化学医药公司企业文化评价_范文

泓域/化学医药公司企业文化评价化学医药公司企业文化评价目录一、 公司简介 2二、 项目基本情况 3三、 启动时机的选择 5四、 切入点的选择 9五、 绩效原则 11六、 一体化原则 12七、 礼仪保证与固化 14八、 教育保证 19九、 评价方法 21十、 评价指标体系与评价模型 30十一、 法人治理 35十二、 发展规划 45十三、 项目风险分析 48项目风险对策 51(一)加强项目建设及运营管理 51本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商,在保证建设质量的同时,努力降低建设投资和设备采购成本项目建设按照国家有关规定,招标选择项目监理,确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价建成投入运营后,加强管理降低生产成本,构成较大的价格变动空间,以增强企业的市场竞争能力 51一、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:肖xx3、注册资本:800万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-3-237、营业期限:2011-3-23至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。
面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任二、 项目基本情况(一)项目投资人xx(集团)有限公司(二)项目地点项目选址位于xx(以选址意见书为准)三)项目实施进度项目建设期限规划24个月四)投资估算项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算,项目总投资30766.95万元,其中:建设投资24512.35万元,占项目总投资的79.67%;建设期利息676.75万元,占项目总投资的2.20%;流动资金5577.85万元,占项目总投资的18.13%五)资金筹措项目总投资30766.95万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)16955.73万元根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额13811.22万元六)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):55300.00万元2、年综合总成本费用(TC):48527.05万元。
3、项目达产年净利润(NP):4912.32万元4、财务内部收益率(FIRR):8.60%5、全部投资回收期(Pt):7.77年(含建设期24个月)6、达产年盈亏平衡点(BEP):29920.63万元(产值)七)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元30766.951.1建设投资万元24512.351.1.1工程费用万元20662.581.1.2其他费用万元3156.981.1.3预备费万元692.791.2建设期利息万元676.751.3流动资金万元5577.852资金筹措万元30766.952.1自筹资金万元16955.732.2银行贷款万元13811.223营业收入万元55300.00正常运营年份4总成本费用万元48527.05""5利润总额万元6549.76""6净利润万元4912.32""7所得税万元1637.44""8增值税万元1859.84""9税金及附加万元223.19""10纳税总额万元3720.47""11盈亏平衡点万元29920.63产值12回收期年7.7713内部收益率8.60%所得税后14财务净现值万元-1668.25所得税后三、 启动时机的选择从企业的现实特点出发,推进企业文化管理,进行企业文化的微观再造和创新,必须选准启动时机。
从总体来看,当前中国企业正处在经济增长方式转变和产业结构大调整、大改组时期,也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期,还是企业传统价值观、道德观等文化现象受到冲击的时期这一时期、这一环境确是摒弃企业旧文化,培植企业新文化的最佳时机和最佳切入点换句话说,企业文化管理的加强,特别是企业文化的创新和变革,主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化,企业经营方式、组织规模、制度等也产生了巨大变化,原有文化对企业发展已经产生阻碍作用的情况下进行的总结国内外成功企业的经验,可以发现,以下几种情况和征兆出现时,是企业文化管理的最佳启动时机一)企业进入快速增长期企业一旦进入快速增长期,一般表现出人员大量增加,组织规模迅速膨胀,分支机构如雨后春笋般涌现出来,资本迅速扩张,市场迅速扩大且占有率骤升,经营业绩直线上扬等现象在这种情况下,人们往往沉酒于成功的喜悦之中,忽视文化的建设实际上,企,业经营迅速发展时,企业文化往往滞后,很难同企业经营发展保持同步,当二者的差距拉大到一定程度,企业经营没有相应的文化支撑,就会降低发展速度,甚至急剧下滑所以,当企业发展超常,进入快速增长期时,实际上就已开始孕育一定的文化危机,企业发,展越迅速,潜伏的文化危机就越大。
