供应链管理中的一些优化模型及求解方法
学号： 常州大学毕业设计（论文）（2015 届）题 目 供应链管理中的一些优化模型及求解方法学 生 干心一 学 院 数理学院 专业班级 信息112校内指导教师 徐明华 专业技术职务 教授校外指导老师 专业技术职务 二O—五年六月供应链管理中的一些优化模型及求解方法摘要：供应链管理是一种全新的管理方法和管理思想，它不仅关注企业的内部资 源和竞争力，更关注企业外部的资源和竞争力，它强调集成整个供应链上对资源 竞争力本文介绍了供应链产生的背景、原因，说明了供应链的研究现状以及发展趋 势文中还对供应链管理的基本理论和方法进行介绍，详细讨论了供应链环境下 的采购问题，其中涉及SWOT分析法、AHP法（层次分析法）、加权指数评估 系统等方法和采购模型，如集群式供应链管理下的采购模型等最后再根据实际 问题——供应链管理下的原油批量采购模型通过优化模型求解出不同条件下的 最佳方案关键词：供应链；采购管理；AHP法；SWOT分析法；原油采购；Some optimization models and solving methods based on the supply chain managementAbstract:Supply chain management is not only concerned about the internal resources and competitiveness, but also focuses on business'external resources and competitiveness. It is a new theory and method of business management emphasizing the competitiveness of the entire supply chain to integrate resources.This paper introduces the background, causes, research status and development tendency of the supply chain. The article introduced the basic theories and methods of supply chain management as well, and discussed in detail the procurement supply chain environment, which involves SWOT analysis, AHP method (Analytic Hierarchy Process Method), the weighted index evaluation system and other methods and procurement models such as cluster supply chain procurement model under the management and the like. Finally, according to the actual problem - the bulk purchase of crude oil supply chain management model for solving the best under different conditions by optimizing the model.Keywords:supply chain; purchasing management; AHP(analytic hierarchy process) method;SWOT method; crude oil purchasing;目录1前言 11.1供应链产生的背景 11.2供应链管理的形成与发展 11.3供应链管理的研究现状 •1.4我国供应链管理中存在的问题 •1.5供应链管理的发展趋势 •2供应链管理理论和方法简介 •2.1供应链及供应链管理理论 •2.1.1供应链的概念 •2.1.2供应链的结构模型 •2.1.3供应链的类型 •2.1.4供应链管理的概念 •2.1.5供应链管理的内容 •2.1.6供应链管理与传统管理的区别 •2.2供应链管理中的采购 102.2.1采购和采购管理的定义 102.2.2供应链管理环境下的采购 102.2.2.1传统的采购模式 102.2.2.2传统采购模式的问题 112.2.2.3基于供应链的采购模型 112.2.2.4利用SWOT法分析供应链管理下的采购 122.2.3供应链管理环境下的准时采购策略 122.2.3.1 JIT采购的基本思想和原理 132.2.3.2 JIT采购对供应链管理的意义 132.2.3.3 JIT采购的特点 ・132.2.3.4 JIT采购的实施 ・142.2.4采购过程管理决策 142.2.4.1采购计划策略 142.2.4.2采购过程管理策略 ・152.2.4.3采购货源决策与货源战略 152.2.4.4货源寻找与采购中的多标准决策模型 162.2.4.5集群式供应链采购模型 183供应链环境下原油批量采购模型 ・203.1问题描述 ・203.2模型的建立 ・203.2.1问题的假设 ・203.2.2决策变量确定 ・213.2.3目标函数 ・213.2.4约束条件 ・223.3模型求解 ・233.3.1模型分析 ・233.3.2模型求解 ・243.4计算结果 ・254结论与展望 ・31参考文献 ・32致谢 ・33第一章 前言1.1 供应链产生的背景企业环境的变化在 1980 年代以后尤其剧烈，无论是外部的宏观微观环境， 还是企业自身内部环境，都不可避免的发生着巨变。
下述方面就是直接体现：（一）科技的迅猛发展科技的发展随之而来的是技术的商业化，越来越多 针对性更强的技术被商业化，深刻影响着企业如今，企业之间的合作不再受地 域限制，表现得更加紧密企业也以国际指标要求自己生产，也扩展了海外市场， 提高了企业外部资源的利用率二）趋于一体化的全球经济在经济全球化的大环境下，企业单单依靠自 身的实力很难获得竞争优势面对激烈的市场竞争，企业只有联合一条路可走， 即与上下游企业联合，才能立于不败之地三）市场急剧变化企业的角逐带来生产效率的提高，出现生产过剩的状 况，随之而来的是市场的变化——卖方向买方市场转变在买方市场里，用户对 产品的质量、交货期等要求更苛刻，企业受到前所未有的挑战四）随着传统盈利模式不再盈利，企业开始探寻新的利润源，由此便产生 了供应链管理1980年代之前出现了一些新的制造技艺及战略，如JIT、看板管 理、LP、全面质量管理等很大程度地降低了企业生产成本，提高了企业的竞争 优势，成为当时个别领先企业的新利润源泉于是，众多企业纷纷效仿实施然 而尽管企业将制造成本尽可能的减小了，可传统的盈利模式仍然不可遏止的在枯 竭，这时人们才真正意识到必须寻找新的利润源了。
五）核心竞争力理论被现代接受并运用一个企业应该发挥自身的竞争优 势，将自身的优势力量运用在其最擅长的领域，甚至可以将其余业务统统都外包 出去因为无论哪家企业都不可能在各个领域内都是佼佼者，只有这样才能大幅 度提高企业的利润1.2 供应链管理的形成与发展（一）20世纪80年代“纵向一体化”的管理方式为大多数企业所采用，其方法是在发展核心业务 的基础上，包揽其他辅助业务的生产企业为实施多元化运营投资、控股甚至是 兼并其他小企业来扩大企业运作规模可事实上，正是由于这些企业什么都想管， 什么都自己造，管理难度极大不说，资源浪费不计其数美国的Michael E.Porter在1980年代末提出了“价值链”的概念，基于“价 值链”的概念产生和发展了供应链管理模式愈发激烈的市场竞争使得企业不得 不开始重视用户的需求，其中包括人力资源、财政、采购单、制造计划、库存及 销售等，竞争动力也不再是产品推动至此，各个企业终于放弃了“纵向一体化”， 开始转向“横向一体化”的新经营模式横向一体化”管理思想中最具代表性 的就是供应链管理，包括AM、LP、FMS、CIMS等管理模式随着时代的发展， 到了 1990年代后期，准时性、精益性和集成性方面的水平也越来越高。
