计方法，它直接提供了类和继承的支持； IDEF5 是本体论的获取方法，对于大规模的制造或工程项目中实行并行工程非常重要 3 MIS 在铁路系统的应用 TMIS 是铁道铁路运输管理信息系统 (Transport Management Information System) 的英文缩写，是铁道部重点建设的工程项目之一 TMIS 最主要的子系统有：车站综合管理信息系统 (SMIS) 、调度管理信息系统 (DMIS) 、车号识别系统 (ATIS) 、货运营销及生产管理系统 (FMOS) 、预确报系统、货票制票系统、集装箱和大节点追踪系统、机车统计系统、微机监测等信息系统。
以及全路联网的办公网络系统和正在实施开发的中国列车运行控制系统 (CTCS) 目前铁路自主开发应用的 TMIS 网络系统已遍及全国各大小车站， TMIS 系统正逐步完善，各子系统已整合成一体 4 工作流 工作流就是一种能描述组织工作流程、支持其业务流程进化的技术，其目的时借助 Internet/Intranet 使组织内的工作流程更科学化和合理化，提高工作效率，改善产品或服务质量、降低成本、减少服务时间延滞等采用工作流技术辅助组织工作更符合市场竞争的要求，能极大增强组织的竞争力工作流管理系统 (WfMS) 是将实际业务过程转化成某种计算机化的形式表示，并在它的驱动下完成工作流的执行和管理 5 工作流相关软件： CORDYS 公司的 BCP 平台CORDYS 是一家荷兰的软件公司 BCP 是 Business Collaboration Platform 的缩写这个开发平台从底层到前端完全支持 Web Services ，为完全开放的集成平台它支持任一技术架构（ e.g. J2EE, .NET, COM+) ，是一个以流程驱动为中心的快速开发和部署平台它拥有功能强大的开发和部署组件，简化了系统的开发工作，可以最大程度上提高效率。
而且，以过程为核心的开发模式，充分保证了系统的柔性和可扩展性，使所开发的应用系统能够从容应对业务需求的快速变化项目管理原理与方法 来自：河北省项目管理协会 1. 项目管理中的 ABC分类法 ABC 分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法由于它把被分析的对象分成 A、 B、 C三类，所以又称为 ABC分析法 在 ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类： A 类因素，发生频率为 70%~80%，是主要影响因素 B 类因素，发生频率为 10%~20%，是次要影响因素 C 类因素，发生频率为 0~10%，是一般影响因素 这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策 ABC 分类法是由意大利经济学家帕雷托首创的。
1879年，帕雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人日收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕雷托图该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素后来，帕雷托法被不断应用于管理的各个方面 1951年，管理学家戴克（ H． F． Dickie）将其应用于库存管理，命名为 ABC法 1951年一 1956年，朱兰将 ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图 1963年，杜拉克（ P． F． Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使 ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法 ABC 法大致可以分五个步骤 （1）收集数据针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据 （2）统计汇总 （3）编制 ABC分析表 （4） ABC分析图 （5）确定重点管理方式 我们以库存管理为例来说明 ABC法的具体应用如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么： 第一，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。
第二，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等 第三，作 ABC分类表在总品数目不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为 60－ 80％的前若干品目定为 A类；将销售额为 20－ 30％左右的若干品目定为 B类；将其余的品目定为 C类如果品目数量很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的 A类品目逐个列出来进行重点管理 第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据 ABC分析表中的相关数据，绘制 ABC分析图 第五，根据 ABC分析的结果，对 ABC三类商品采取不同的管理策略 ABC 分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面 在质量管理中，我们可以利用 ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。
例如，我们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等我们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素这样，我们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为 A类、 B类和 C类因素假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的 A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少 80% ABC 分析法还可以应用在营销管理中例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成 A类用户、 B类用户和 C类用户由于 A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的 80％，企业一般会为 A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对 A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的 C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。
应当说明的是，应用 ABC分析法，一般是将分析对象分成 A、 B、 C类三类但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上 2. 项目管理与工程监理比较 比较之一 :范围管理 信息系统建设中的工程监理十分注意抓好系统需求分析，弄清系统该做什么，不做什么；严格为业主把好系统功能模型、信息模型关，为系统的进一步实施打好基础 项目范围管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理过程起指导作用从项目管理科学来看，项目生命周期的第一阶段始于识别需求、问题或机会，终于需求建议书（ RFP）的发布准备 RFP的目的就是从业主的角度，全面、详细地论述为了满足需求需要做什么准备，要清晰地定义出项目目标，项目目标必须明确、可行、具体及可以度量，并与有关方面一致 IT工程中有人爱炒概念、来虚的，这有悖于现代项目管理学的要求 PMBOK 将项目范围管理分成启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化控制五个阶段在范围界定过程中，通过将项目目标和工作内容分解为易于管理的几部分或几个细目，以助于确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。
工作细分结构（ Work Breakdown Structure， WBS）可以帮助我们更加明确项目的工作内容，它不仅定义了工作内容，同时也定义了工作任务之间的关系，明确了工作界面项目的 WBS是我们对工作计划、进度、费用、技术状态进行部署和跟踪控制等管理活动的基础 在信息系统建设过程中，人们常用数据流图、功能层次图、业务流程图等表示系统的功能模型，它们是从不同角度对系统功能模型的表达而 WBS则可以理解为是一种以管理为导向的系统功能模型，它有更丰富的内涵和外延 WBS是项目管理的核心工具，项目的计划、进度、成本、技术状态、资源配置、合同等方面的管理都离不开项目的 WBS，它的建立必须注意体现项目本身的特点和项目组织管理方式的特色，并注意其整体性、系统性、层次性和可追溯性原则 WBS技术有力地支持了信息系统建设中的项目管理，是项目团队中管理人员必须具备的基本知识 比较之二：时间管理 时间管理是项目管理中的一个关键职能，也被称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。