只有抓住适当时机,变革文化,推进文化创新与发展,才能保证企业经营稳定持续地发展下去二)企业经营业绩平平或陷入困境企业的发展不可能一帆风顺,会遇到困难或挫折在这种情况下,多数企业往往在科技开发、市场开拓或组织调整上下工夫较多,很少检查自身的文化,这可能是一个误区企业经营的业绩好坏,固然受众多因素的影响和制约,但从一个较长的时期来看,文化的优劣是起决定作用的因此,当企业经营效益低下或陷入困境而找不到直接原因或明显原因时,就应该检查一下本身的文化是否滞后,是否阻碍了企业经营的发展如果时机抓得准,及时变革文化是改善经营的首要任务三)企业管理掣肘增多,效率低下企业发展到一定阶段,出现了机构雁肿,职责不清,政令不畅,内部矛盾明显增多,人际关系异常复杂,管理效率下降的现象此时,人们往往把注意力集中在机构改革上,即企图通过精简机构和人员,达到提高管理效率的目的殊不知,这种做法往往不能如愿以偿,过不了多久,机构又开始膨胀起来,使企业陷入“精简一膨胀一再精简一再膨胀”的恶性循环之中实际上,企业管理掣肘增多、效率低下的根本原因,一般是文化滞后造成的如果只在机构上做文章,不去变革文化,就不可能从根本上解决问题。
因此,当企业出现了上述不正常现象时,应配合机构变革,大力推进文化的革新,用一种新文化武装一个新机构,才能赋予它新的生命四)企业面临的科学技术环境迅猛发展一般来讲,科学技术的发展,必然带来企业产品的更新、技术设备的换代尤其当涉及企业经营领域的技术大幅进步时,对企业的影响就会更直接这种影响不仅表现在生产、经营的方式上,而且会影响人们的思维方式和伦理道德、传统习惯,甚至给企业的价值观带来冲击科学技术的进步同企业文化相比总是超前的,只有抓住时机,推动企业文化的进步,才能使之与科学技术的进步相适应五)企业面对的市场环境发生巨大变化市场瞬息万变,总是会给企业文化的发展带来这样或那样的影响尤其是当市场发生巨大变化,就会导致企业文化的重大变革比如,原有的产销渠道被阻滞,竞争对手迅速崛起,传统产品的市场生命周期处于饱和或衰退阶段,亟须更新换代,而新开发的产品市场又是一个全新的领域,企业没有优势,或者企业对这类市场极不熟悉这些情况的出现都说明市场发生了大的变化这时,就需要企业审慎地研究一下传统的价值观是否适应市场变化的需要;否则,市场环境已经变化,而企业还在固守着旧的价值观,企业衰败是不可避免的六)企业领导层调整一任领导班子,尤其是一任主要决策人(如董事长、总经理、CEO等)在任时,很难改变其倡导和信守的文化以及由这种文化决定的制度、行为方式和工作作风。
不管这些文化是好的还是不好的因此,当企业领导人更迭,新的领导人上任时,正是总结、传承前任的经验,创新和变革企业文化的极好时机新人、新的工作思路、新的工作作风与倡导的新文化相得益彰,企业文化管理的效果会比较好这里值得注意的是,不能陷入“只要领导层调整就要变革企业文化”的认识误区,一个企业形成好的文化是一种财富,不应朝令夕改,应一以贯之这里只是说当一个企业的文化需要变革时,企业领导层调整是抛弃旧文化、启动建设新文化的契机近年来,由于中国企业所面临的内外环境与条件急剧变化,一方面给企业经营带来了危机,迫使企业必须审时度势,改变组织形式、经营方式与管理制度;另一方面也对企业传统文化提出了挑战,迫使企业激浊扬清,挣脱传统企业文化的束缚,树立与市场经济相适应的新的价值观、新的思维方式与行为方式所以,企业必须抓住目前的极好时机,经过自身努力,并依靠或借助社会力量来推动企业改革的深化和企业文化的革命性进步四、 切入点的选择除了新创办企业外,多数企业建设自身的文化都是在原有“文化”的基础上进行的,即都是“非零起点”所以,选择建设企业文化的切入点,必须从企业现有文化状况出发一)解决企业面临的主要矛盾企业在发展中面临的矛盾是多种多样的。
如有些企业产品质量不高或服务水平较差,竞争能力不强;有些企业管理混乱,浪费惊人,效率低下;有些企业员工素质低下,不能适应生产需要;有些企业人心涣散,士气低落;有些企业人际关系不协调,相互拆台,能量内耗等企业应从解决企业面临的上述某一方面的主要矛盾入手,倡导某种正确的价值观,建立良好的企业行为方式,培养良好的企业风气,纠正偏离企业文化发展模式的思想和行为这样做容易引起全员的共鸣和反响,增强企业文化的实用价值二)总结和继承企业的优良传统企业的优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点,包括经营管理经验、习惯、风俗、传统和领导人的特殊工作作风及模范人物的先进事迹等选准时机,总结这些优良传统,宣传模范人物的事迹,并在实际工作中把这些闪光的东西继承下来,容易抓住企业文化生长的根基,促进企业特色文化的形成三)企业资产重组和制度的重大创新在中国市场经济体制建立过程中,市场成为配置社会资源的主要手段随着产业结构在市场竞争中不断得到调整和优化,企业正在进行着急剧的重组,原有企业有的迅速崛起,有的发展,有的转产,有的被淘汰,有的被兼并在竞争中生存下来并得到发展的企业,其规模和内部结构发生了很大变化,配合企业重组和改革,是植入一种新文化或发展某种特色文化的极好切入点。
五、 绩效原则(一)企业文化管理重过程更重结果绩效是一项工作的结果,也是一项新工作的起点在企业文化管理中坚持绩效原则,不光是要善于根据人们工作绩效大小进行奖励,以鼓励他们以更好的心理状态、更大的努力投入下一轮工作当中;其目的还在于促使人们重视“结果”,避免形式主义、教条主义传统的管理与其说重视目标,不如说更重视实现目标的过程这种管理把主要精力放在过程的标准化和规范化上,不仅告诉组织成员做什么,而且告诉他们“怎么做”,把工作程序和方法看得比什么都重要这种管理的思维逻辑是“只要过程正确,结果就一定正确”员工在工作中必须严格执行既定的规程、方法,接受自上而下的严密监督与控制,员工的工作个性和创新精神受到压抑当然,需要说明的是,大生产的流水线,过程的标准化与规范化是非常重要的确立绩效原则的最终目的不是不强调过程,而是要改变员工在管理中的被动性,增强其主动性及创造精神,追求过程与结果的统—(二)绩效原则的实践在实践中贯彻绩效原则,应坚持做到以下两点:(1)引入目标管理方法改变传统管理的思维逻辑,建立起“只要结果正确,过程可,以自主”的观念在管理实践中应引入目标管理的体制,坚持以个人为主、自下而上协商制定目标的办法,执行目标过程中以自我控制为主,评价目标也以自我检查、自我评价为主。