利用供 应链管理，企业集中优势力量经营核心业务，积极与上下游企业合作，将剩余业 务交付给合作企业来处理由市场震动产生的随机性影响也可以利用企业外部资第1 页共33页源迅速反馈市场需求来减少企业利用发展形成于1990年代的ERP软件系统，将生产过程中的各个环节 链接起来，其中包括物流供应部门、生产制造部门到企业所有部门，甚至还包含 外部的资源其中ERP软件系统是以物料需求计划（MRP）和随后的制造资源 计划（MRPII）发展起来的二） 20 世纪 90 年代自上世纪 90 年代以后，市场竞争的内容无论是广度还是深度都得到了前所 未有的发展，其内涵不仅仅是产量、质量和成本的竞争，而更是时间的竞争，从 中也可看出当代企业面临的市场竞争日趋国际化解决如何进一步减少产品成本并提供用户满意的服务从而探寻新的盈利方 式是传统利润源消亡之后的摆在所有企业面前的首要问题，产品与服务的生命周 期以及整个供应链是企业新的追求方向于是便产生了供应链管理这一全新的管 理概念在对供应链管理的研究中，一些企业管理人员发现，总成本中产品生命 周期中存储与运输费用所占的比例越来越大，如果供应链管理运用得当，就可以 有效地降低产品成本或增加整体利润。
全球驰名的大企业如惠普、宝洁等，纷纷 采用了这种新管理模式，并因此提高了国际竞争力惠普公司表示，与供应商发 展密切的合作伙伴关系，共同制定商业计划可以有效地减少在整个供应链中资源 的浪费，因而他们可以在特定的时期内让零售客户节省数千万美元事实证明， 供应链管理作为新的管理方式不仅可以使个别企业受益，更可以让整个群体企业 获益供应链管理可以用最低成本、最快速度、最优质量帮助企业赢得市场，并 在最短时间找到合作伙伴从一些实践中可以看出提高供应链效率、降低供应链 成本十分有效，因为供应链端的控制与存储对产品的供应绩效和产品总成本都有 些很大的影响供应链管理理论经过十几年的完善与发展，已经渐渐形成了成熟的理论方法 与计算机管理软件系统步入 21 世纪，供应链管理、建模技术以及供应链管理 的支持技术也发展迅猛，呈现出日益丰富、潮气蓬勃之势，未来还将朝着集成与 分散执行并行的模式发展，诸如ASCM――敏捷供应链管理也将离我们不远20世纪8020世纪9021世纪 Zt-小 A- AU ■ 年代 年代制造资源计划（MRPII）准时生产制（J IT）精细生产和精细供 应供应链推动式系统拉动式系统消除浪费快速反应•物料订货以可分配•来自最终用户的固库存和在制品占用供应具有柔性•需求为基础消除安全库存和周• 定需求量生产能力与需求匹•最小•顾客化定制生产 与最终需求冋步生成本在供应链上透转库存配•明•产依赖于相关订货计固定的生产协作单多技能员工受控的供应链过程•划和可靠的预测•位•减少工件排队合作伙伴间的能力通过变动对供应商柔性的制造系统•调整转换时间很短•是集成的•需求实现柔性•相似产品范围很小 •经济生产批量很小 供应商提前期很短―• 1•多品种小批量生产 •每一阶段连续改进•全面应用电子商务•并行的产品开发•1.3 供应链管理的研究现状供应链管理作为一种全新的管理方式，引起了全世界越来越多的专家学者关 注，由此出现了大量的文献与相关的研究成果，其中包含的内容也十分丰富。
下 面三个方面是本文介绍的重点：（一）绩效评估 通常而言，供应链管理方面的研究主要侧重于供应链绩效的评价作为平衡 调整各个不同企业间关系及更科学、更合理、更人性化地分配供应链的标杆，供 应链绩效评价也能够确保在企业绩效及整条供应链绩效的衡量部分不出纰漏许 多专家学者就供应链的绩效评价提出了自己的见解，科学理性的评价指标体系才 是供应链绩效评价的重点LUMMUS等人把供应链绩效的考察标准主要归类为4个方面进程管理包 括进程的可靠度、计划的实行情况及所需时间；供应包括可靠度与供应的提前期； 物料运输包括订单完成度、货物补充的提前期、货物运送时间；需求管理包括供 应链库存总成本、资金周转时间等 BEAMON 等人把供应链绩效评价标准细分 为定量和定性两类在定性指标方面，有客户满意度（客户满意度又可分为交易 前、交易时和交易后满意度三种）、柔性、物料流与信息流聚合度、供应商绩效 与有效风险管理等方面定量指标又存在两种：一种是以成本基础的指标，包含 降低成本、提高销售、提高利益、减小库存投资和提高投资回报；另外一种是以 客户反馈为基础的指标，有提高满足率、减小产品交货延迟时间、减少客户反馈 时间、减少订货到交货时间及最小化重复率。
