试论怎样制定有效的企业战略

试论怎样制定有效的企业战略 试论怎样制定有效的企业战略 [摘要]如何做好企业战略管理是企业管理极其重要的局部这里从对企业战略的认知、验证及调整等几方面对怎样制定有效的企业战略进行了探讨 [关键词]企业管理；企业战略；调整 1何为企业战略 企业战略就是企业的定位和取舍，通俗地讲就是经营企业的想法企业打算做什么、不做什么，用什么方式做，在什么范围做，为什么人做的想法就是企业战略 企业战略的起点、终点和灵魂：使命、愿景和核心价值观 使命是企业为什么而生，愿景是企业最终到达何处，核心价值观是确保企业从使命出发到达成愿景的信仰核心价值观是企业战略的灵魂 企业战略的主要内容有：产品定位、效劳定位、市场定位、渠道选择、人才取舍、资金来源、资源选择、技术选择、合作伙伴选择、管理模式选择 以上任何选择或取舍都必须避开企业的劣势和短板同时一般企业从产品定位到管理模式选择共十个左右的选项，不同企业在不同开展阶段可以增减取舍 2注重并清晰战略意义 任何企业都诞生于战略没有战略就没有企业大企业要不断根据市场、环境、组织、规模调整战略小企业当务之急是清楚战略。

尤其是那些靠机遇、靠资源、靠廉价劳动力开展起来的企业，更应该搞清楚企业从何处来、向何处去 清晰战略企业就不会迷失方向明确企业的开展方向，明了企业的开展路径，清晰企业的开展蓝图，优化资源配置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企业影响力，进而提升企业核心竞争力 3梳理清企业战略 战略永远处于“想〞和“说〞的阶段，人们不能做战略，只能执行战略整个企业经营过程就是执行战略的过程企业战略只有想清楚，才能说清楚梳理战略的过程就是一次想清楚说明白的过程 是企业都会有战略，区别在于有无文字表达而已成熟企业每年都会修订企业战略，梳理战略当然不难难的是中小企业不少人不知道自己企业的战略，并非没有战略说企业没战略的老板是不清晰自己的战略，是不知道怎样明晰战略，不懂怎样订战略 那么，我们也可以这么说，制订战略就是把自己经营企业的思路想清楚、说清楚，然后写清楚企业负责人可以围绕这样几个维度来思考公司的开展方向与目标：产品规划、产值规模、市场规模、人才规模、利润规划、品牌规划、品质规划、技改规划、平安规划、危机管控预案等小微企业想清楚两年规划即可，小企业想清楚三年规划即可，中等规模企业想清楚五年规划就不错了。

十年规划对中小企业而言就是愿景了，可以暂时不去细化 每家企业可以根据自己企业规模从以上十个维度取舍增减每个维度都订出每年的具体目标，然后列表归类，企业的三年或五年战略目标纲要就制订出来了 企业确定了自己的战略规划，也就相当于有了开展大纲，各系统或者各部门负责人就可以按照企业既定决策制订具体的实施方案或完成措施 4企业战略论证程序 战略是否符合实际、是否可行、能否落地需要进行论证 战略论证的维度包括：时间、位置、数量、因素、性质 时间要素就是对时机的把握把握趋势的第一要诀在于时机把握时间过早会加大投入，时间过晚会减少收益，甚至会出现“竹篮打水一场空〞的局面战略制胜寻找恰当的时机最为重要 位置就是对空间的把握寻找人才、选择市场、展开调研、投放广告选择恰当的区域至关重要选对空间需要对行业格局的把握了然于胸，何处有空隙、何处能够展现自己的强项、何处可能防止强敌的打压都需要有清晰的判断创业初期的企业往往在某一区域切入，可以直面未来的客户进行调研，开展中的企业突破原有格局，进入更广阔的空间，就要学会借助行业甚至竞争对手的分析报告，弥补自己主张判断的缺乏 数量就是对规模的把握。