企业最终以目标执行结果——工作绩效为唯一尺度进行奖惩,并以此作为晋级、提升和调整工资的依据,鼓励人们积极探索、创新,谋求使用最好的方式与方法,走最佳捷径,完成工作任务,提高工作效率实际上,这一过程既成为员工自我学习、提高的过程,也成为企业促进员工勤学向上和能力开发的过程2)转变管理方式减少发号施令和外部监督,多为下级实现目标创造条件、提供服务,帮助员工学会自主管理、自我控制、自我激励六、 一体化原则(一)精神一体化是企业文化追求的至高境界一体化原则,即坚持企业管理人员和一线员工之间的关系一体化,最终实现企业精神的一体化在企业文化管理中,坚持一体原则能够有效地建立起组织内部人与人之间相互信赖的关系,为实现价值体系的“一体化”创造条件传统的管理模式人为地把管理人员与一线员工分割开来,企业就像一座金字塔,从上到下实行严格的等级管理这种管理模式的前提是,把管理人员视为管理主体,把一线员工视为管理客体,管理的含义即管理主体如何去控制管理客体按照管理主体的意图和规划目标去行事这种管理模式不但未能解决管理效率的最大化问题,而且造成了管理主体和管理客体的对立尤其是在信息社会,随着科技进步以及生产自动化和现代化程度的提高,脑力劳动越来越占主导地位,脑体劳动之间、管理者和被管理者之间的界限越来越模糊。
坚持按一体原则建设企业文化,有助于打破管理人员和一线员工之间的人为“文化界限”,使二者融为一体,建立共同的目标和相互支持、相互信赖的关系,促进企业精神文化一体化的形成二)一体化原则的实践(1)在企业文化管理中,实行一体原则,最重要的是要弱化等级制度的影响,把原来,“干部一工人”、“脑力劳动者一体力劳动者”、“管理者一被管理者”等带有浓厚等级文化色彩的关系,转变为一种带有人情色彩的分工协作关系,千方百计赋予一线员工更大的权力与责任,建立内部一体化关系实践证明,这样做的结果是,一线员工大多数希望负责任,希望接受富有挑战性的工作,希望参加各种竞赛并希望获胜只有给他们创造了这种条件,他们才能减少不满情绪,主动思考如何把工作做得更好,更出色;企业管理方式才能由过去纯粹的外部控制和外部激励变成员工的自我控制和自我激励2)从所有权的角度讲,在企业改革深化,尤其是股份制推行过程中,应创造条件使员工持有部分股份,变过去的名义所有为实际所有,这是实现“一体化”的物质基础企,业员工持股并非只是一种法律状态,它也是一种心理状态如果一个人拥有一定的企业的股权,他会认为自己的个人利益与企业休戚相关,愿意为企业整体的长期的利益而牺牲个人眼前的利益,愿意以实际行动保护企业,使其免受伤害。
从情感上讲,个人所有权心理存在时,员工会为企业的成功而感到喜悦,为企业的失败而感到痛苦,为了公司的进步与繁荣愿意奉献自我,这恰恰是企业文化所追求的“价值一体”和“命运共同体”的理想境界七、 礼仪保证与固化企业文化礼仪是指企业在长期的文化活动中所形成的交往行为模式、交往规范性礼节和固定的典礼仪式,礼仪是文化的展示形式,更是重要的固化形式正像军队礼仪、宗教礼仪对军人和教徒的约束一样,企业文化礼仪规定了在特定文化场合企业成员所必须遵守的行为规范、语言规范、着装规范,若有悖礼节,便被视为“无教养”的行为企业文化礼仪根据不同的文化活动内容具体规定了活动的规格、规模、场合、程序和气氛这种礼仪往往有固定的周期性不同企业的礼仪,体现了不同企业文化的个性及传统一)企业文化礼仪的作用企业文化礼仪在企业文化管理中的保证作用有以下三点1、约束力量企业文化礼仪能够使企业理性上的价值观转化为对其成员行为的约束力量文化礼仪是价值观的具体外显形式,通过规范文化礼仪,实际上也就使人们潜移默化地接受和认同企业价值观,文化礼仪客观上成为指导企业各项活动和约束员工各项行为的准则2、文化传播企业文化礼仪是文化传播最现实的形式企业通过文化礼仪,使难解、难悟的价值体系、管理哲学等显得通俗易懂,易于理解和接受;同时,由于企业文化礼仪或隆重,或生动活泼,具有庄严性或趣味性,其中所包含的文化特质更易于在企业全体成员之间进行广泛传播。
3、情感体验和人格体验企业文化礼仪是企业成员的情感体验和人格体验的最佳形式在企业各类文化礼仪中,每个企业成员都具有一定角色,他能够身临其境,受到礼仪活动现场气氛的感染,经历情感体验,产生新的态度二)企业文化礼仪的种类企业文化礼仪是丰富多彩的,企业文化的个性往往通过不同的文化礼仪来表现1、工作惯例礼仪工作惯例礼仪是指与企业生产经营、行政管理活动相关的带有常规性的工作礼仪一般包括早训(朝会)、升旗仪式、动员会、总结会、表彰会、庆功会、拜师会和攻关誓师会等工作惯例礼仪的特点包括:一是气氛庄严、热烈;二是直观性强,直接体现所进行文化活动的价值和意义;三是与常规工作直接相关,成为工作禁忌和工作惯例;四是规范性和激励性,直接规范人们的工作行为,强化人们的工作动机2、生活惯例礼仪生活惯例礼仪是指与员工个人及群体生活方式、习惯直接相关的礼仪实践这类礼仪的目的是增进友谊、培养感情、协调人际关系生活惯例礼仪一般在联谊会、欢迎会、欢送会、运动会、庆婚会、祝寿会、文艺会演及团拜活动中运用生活惯例礼仪的特点包括:一是气氛轻松、自然、和谐;二是具有民俗性、自发性和随意性;三是具有禁忌性,能避免矛盾和冲突,抑制不良情绪,要求人们友好和睡相处;四是具有强烈的社会性,有些礼仪直接由社会移植而来,又常常是由非正式组织推行,并在企业中广泛传播。
3、纪念性礼仪纪念性礼仪主要是指对企业具有重要意义的纪念活动中的礼仪实践这类礼仪的目的是对内使员工产生强烈的自豪感、归属感,增强自我约束力,对外展示企业的实力和形象纪念性礼仪主要在厂庆、店庆及其他具有纪念意义的活动中运用企业庆典活动不宜频繁,按照中国传统,逢五、逢十、逢百的纪念日要庆祝纪念性礼仪的特点包括:一是突出宣传纪念活动的价值;二是烘托节日欢快气氛;三是强化统一标志,一般要求着统一服装,挂企业徽记,举行升旗仪式,唱企业歌曲等4、服务性礼仪服务性礼仪是指在营销服务中接待顾客的礼仪规定这类礼仪的目的主要是提高企业服务质量和服务品位,满足顾客精神需要服务性礼仪主要有企业营业场所开门礼仪、关门礼仪、主题营销礼仪、接待顾客的程序规范和语言规范、企业上门服务的礼仪规范等服务性礼仪的特点包括:一是具有规范性,服务性礼仪的执行不能走样;二是具有展示性,即对外展示企业良好的精神风采,有特色的服务礼仪能够成为企业文化的一景;三是直接反映企业营销活动的内容和特点,礼仪执行好坏直接或间接影响企业的声誉和效益5、交往性礼仪交往性礼仪是指企业员工与社会公众联系、交际过程中的礼仪中国是礼仪之邦,企业在对外交往中应在遵循国际惯例的基础上,特别注意发扬民族传统。