另外一种可以反映供应链业务流程 绩效的评价标准由徐贤浩等人提出，其中有：① 产销率指标② 平均产销绝对偏差指标③ 产需率指标④ 供应链投产产品循环时间指标⑤ 供应链运作总成本指标⑥ 供应链核心产品成本指标⑦ 供应链产品质量指标（二）库存管理库存管理的意义在于：它能确保物流的顺畅，促使企业经营活动繁荣兴旺 库存问题可以细分为两类，一类称为随机型存储控制模型，另一类称为确定型存 储控制模型确定型存储控制模型是一种需求不会随着时间的变化而变化的存储 模型，处理起来相对比较简单包括订货的提前期、产品的需求量在内的一些参 数在确定型存储控制模型中是确定的已知的值，并且在未来的一段时期内还将保 持不变许多专家学者从不同的方面对该模型进行了扩展，如从供货的延迟时间、 缺货后补充的时间、货物的批量折扣等方面，其前提是保持确定性的需求而随 机型库存控制模型比确定型库存控制模型更接近现实，需求是随时变化的，订货 的成本也是不确定的，况且存在缺货的情况，即单周期模型，也称报童模型 （Newsboy Model）从另一个角度也可以把供应链库存问题分为单级生产库存系统和多级生产 库存系统两类尽管现有的有关于单级生产库存系统的文献与研究报告有很多， 但考虑到在单级生产库存系统中生产与销售间只有一级的情况，其基础与推测与 实际情况往往不吻合，例如很多企业会受到加工能力和库存空间等条件的约束，第 3 页共33 页所以需要深入的研究。
从运作方式上来说，多级供应链库存管理又可细分为分散 和集中式两种类型在企业中，以上下游节点的库存来确定自身耳朵库存数量， 及达到各节点企业信息共享的目的就称为集中式链中各成员独立分享已有的信 息就称为分散式，其以本企业库存制定相应库存策略为基础三）供应链战略伙伴关系问题 随着战略管理迅猛发展，越来越多的专家学者不再把供应链管理局限于短期 的、基于特点业务活动的经济关系，而是将其看作一种侧重于研究所有节点企业 战略合作关系的、侧重于长期计划的战略性管理方式由此开始重视对于战略伙 伴管理的研究供应商关系管理通常包含供应商选择、评价和开发三个方面的内 容最早对供应商评价问题开展系统研究的是DICKSON,他于1966年在论文 中提及：“可以很轻易地从采购问题的研究文献中举出不少于 50 种不同的影响 因素——影响供应商绩效的因素”,并且从中整理出了 23 条供应商评价的准则 1991 年, WEBER 仔细查阅了有关于供应商选择的 74 篇文献,这些文献全部是 1966 年之后研究成果 WEBER 详细探讨了供应商选择过程中的 23 条原则,包 括价格、运输、质量、分析法等方面YAHYA与KINGSMAN二人在1999年采 用 AHP 法得出了供应商评价原则及对应的权重,然而他们二人的指标却与 DICKSON 提出的评价准则相差不大。
供应商开发的目的旨在改善供应商在质量、技术、运输和成本等方面的控制 能力,从而实现快速发展供应商开发通过与供应商长期合作,创造和维持用户 与实力强劲的供应商间的网链管理供应商开发可以分为两个阶段：供应商发展 阶段与供应商协调阶段供应商发展是旨在尽可能减少企业内的浪费；供应商协 调则是为了减少企业与企业间的资源浪费,降低企业间交易的成本1.4 我国供应链管理中存在的问题我国实现供应链管理面临的问题主要有以下几个方面：（一） 供应链观念淡薄（二） 信用体系不健全（三） 企业之间的合作观念淡薄（四） 企业的管理水平较低（五） 企业的信息化程度较低（六） 物流发展的局限1.5 供应链管理的发展趋势（一）供应链绿色化 经济财富的增加往往伴随着资源的过度损耗、环境的大规模破坏,尤其近几 年,这样的现象越演越烈环保问题开始渐渐映入一些研究人员的眼帘,专家学 者们开始把环境问题当作一个核心问题来考虑美国国家基金（NSF）在1996 年首次提出了绿色供应链的概念,其出资 40 万美金在密歇根州立大学的制造研 究协会进行了一项名为ERM——环境负责制造的研究，从此将绿色供应链作为 一项重要的研究内容绿色供应链不仅是成功实施可持续制造和绿色制造的重要 手段，更是绿色制造与供应链的完美融合。