这里一定少不了对质量的把握，没有质量的数量一定是低效甚至是无效的对数量的把握以企业可控制为原那么 因素就是对自己长短板的把握有多少因素保证自己成功、有多少因素制约企业失败；有多少因素本身拥有、有多少因素需要借助外力；有多少因素可以花钱购置、有多少因素必须内部养成……这就是企业内外资源盘点以及资源优化方案中国各种类型的企业都有局部关键岗位不可在市场获得，必须内部培养，比方管理架构师、企划人才、核心技术专才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等，这几种岗位除了“管理架构师〞可以从咨询公司短期聘请外，其他岗位必须企业内部培养聘请管理参谋也会成为企业未来的战略选项之一 性质就是战略定性就是对前述时间、位置、数量、因素论证的归纳总结有了对时间、位置、数量、因素的把握，我们就能得出结论：这是企业的长期战略、中期战略或短期战略；或者是企业的全局战略、局部战略；或者是企业的外乡战略、海外战略；或者是企业的人才战略、资金战略、产品战略等 战略论证的程序如下：设计草案、权衡比拟、决策拍板 第一步，设计草案标准的企业都有战略决策委员会，中小企业大多没有专人负责对于没有专人负责的企业，建议企业负责人召集各部门负责人组成临时委员会讨论战略，确定企业的战略选项，指定总裁秘书或者办公室主任执笔。

有一定规模的企业可指定几个人分头执笔 执笔人按照指定内容撰写方案草案撰写草案的过程中可以随时请教或找人商谈撰写格式不管采用表格式还是文案式，都必须就每一个主题从时间、位置、数量、因素、性质五个维度进行全方位论述 良好的开端是成功的一半草案设计要尽可能涵盖广泛，同一主题列举多项选择，方便参与讨论的人开阔思路，有选择有比拟 第二步，权衡比拟这是战略论证的重点环节不同企业可能论证方式不同，有规模的企业可能会聘请外部专家或者行业权威参与论证，但是外部人员并不能代替内部人员决策内部人员永远是企业战略论证的主体企业内部论证可遵循自上而下或者自下而上程序，确保战略决策有广泛的群众根底方案草案出来之后在保守企业机密的前提下，尽可能让内部员工挑刺找碴权衡比拟不是决策拍板，可以对方案进行补充、进行评判，让参与者知无不言、言无不尽特别是要重视倾听反对的声音、鼓励反对和质疑，讨论越充分，方案可能越完善 第三步，决策拍板讨论战略集思广益，决策拍板一人负责拍板不是另起炉灶，而是从方案草案中选择，因此出现失误只能由拍板者一人承当，否那么，追究参与讨论者的责任，在讨论论证阶段就不会有人发言了 5战略调整原那么 只要企业内外环境发生改变就必须调整战略。

企业战略调整应该遵循的主要原那么有四：市场导向原那么、企业生存原那么、有效管控原那么、价值增值原那么 市场导向原那么掌握规律、把握趋势，企业才能在市场竞争中立于不败之地行业趋势发生改变，战略必须调整区域获得政府政策支持，企业战略必须改变如西部开发政策的公布、国家边境政策的调整、上海自贸区的成立、外国政府对中国市场的开放等都是企业战略调整的契机企业原有市场区域的萎缩或增长也需要进行战略调整企业竞争力取决于企业整合内外资源的能力战略决策就是一个选择取舍的过程 企业生存原那么但凡原有战略危及企业生存，必须当机立断进行战略调整甚至进行企业转型成功是有阶段性的，世上绝无永恒的成功不少企业死于自己昨天的成功，就是不知主动放弃，不懂时机把握、不懂空间把握、不懂事物由量变到质变的渐进规律市场时机是有时空制约的时过境迁要改变，物是人非要改变通俗地讲，企业内部结构、人员规模发生改变，战略就必须调整；经销商、供给商发生改变，企业战略也要随之改变 有效管控原那么未来经营企业必须靠规那么和契约，不能靠个人魅力也不能靠哥们义气在企业鞭长莫及的区域不要设分公司或代理点对于失控的领地，要么调整战略要么主动放弃。

否那么就会拖累企业的整体业绩，甚至影响企业下一年度的开展战略 价值增值原那么战略调整必须满足于企业价值最大化原那么，还要兼顾长期利益与短期利益结合原那么中国企业战略决策最大的毛病就是贪多求全，甚至可以说贪得无厌急功近利，追求短期效应，无视长远规划其中尤其以“多元化战略〞危害最甚！纵观中外企业，靠多元化起家的企业少之又少，因多元化失利的企业那么不胜枚举专业专注才能持续持久，个人如此，企业亦然 企业战略调整的程序与战略论证的程序根本相同，同样要遵循集思广益、个人负责原那么 6结论 战略管理是企业管理中最重要的局部，一个企业要开展，要赢利，要保持竞争力，要躲避未来的风险，就需要研究和制定开展战略，通过战略管理来引导企业实现各工程标研究和制定有效的企业开展战略是我们不管何时何地都不能停下脚步的 参考文献： 【1】杨磊加强企业文化建设，提升核心竞争力[J].科技经济市场，2006. 【2】杨改淑，张国伟施工企业工程本钱管理[J].中国市场，2021. 。