规定这类礼仪的目的主要是,对内创造文明、庄重的工作氛围,对外树立企业良好的形象交往性礼仪包括接待礼仪、出访礼仪、会见礼仪、谈判礼仪、宴请礼仪以及送礼、打电话、写信、发邮件礼仪等交往性礼仪的特点是既有通用性,又有独创性通用性是指企业要遵循世界上各国各民族通用的交际礼仪,不遵守这些礼仪会被交往对方看不起,遭到轻视;独创性是指企业自身在与公众交往实践中创造的交往礼仪,这类礼仪往往有特殊的场景和程序,带有鲜明的企业个性和文化魅力,交往对方置身于这种礼仪之中,能感受到友情、友爱,有强烈的被尊重感企业在创立具有自身特色的上述企业文化礼仪体系时,应赋予各种礼仪以文化灵魂,将企业倡导的价值观渗透其中;应重视弘扬企业的优良传统,使用具有独特价值的文化活动素材,采用传统的习惯与做法;应认真组织、精心设计企业文化礼仪的场景,善于制造良好的气氛,使员工通过参加礼仪受到熏陶和教育,使顾客和社会公众受到感染;应积极吸收员工参与创造礼仪,增强礼仪的生命力只有这样,才能有效地发挥企业文化礼仪在建设、强化、传播企业文化中的积极作用,避免浮于表层,流于形式八、 教育保证企业文化的教育保证,是指通过各种培训手段,提高员工的素质(包括政治素质、道德修养、文化水平和业务技术水平等),启发员工的觉悟,开发员工的潜能,使之能够成为承载和建设企业文化的主力军。
员工的素质与企业文化的层次成正相关关系很难想象,在一个整体素质极其低下的员工群体中能够孕育或承载高品位的企业文化因此,发展企业文化必须有良好的教育保证体系,始终把搞好员工培训、提高员工素质作为企业一项战略任务企业培训按对象划分包括领导人员培训、专业技术人员和管理人员培训以及一线员工培训三个层次一)领导人员的培训从广义上讲,企业领导人员包括董事长及执行董事、党委书记、总经理及副总经理、总工程师、总会计师和总经济师等他们的道德、文化、业务素质的高低,既是企业经营成败的关键,也是良好的企业文化能否培育起来并得到继承和发扬的关键对企业领导人员的培训可采取多种形式,如到高等院校、培训中心进修学习,出国考察、参观,参加各种研讨会与论坛,在企业内部进行职位轮换,请专家学者到企业来咨询诊断、作专题报告等对领导人员的培训,重点是战略思维、政治思想水平、政策水平、领导能力、创新能力和相关专业能力等,通过培训,提高他们的职业素质与领导水平,使他们成为经营管理,的专家和内行,成为优秀企业文化的主导力量二)专业技术人员和管理人员的培训专业技术人员和管理人员作为企业专业技术工作和管理工作的中坚,是企业文化管理的骨干力量,因为大量的、具体的文化推广工作要靠他们来做。
对专业技术人员和管理人员的培训,可通过国内外进修、参加专业培训、岗位轮换以及学术交流等途径进行,主要是使他们掌握科学技术和现代管理知识,提高专业水平和科学文化素养,提高专业技术和实际管理能力;同时掌握企业文化的精髓,提高主动实践、传播、建设企业文化的自觉性和实际能力三)一线员工的培训一线员工是企业物质财富的创造者,也是巩固和创新企业文化的基本力量他们好的意见、建议、看法、发明创造都是企业文化的营养来源,直接滋润着企业文化对一线员工的培训,可通过专门的入厂教育、业务技术培训、企业文化教育等专题培训班形式进行,也可通过开展岗位培训、岗位训练、师傅带徒弟等途径进行,还可以将他们送到各类学校深造以及开展演讲、研讨、知识竞赛活动等目的是使他们树立职业理想,坚守职业道德,遵守职业纪律,掌握职业技能,促使他们实现自我价值、奉献企业,成为创造、实践、传播企业文化的重要力量九、 评价方法判定一种企业文化是促进企业发展的、健全的、常态的优秀文化,还是一种阻碍企业发展的、不健全的、病态的不良文化,其主要方法有比较评价法、生命周期评价法和实际观测评价法等一)比较评价法美国管理学家威廉•大内在《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中比较分析了他所归纳和概括的两种企业文化——Z型文化和A型文化。
这里采用的是一种典型的比较评价法1、从一般统计数据和现象上看两种文化的特征(1)Z型企业中的雇员一般比A型企业中职位相当的雇员在企业中工作的时间要长2)A型企业每年更换其副总经理的25%,而且至少20年没有改变这种做法了;而Z型企业每年只更换其副总经理的4%,而且主要是由于退休3)Z型企业各级雇员比起A型企业职位相当的雇员来说,往往在更多的位置上干过4)在工作生活同个人生活的混合方面,A型企业同Z型企业并没有什么差别雇员们都宁愿把工作同家庭区分开来,他们都没感到有压力,企业让他们大量参加午餐会或鸡尾酒会这样一些以企业为基础的社会活动但在同事间接触的广度方面,Z型企业的雇员比A型企业的雇员要广泛得多,他们相互了解得更多,谈论的问题更广泛,参与的活动更多2、从价值观、心理感受、职员情绪和心态角度看两种文化的特征(1)A、Z型企业的雇员同样地具有进取心和独立思想,但在Z型企业中的员工远比在A型企业的雇员更相信集体的责任2)Z型企业雇员都认为他们的企业有一种独特的宗旨,运用着微妙而含蓄的控制形式;而A型企业的雇员却感觉不到这种独特性和微妙性3)Z型企业中较低级的雇员认为企业不会解雇他们,而且他们通常也不会自动离职;而A型企业中的雇员则认为自己在不久的将来不是被解雇,就是自动离职。