其目标是最小化整个供应链对环境的 危害，尽可能地提高资源利用率如今，这个越来越热门的研究方向被国内外学 者追捧，对绿色供应链的研究也越来越深入在美国，一些国家标准技术研究所 和重点试验室都涉及了这方面的研究，如加州大学、麻省理工学院等高校均开展 了绿色供应链的研究，可见其前沿性不可小觑IS014001与IS014040在1997 年提出之时在国际范围内引起了巨大的震动，可见实施绿色供应链是必然的二） 供应链敏捷化 敏捷性作为一种新型战略思想首先由美国的专家学者于 1998 年代初期提出，它主要是作为制造技术领域的战略，它的目的是大幅度地加强制造系统对于 外部环境发生变化时的综合应变能力敏捷型供应链要求生产企业同合作商协作 以降低产品的市场价格，它更侧重于站在整个供应链的视角进行全盘考虑、综合 评估与决策敏捷性更是对迅速反应市场需求的追求，以此提高链中各个环节的 边际效益，创造多变利益的双重目标可以说，敏捷型供应链是一个大方向，未 来的供应链会更快速，更迅捷三） 供应链全球化Virtual Organization,虚拟企业这一概念是美国理海大学于1991年在《21世 纪制造企业的战略》一文中率先提出的。
据 Rick Dove 教授透露（ Virtual Organization 概念的提出者之一），虚拟企业也可以敏捷化，形成顺畅的供应链 和各种方式的关联也就是说，提出全球虚拟企业的最初目的也是隐含了以供应 链为基础这前提的这也就阐明了提出全球化虚拟企业这一概念的原始目的正是 以供应链为基础的在产、供、销三者联系越来越紧密，越来越复杂的背景下， 建立虚拟企业的过程会涉及各个领域、各个地区的厂家，最终形成全球化的供应 链在这样的实际需求与思想氛围下，全球供应链应运而生在这样的理论思想 与现实环境下，最终形成了全球供应链伴随着全球供应链的出现，全球供应链 管理也应运而生全球供应链管理能够将资金流、信息流与物料流衔接更紧密， 也会变得更加通畅因此，全球供应链不仅可以增加整个供应链的利益，还可以 让个别小企业凭借供应链的宏大规模特点，更主动地更有实力地去竞争我们有 理由相信全球供应链的形成以及建立起来的虚拟企业一定会对我国的国有企业 运作模式的改革产生深远影响，发挥重要的作用第二章 供应链管理理论和方法简介2.1 供应链及供应链管理理论2.1.1 供应链的概念供应链一词出自英语中的supply chain,尽管供应链的概念诞生至今已有些 年头，许多专家学者也以各种不同的观点来阐述其内涵，但迄今为止供应链的定 义未有公论。
起初人们认为供应链是把原材料和零部件传递到客户和零售商的一个过程, 也即是一个企业内部的过程,原材料和零部件是企业外部采购而来,传递则是通 过销售和生产转换等活动其后供应链的发展与企业之间的联系更加紧密,企业的外部环境也融入管理 之中,由此产生的观点：“供应链是将原材料转换成产品再传递给最终用户的过 程,通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等活动来完成”,可见其概念 的广度和深度都得到了扩展美国的Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道 控制,从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链,它开始于供应的源点, 结束于消费的终点 Evens认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的 物料流及信息流,将供应商、制造商、零售商,直到最终用户连成一个整体的模 式总结上述提及的供应链概念,供应链被本文定义为：“供应链是控制中心企 业的信息流、物流、资金流把采购的原材料制作成半成品以及成品,然后通过销 售网络把成品送到客户手中的过程这个过程也恰好是把各方连接成一个功能网 链结构的过程,其中包括供应商、制造商、分销商、零售商和客户它不是一条 普通的信息链、资金链和物料链,更是一条把供应商和客户紧密相联的价值增值 链。