值得注意的是，进度是计划的时间表，应该按计划安排进度计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题 PMBOK 提出，项目时间管理由下述 5项任务组成：活动（ activity）定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制 PMBOK 的进度管理与工程监理学在项目进度控制方面所提供的方法是基本一致的我国三峡工程实施了项目管理，其中进度管理很有特点，使人很受启发据报道，针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致这是因为三峡工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。
项目具有惟一性，根据不同的项目组织结构，由业主负责，根据自己在项目团队中不同的角色，相互协调、共同搞好工程项目的进度管理，这在信息系统建设中也不例外 比较之三：成本管理 PMBOK 对项目成本管理的思路非常清晰，分以下四步进行： (1) 制订资源计划 资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料） WBS是项目资源计划最基本的输入，需结合各种资源的使用要求，制订出项目的资源需求 (2) 成本估计 利用 WBS、资源需求、资源单价、活动时间估计等成本要素，通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值 (3) 成本预算 利用成本估计及 WBS确认的项目的细目，考虑到项目的进度，将成本分配到项目的细目上，为每个工作包建立总预算成本（ TBC）一般当实际成本超过累计预算成本（ CBC）时，就要注意调控了 (4) 成本控制 工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资相比较，结合项目进展进行调控这一基本思路与 PMBOK十分类似，但是，由于管理体制不同，特别是项目财会管理水平的差异，与其接轨尚需时间。
比较之四：质量管理 在信息系统建设中，监理工程师把系统质量控制当做头等大事来抓，从 ISO 9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中的各方行为 PMBOK在介绍项目质量管理中指出，这一部分论述的质量管理的基本方案旨在与国际标准化组织在 ISO 9000和 ISO 10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的， ISO 9000与 ISO 10006相互支持，相得益彰 比较结果：基本一致 在项目管理过程中，项目的范围、时间、成本和质量相互间是有冲突的，项目人员对项目的不同需求和期望也同样有冲突，我们需在它们之间寻求一种平衡，这就是项目管理的基本内涵我们对 PMBOK中范围、时间、成本和质量与工程监理的主要职责做了对比分析，其结论十分明显：项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的 PMBOK提出可以用许多方式把关于项目管理的理论知识组织起来，而工程监理制则是一种符合我们国情的项目管理方式项目管理还有着更丰富的内容，如风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、综合管理等方面，这些常常体现了项目的外部环境，它们与监理工作的合同管理、信息管理、协调项目团队等职责有一定的交叉，项目管理有着更全面、丰富的知识体系，而实际上，这也是在接受业主委托的条件下，为工程监理工作提供更丰富的工作内容。
国际咨询工程师联合会（ FIDIC）编制了用于工程项目管理的有关标准文件，其中，《业主 /咨询工程师标准服务协议书》、《电气与机械工程合同条件》是国际公认和通用的权威文件，非常详细、具体规定了项目管理中的各方面，充分体现了 PMBOK对项目管理的要求现代项目管理理论进一步推动了我国工程监理制实施的健康发展按照国家技术监督局对监理工作的要求，北京德瑞塔公司一直将这些标准文件作为信息系统建设中工程监理的指导性文件，从 1997年开始，承接了一批大型信息系统建设的监理和项目管理工程，取得了较好的效果让 60 分走开：企业解决执行力问题的八个关键 来源：项目管理资源网 东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动制度没变，人没变，机器设备没变日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力 执行力不好的原因有多方面的，以下八个方面是在企业发展过程中最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。
一是管理者没有常抓不懈大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”所以一个企业出了问题首先要看主要负责人大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头：遇到难攻克的山头时，共产党这边的指挥官总这么喊：“同志们，跟我来国民党的领导就这么喊：“兄弟们，给我冲这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行 作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采 1996 年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统， 1997 年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。
耗资 500 万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会 执行力不佳的第二个原因就是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了： 5 年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动 5 年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动至于进行结构性改动，那是 10 年之后的事正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？ 三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。
经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担制定制度时一定要实用，有针对性比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程我们在家里想能想出一套方案来，如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行 文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉拿到制度建设中来也很有讽刺意味经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服什么是最好的？适合自己的才是最好的针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则 四是在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理有研究显示，处理一个文件只需要 7 分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达 4 天。
有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施曾是 IT 产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手 一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制流程再造前，出单需要 5 — 7 天，之后，出单缩短到两天从而彻底改变了效率与质量问题 五是在作业的过程中缺少良好的方法以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解， ABCD 每人负责一摊活，然后进行汇总。
这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力 1+1 没有大于 2 ，甚至能不能等于 2 都是个问号再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板遇到有这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋了方向比距离和速度更重要再就是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了，无形中大大降低了作业的效率和质量喜欢旅游的人肯定有感觉，同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶 六是工作中缺少科学的监督考核机制这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对前者是只要做了，做的好与坏没人管或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。
后者是监督或考核的机制不合理 1997 年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为 5 个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了 七是培训中的浪费现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包这一方面反映了企业对提高员工能。