4)在决策方面,两类企业的副总经理一级的管理者都有高度的参与意识和积极的工作态度,而在较低级别的雇员方面,Z型企业的雇员有高度的参与感,A型企业的雇员则相反5)Z型企业中的雇员表现出比A型企业雇员好得多的感情状况,虽然两类企业的雇,员在家庭生活和婚姻关系方面没有什么明显差别,但他们的配偶则认为,Z型企业较A型企业在这方面更令人满意6)就雇员心理素质和情绪状态而言,Z型企业的雇员表现出镇静、有条理和能控制感情,而A型企业的雇员则表现出匆忙、烦躁不安经过上述的比较,威廉•大内对这两类企业作出这样的结论:Z型企业同A型企业几乎在同一时间进入营业,以类似的速度增长,而且两者都被列在美国的1000家工业企业,中,但在过去5年中,Z型企业比A型企业更为成功,提供了更多的职位,获得了更多的利润,以更高的速度增长从社会各方面和经济方面来讲,Z型企业都比A型企业成功得多显然,这是一种依据对同类企业的文化的不同表现及结果进行比较,来评价企业文化优劣的方法它的优点是简捷,易操作,评价结果直观;不足是比较对象或参照系难以选择,影响评价结果的科学性二)生命周期评价法正如任何事物都有自己的生命周期一样,一个公司的企业文化也有自己的生命周期。
要判定一种企业文化是否先进,要看这种企业文化处在生命周期的哪个阶段企业文化生命周期与企业生命周期相适应,包括创业期文化、成熟期文化和衰败期文化三个阶段1、创业期文化创业期文化,是指企业创业期孕育、形成的企业文化其特点是:企业文化的主旨、内容、基本结构与文化形式、文化体系呈不均衡,不等比发展创新有余,冒险有余,注重未来,无所顾忌,不背包狱,义无反顾,勇往直前;易于共同对外,精诚团结,而不是把目光盯在内部的权力、利益的分割上但文化积累不足,理性较少2、成熟期文化成熟期文化,是指公司进入稳态发展的成熟期的企业文化这个时期的企业文化无疑已成为一种成熟的、完备的、系统的团体文化与创业期文化相比,成熟期文化多了平衡、稳重和理性等特点成熟期文化还可分为守成文化与守业文化守成文化指的是全面继承创业期文化,并发扬光大,使之走向企业文化的鼎盛,形成企业文化最为繁荣的风貌和格局;守业文化指的是单纯维系、保持公司业绩,以求稳怕乱、得过且过为基调,呈现出企业文化走下坡路、趋于衰败的迹象,企业文化中已失去了创新的动力3、衰败期文化衰败期文化,是指企业进入衰败期表现出来的企业文化这种文化以不思进取、坐吃山空、谨小慎微、明争暗斗为特点。
这种企业文化标志着企业走到了尽头,走向没落,走向解体,走向消亡当然,企业衰败期文化,绝不是从企业进入衰败期开始的,多是从企业成熟期就滋生,以致形成一种企业文化暗流,最终导致企业文化的衰败在企业鼎盛时期,企业主流文化居于绝对优势和统治地位,人们容易对那些腐败、堕落的文化支流视而不见,顺其自然;或简单地认为其存在无碍大局,终必为正义的主流文化所淹没,因而,使某种劣质文化得以蔓延,导致企业文化走向衰败 对企业领导者而言,难点不在于大致有一个企业文化生命周期概念,而在于凭借着直,觉、职业判断和某些科学依据,正确地判定企业文化生命周期各阶段的特征和临界点,并制定出一整套管理对策,当企业文化陷于危机之时,能够力挽狂澜,挽救企业文化共同体,通过创新、变革或再造,使企业文化重获新生生命周期评价法是一种较宏观的整体判断企业文化优劣的方法,或者说只提供了一种评价企业文化优劣的思路,需要与其他方法配合使用,所得出的结论才更有说服力三)实际观测评价法实际观测评价法是通过比较完整地考察企业文化的状况,进而对企业文化优劣做出客观评价的方法其考察与测度的内容主要有以下三个方面1、企业的物质环境企业的物质环境好坏是企业文化优劣最直观的反映。
1)建筑装潢、生产经营环境一个企业的建筑,如公司的办公大楼、工厂的厂房、商店的购物店堂以及周围的环境、卫生状况,往往反映出企业的不同风格,反映出企业领导人的追求、企业对员工及员工对企业的不同态度特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪说过:“尽管公司花在自己办公大楼上的投资与其经营毫不相干,但毫无疑问,它与文化有关他们试图创造一种环境,向世界展示他们的公司是深谋远虑和久经世故的对其自身及文化感到自豪的公司会通过环境把这种自豪感反映出来可以想象,装饰一新的公司办公楼和工厂厂房、高雅的商店店堂可以成为一种清新向上文化的明显外在标志那么,一个整洁有序的车间,反映着企业的规范管理及工人积极的劳动态度;精心设计的企,业建筑装潢和内部工作场所,反映一个企业较高的文化品位2)产品产品是企业形象的缩影,也是企业文化的载体一个企业能否不断开发出新产品,表明企业是否具有创新意识、市场意识和科技进步意识;一个企业生产经销的产,品质量如何,反映企业的质量观;一个企业生产产品的品牌,反映一个企业的实力和知名度、美誉度;甚至企业设计的产品包装装潢、广告词和广告画面,也无不展示着企业的性格魅力与文化追求产品凝聚着丰富的文化内涵,要了解企业文化,先了解一下企业生产、经销的产品是十分必要的。
3)生活设施和文化设施企业生活设施是否完备及运营好坏,反映企业对员工物质生活的关心程度;企业在文化设施方面有多少投入,如有没有职工学校或培训中心,是否设立了图书馆、阅览室、广播站(或电视台),有没有文化娱乐场所和体育运动场所等,反映企业对员工精神生活的重视程度和对员工精神潜能的开发状况总之,从企业生活设施及文化设施多少、好坏中能直接或间接看出企业是否奉行以人为本的管理宗旨,反映出企业与员工的关系以及员工是否有“爱厂如家”的精神的基础2、企业的规章制度与员工的行为方式企业规章制度的执行情况如何,员工在工作中采取什么样的行为方式,也表现着企业文化的优劣1)规章制度考察企业文化的优劣,不光要看企业有没有比较健全、合理的规章制度,还要看执行情况在优秀的企业文化氛围中,人们往往能够自觉、严肃地执行各项规章制度,把规章制度视为企业法规,不管有没有检查、有没有监督都同样认真,不打折扣如果企业员工只有在企业严密控制下才会遵章守纪,缺乏自觉性,管理层不能以身作则,或在执行中以人治为主,漠视制度的严肃性,那么,这个企业就不可能有较好的秩序、整齐的步伐,从而就不能形成一体化的追求,也不会有一种融洽的人际关系氛围和协调的工作氛围,由此也就不难得出企业制度文化不良的结论。