在该供应链上,物料的基本活动如加工、包装、运输等都能带来额外价值, 因而将受益所有相关企业2.1.2 供应链的结构模型加盟的企业成为节点企业,所有的节点企业组合在一起就构成了整个供应 链这其中存在一个特殊的节点企业——核心企业,它引领着其他节点企业在其 信息需求的驱动下,促进整个供应链的增值通过供应链的职能分工,各个节点 企业各司其职、有条不紊地进行分工与合作（生产、分销、零售等）于是,本 文将供应链的构造精简化,如图 2-1所示资金流图 2-1 供应链的总体结构模型2.1.3 供应链的类型供应链的划分可以按照许多不同的标准，供应链在本文中被划分为以下几种 类型：（1）稳定的供应链和动态的供应链依据供应链存在的稳定性，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链市场 需求的稳定性决定着基于其的供应链的稳定性，单一、稳定性好的市场需求组成 的供应链稳定性较强，而市场需求复杂且快速变化下的供应链则更多的呈现动态 性2）平衡的供应链和倾斜的供应链 依据供应链容量与客户需求的关系可以划分成平衡或倾斜的供应链设备容 量和生产能力是每一条供应链都应该具备的，设备容量要求具体的、固定的且相 对稳定的，生产能力则是链中所有节点企业的综合能力，包括供应商、制造商、 运输商、分销商和零售商等。
然而不断变化的用户需求使得当供应链的容量能满 足用户需求时，供应链才达到平衡状态只有供应链处于平衡的状态下时，各主 要职能（生产/规模效益、采购/低采购成本、分销/低运输成本、财务/资金运转 快和市场/产品多样化）才会达到均衡但是遇到市场剧烈变化时，势必会增加 成本、库存费用和其他的浪费，此时供应链就处在倾斜状态，而不是在最优的状 态下3）有效性供应链和反应性供应链 依据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以划分为有效性供应 链和反应性供应链物理功能是有效性供应链最重要的功能，其目的是以最低的 成本将原材料转化成零部件、中间产品、最终产品和供应链中的运输等；市场中 介功能是反应性供应链最重要的功能，其目的是把产品分配到市场以满足客户的 需求，以及对不可预知的客户需求做出正确的回应2.1.4 供应链管理的概念供应链管理一词直接翻译自supply chain management，早在1980年代初一 些顶尖的企业管理人员就提出了这一概念，真正走进学术界视野是在 20 世纪 90 年代后期，但直到现在对于它的概念仍然没有统一的定义美国的伊文斯(Events)认为：把供应商、制造商、分销商、零售商以及最 终用户整合在一起、串成一个整体的管理模式称之为供应链管理，其中前馈信息 流和反馈回来的物料流和信息流扮演着重要的角色。
菲利普(Phillip)认为如果 把供应商管理简单地概括供应链管理是十分不恰当的，它是一种通过集成不同企 业来增加整个供应链系统效率的新的管理策略，并且重视企业间的合作关系陈 国权认为供应链管理是针对整个供应链系统的活动和过程，其中包括计划、协调、 操作、控制和优化等活动供应链管理的目的旨在将用户需要的恰当的产品(Right Product)能够在恰当的时间(Right Time)、按恰当的数量(Right Quantity)、恰当的质量(Right Quality)和恰当的状态(Right Status)送到恰当 的地点(Right Place)——即“6R”，使总成本最小Harland的观点是供应链 管理是管理企业内部、直接供应商、第一关系第二关系供应商、供应链上的顾客 以及整个供应链范畴的企业活动和关系总结以上各学者给出的定义，本文也给出一个供应链管理的定义： 采用完善的做法设计、规划和优化供应链中的物料流、信息流与资金流以最 大限度满足顾客的需求运用好管理应有的职能进行计划、组织、协调和控制， 目标旨在完善供、产、销以及与顾客间的战略合作伙伴关系，并把内部消耗与资 源浪费削减到最小以达到整个供应链效率的最优化。