2)惯例、习俗和传统企业在人与人的相互交往和工作过程中会形成若干惯例、习俗和传统,这些惯例、习俗和传统尽管是不成文的,也并不像规章制度那样强制人们遵守,但却以一种情感氛围和舆论力量对人们的行为起到引导和软约束作用具有优秀文化的企业,除了有较健全的成文制度外,更突出的特色是有很多不成文的好惯例、好习俗、好传统,并且被人们以铁事、故事的形式传诵,代代相传;反之,没有优秀文化的企业,不可能产生这些好惯例、好习俗、好传统3)员工的工作态度和精神面貌直观地看,一个企业的员工流动率低、出勤率高且工作认真、效率高、精神饱满,表明企业文化处于良好状态;相反,员工流动率高、缺勤严重,工作中消极懒散、潦草塞责、精神不振,则是企业文化退化的征兆可以说,员工的工作态度和精神面貌是企业文化的“晴雨表”3、企业的价值观直接探究企业价值观并非易事,只有通过各种相关事物进行研究,如上述分析物质环境、规章制度和行为方式等,就是测度企业价值观的重要途径此外,分析企业价值观体系(如企业目标、企业精神等)的表述以及企业培养的英雄人物的特征,也能够使我们对企业价值观有进一步的认识1)企业目标有些企业的目标局限于企业自身短期的产值、销售和利润上,有些企业则放眼未来,能够把企业的市场目标、利益目标同企业的发展目标、对社会的贡献目标结合起来。
两种不同的目标,反映着两种不同的价值观2)企业精神企业精神的表述反映了企业价值观的主流北京歌华集团“创业无,涯,创造无限,敢为文化先”的精神,反映了一个文化型企业的特有精神追求;王府井百货大楼的“一团火”精神体现着“大楼人”全心全意为人民服务的思想和追求“真、善、美、和、爱”的高尚人生价值3)英雄人物英雄人物作为文化楷模是企业价值观的化身一种优秀的企业文化必然会孕育出一个或几个英雄人物如鞍山钢铁公司的孟泰,成为鞍钢人爱厂如家价值观的化身;大庆石化公司的王进喜,成为大庆人艰苦奋斗、勇于拼搏奉献价值观的代表只要分析一下一个企业树立了什么样的英雄人物,英雄人物的主要事迹是什么,有什么样的品格特征,英雄人物是否受到多数员工的爱戴和仿效,就能在一定程度上分析出企业的主导价值观和整体企业文化的特点4)经营管理主要是看企业执行的营销战略与策略、服务满意系统、环保措施,履行社会责任状况以及处理与顾客、社会关系时的态度和做法,是否体现出以顾客为本的思想和社会责任感;看企业内部的管理方式和激励机制,是否坚持了以员工为本的思想实际上这些是研究企业价值观最重要的方法实际观测评价法是一种系统直观的评价企业文化的方法,同上述两种方法一样都属于定性方法。
十、 评价指标体系与评价模型(一)国外研究成果美国密西根大学商学院的罗伯特,查因教授和西保留地大学商学院的金•卡梅隆教授,用了多年时间,构建了一个评价组织有效性的量表,在建立两个成对维度(灵活性与稳定性、关注内部与关注外部)基础上,将指标分成四个主要群类,分别代表不同特征的组织文化,即团队型、创新型、层级型和市场型该量表概括出六个指标来评价组织文化,即主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功标准,使之分别对应四种类型的组织文化,然后画出图示该量表对企业文化评价的深入研究具有重要价值同是美国密西根大学商学院的德尼森教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质模型,认为适应性、使命、一致性和投入四种特质与组织有效性相关,在此基础上,又在每种特质下面开发出三个子维度这个模型经过多年试验,社会认可度较高美国加州大学的查特曼教授为了从契合度的途径研究人与组织契合和个体结果变量(如组织承诺和离职)之间的关系,构建了组织价值观的OCP(组织文化概评)量表完整的OCP量表由54个测量项目组成七个维度,分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向这一研究也具有一定影响二)国内早期研究成果有关企业文化的评价指标体系研究,较早的成果是国家体改委经济体制与管理研究所和中国人民大学外国经济研究所1995年发布的专门课题研究报告②,该报告意在建立评价企业文化优劣的客观尺度,并提供可供进行企业文化调查的具体操作方法。
报告以企业价值观为核心,把观念形态等软性因素转化为数量关系进行比较,提出了比较完整的评价指标体系这一体系包括四类共52个具体指标,其测度的内容包括以下四个方面1、反映企业成员素质的客观指标主要测度性别、年龄、文化程度、参加工作时间、在本企业的工作时间、现任职务2、反映企业成员一般价值观念的指标主要测度个人独立意识和奋斗精神、对工作意义的理解、对工作稳定的重视程度、对自己所在企业的社会地位及个人晋升机会的重视程度、对目前社会中存在的各种职业性组织的偏好3、企业成员关于企业的观念主要测度对技术及技术人员的重视程度、对管理及管理人员的重视程度、对企业目标的认识、理性地评价企业的程度、从情感出发评价企业的程度、理性地对待企业中人的行,为及人际关系的程度、从情感和道义出发评价企业中人的行为及人际关系的程度、对企业内外部竞争关系的接受程度、对个人与企业关系的理解、对企业内个人之间及部门之间收入差距的可接受程度4、企业成员对企业状况的评价主要测度企业横向沟通状况、企业纵向沟通状况、个人在企业中的地位、对企业机构设置状况的评价、对企业文化管理状况的评价、对企业知名度的评价、对企业经济效益的评价、对企业的喜欢程度。
这一企业文化评价体系的提出在中国具有开创意义该体系指标设计视野较宽,内容较全,数量适中,逻辑关系较清楚,为客观地评价企业文化状况提供了一种较好的方法,具有一定理论价值和实践价值但是,企业文化是一个非常复杂的系统,正确评价一种企业文化的优劣,除了通过问卷获得上述若干“主观”,评价以外,还应有客观的企业生产、经营、技术指标;除了应有评价企业自身系统功能的指标,还要有企业对外部环境适应性的指标从方法上看,除了有企业员工、管理者的自我评价,还要有社会评价,包括投资者、合作者、竞争者、消费者以及政府职能部门、新闻媒体及相关专家的评价这样,实现主客观评价结合,企业内外评价结合,才能使企业文化的评价体系更为科学实用三)国内最新研究成果近几年来,国内有关企业文化评价指标及评价模型的研究十分活跃北京大学光华管理学院因循国外企业文化量化研究的思路,根据案例实证分析的结果,确定了由七个维度组成的测评量表:即人际和谐、公平奖惩、规范整合、社会责任、顾客导向、勇于创新和关心员工成长,这一量表有一定的价值清华大学经济管理学院的“企业文化测评项目科研组”,在对中外企业文化的量化管理进行了较为系统的研究的基础上,提出了由八个维度40多个测试项目组成的测评量表。
八个维度分别为:客户导向、长期导向、结果导向、行动导向、控制导向、创新导向、和谐导向和员工导向这一量表较为详细,能较为准确地测量出企业文化的优势所在中国企业文化测评中心在吸收了国外成熟的企业文化量化研究和国内相关研究成果的基础上,经过数百家中国企业的实践检验后建立了“中国企业文化综合测量系统”该系统由企业文化类型评价、企业文化核心价值观评价和企业文化环境评价等部分组成,分别从组织和员工个人的角度,测评出企业文化状况及运动方向和规律,使用效果较好应该说,企业文化评价指标体系的研究具有重大意义,指标体系科学,评价标准和评价方法也就会进入科学化轨道,长期困扰理论界的企业文化的量化问题就会有重大突破企业文化评价指标体系具有很大的研究潜力,其实用化和市场化的前景无疑也是广阔的十一、 法人治理(一)股东权利及义务1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时,由董事会或股东大会召集人确定股权登记日,股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东2、公司股东享有下列权利:(1)依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配;(2)依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会,并行使相应的表决权;(3)对公司的经营进行监督,提出建议或者质询;(4)依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份;(5)查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告;(6)公司终止或者清算时,按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配;(7)对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东,要求公司收购其股份;(8)法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。
3、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的,股东有权请求人民法院认定无效4、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定,损害股东利益的,股东可以向人民法院提起诉讼5、公司股东承担下列义务:(1)遵守法律、行政法规和本章程;(2)除法律、法规规定的情形外,不得退股;(3)不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益;不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益;公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的,应当依法承担赔偿责任公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任,逃避债务,严重损害公司债权人利益的,应当对公司债务承担连带责任4)法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务6、持有公司5%以上有表决权股份的股东,将其持有的股份进行质押的,应当自该事实发生当日,向公司作出书面报告7、公司的控股股东、实际控制人不得利用其关联关系损害公司利益违反规定的,给公司造成损失的,应当承担赔偿责任公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务控股股东应严格依法行使出资人的权利,控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益,不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。
二)董事1、公司设董事会,对股东大会负责2、董事会由5名董事组成,包括2名独立董事董事会中设董事长1名,副董事长1名3、董事会行使下列职权:(1)召集股东大会,并向股东大会报告工作;(2)执行股东大会的决议;(3)决定公司的经营计划和投资方案;(4)制订公司的年度财务预算方案、决算方案;(5)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;(6)拟订公司重大收购、收购本公司股票或者合并、分立、解散及变更公司形式的方案;(7)在股东大会授权范围内,决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项;(8)决定公司内部管理机构的设置;(9)聘任或者解聘公司总裁、董事会秘书;根据总裁的提名,聘任或者解聘公司副总裁、财务总监等高级管理人员,并决定其报酬事项和奖惩事项;(10)制订公司的基本管理制度;(11)制订本章程的修改方案;(12)管理公司信息披露事项;(13)向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所;(14)听取公司总裁的工作汇报并检查总裁的工作;(15)法律、行政法规、部门规章或本章程授予的其他职权4、公司董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。
5、董事会制定董事会议事规则,以确保董事会落实股东大会决议,提高工作效率,保证科学决策6、董事会应当确定对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易的权限,建立严格的审查和决策程序;重大投资项目应当组织有关专家、专业人员进行评审,并报股东大会批准董事会可根据公司生产经营的实际情况,决定一年内公司最近一期经审计总资产30%以下的购买或出售资产,决定一年内公司最近一期经审计净资产的50%以下的对外投资、委托理财、资产抵押(不含对外担保)决定一年内未达到本章程规定提交股东大会审议标准的对外担保决定一年内公司最近一期经审计净资产1%至5%且交易金额在300万元至3000万元的关联交易7、董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生8、董事长行使下列职权:(1)主持股东大会和召集、主持董事会会议;(2)督促、检查董事会决议的执行;(3)签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件;(4)行使法定代表人的职权;(5)在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下,对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权,并在事后向公司董事会和股东大会报告;(6)董事会授予的其他职权。
9、公司副董事长协助董事长工作,董事长不能履行职务或者不履行职务的,由副董事长履行董事长职务;副董事长不能履行职务或者不履行职务的,由半数以上董事共同推举一名董事履行职务10、董事会每年至少召开两次会议,由董事长召集,于会议召开10日前以书面形式通知全体董事和监事11、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会,可以提议召开董事会临时会议董事长应当自接到提议后10日内,召集和主持董事会会议12、董事会召开临时董事会会议的通知方式为:电话、传真、邮件等;通知时限为:3日13、董事会会议通知包括以下内容:(1)会议日期和地点;(2)会议期限;(3)事由及议题;(4)发出通知的日期14、董事会会议应有过半数的董事出席方可举行董事会作出决议,必须经全体董事的过半数通过董事会决议的表决,实行一人一票15、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的,不得对该项决议行使表决权,也不得代理其他董事行使表决权该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行,董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过出席董事会的无关联董事人数不足3人的,应将该事项提交股东大会审议审议涉及关联交易的议案时,如选择反对或赞成的董事人数相等时,应将该提案提交公司股东大会审议。
16、董事会决议表决方式为:举手表决或投票表决董事会会议在保障董事充分表达意见的前提下,可以用通讯方式进行并以传真方式或其他书面方式作出决议,并由参会董事签字17、董事会会议,应由董事本人出席;董事因故不能出席,可以书面委托其他董事代为出席,委托书中应载明代理人的姓名,代理事项、授权范围和有效期限,并由委托人签名或盖章代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利董事未出席董事会会议,亦未委托代表出席的,视为放弃在该次会议上的投票权18、董事会应当对会议所议事项的决定做成会议记录,出席会议的董事应当在会议记录上签名董事会会议记录作为公司档案保存,保存期限10年19、董事会会议记录包括以下内容:(1)会议召开的日期、地点和召集人姓名;(2)出席董事的姓名以及受他人委托出席董事会的董事(代理人)姓名;(3)会议议程;(4)董事发言要点;(5)每一决议事项的表决方式和结果(表决结果应载明赞成、反对或弃权的票数)三)高级管理人员1、公司设总经理、技术总监、财务负责人,根据公司需要可以设副总经理总经理、副总经理、技术总监、财务负责人由董事会聘任或解聘董事可受聘兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员。
2、本章程中关于不得担任公司董事的情形同时适用于高级管理人员财务负责人作为高级管理人员,除符合前款规定外,还应当具备会计师以上专业技术职务资格,或者具有会计专业知识背景并从事会计工作三年以上本章程中关于董事的忠实义务和勤勉义务的规定,同时适用于高级管理人员3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事、监事以外其他职务的人员,不得担任公司的高级管理人员4、总经理每届任期3年,经董事会决议,连聘可以连任5、总经理对董事会负责,行使下列职权:(1)主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议、并向董事会报告工作;(2)组织实施公司年度经营计划和投资方案;(3)拟订公司内部管理机构设置方案;(4)拟订公司的基本管理制度;(5)制定公司的具体规章;(6)提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人;(7)聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员;(8)本章。