在此过程中还应确保供应链 中的成员都能取得相应的利益和绩效成果的所有管理过程2.1.5 供应链管理的内容有六个领域是供应链管理的主要研究方向：需求管理(demand management)、 计划(planning)、订单交付(fulfillment)、物流管理(logistics management)> 供应(sourcing)、回流(return)供应链管理有两各特点，一是以同步化、集 成化生产计划为指导，二是以各种技术为支持，其中网络技术是最重要的依托 供应链管理还应该侧重于需求管理、供应、生产作业、物流、订单交付，以降低 总的交易成本和改善客户服务质量为目标，并且要尽可能地平衡这两个目标(两 个目标之间极有可能存在冲突)供应链管理还可以被细分为基本职能领域和辅助职能领域，以需求管理、计 划、物流管理、供应、订单交付和回流这六个领域举例，基本职能领域主要涵盖 了产品开发、产品技术保证、制造、采购、生产控制、仓储管理、库存控制、市 场营销、分销管理等方面，余下的如会计核算、设计工程、客户服务、人力资源 等方面则主要归类于辅助职能领域各种技术支持本文下一节将详细介绍供应链中的采购管理问题。
2.1.6 供应链管理与古典管理模式的区别（1）古典的管理形式仅仅注重于一个企业的生产销售以及企业内部采购部 门的管理；而供应链管理则覆盖了整个物料运输的全部过程，将全部的节点企业 作为一个整体，即从供应商到最终客户的职能领域过程，例如采购、制造、分销、 零售等供应链管理相比于传统的管理方法更侧重对于所有供应链的资源的利 用，以便在整个供应链中提高效益和降低成本2）古典的管理模式下，大多数企业是不会考虑终端用户和其他企业的利 益和要求的，他们的目的就是将自己的利益最大化；而供应链管理模式则恰恰相 反，它的首要目标是是供应链中的所有成员企业获得的效益最高，并最小化整个 供应链的总成本，提供给最终客户满意的服务集体利益高于个体利益是供应链 管理的一个基本原则，相比与传统管理模式，供应链管理更注重和依靠战略管理， 并运用战略决策与整个供应链3）在古典的管理模式下，只有实力超群的企业才可能处于领导地位（在 各个领域均有可能出现），剩下的企业则陷入被支配的地位，成为从属企业因 此一旦处于从属地位，企业的各个职能活动均受制于支配企业，如生产活动、采 购活动和销售活动等的决策决定均是被动的，实际上这些企业与领导企业的地位 是不平等的；而供应链管理模式下的链中所有成员都处于平等的地位，尽管供应 链中依然存在着核心企业，但与古典管理下的核心企业却发挥着完全不同的作 用，他们更多的是帮助链中弱小的、余下的节点企业，是一种合作互助的关系， 而不是从属与领导的关系。
4）古典管理模式下的企业竞争激烈，少有高度合作的企业关系，大多数 企业都是独立运作的；供应链管理下则更多注重链中节点企业间的协作与互助， 原来的敌对关系取而代之的是密切的合作伙伴关系5）供应链管理中集成的思维和方式是不可少的，不能单单依照古典管理 模式的将节点企业技术方面等的资源简单的融合6）供应链管理必须设立高标准的目标，完成一定的市场目标显然不够的， 更要依赖库存管理与协作关系保证高质量的服务7）古典管理模式考量企业自身的情况细分市场，然后提供同等水平的服 务给同一地区的用户；供应链管理就注重依据不同客户的需要与情况，确定服务 质量与方式2.2 供应链管理中的采购2.2.1 采购和采购管理的定义 依照不同的环境采购有着不一样的涵义，采购过程十分复杂，迄今为止学者 们对采购的定义还尚未统一一般来说，企业购买物品和获得服务的行为就称之 为采购；具体地说，采购是一个企业获得自身所需物品和服务的过程可是，采 购的过程绝不是各种活动的线性叠加，而是对超越企业组织能力活动的胜利实 施因此，对采购的定义可以是：用户为了获得符合自身需要的物品与服务而不 得不实施的整个活动过程企业为了保证物资供应不出差错，就必须对其采购进货实行协调、组织、计 划与调控等的活动，这就是采购管理。
2.2.2 供应链管理环境下的采购2.2.2.1 传统的采购模式传统采购尤其注重比较各个供应商的价格，传统的采购方式更侧重于与供应 商交易活动本身，在各供应商进行竞争时选择价格最低的作为合作者在传统的 采购方式下，与供应商的价格谈判是交易过程中最重要的内容，尽管在采购过程 中还有其他一些重要考虑因素，如质量、交货期等，这些因素通常都是采取到货 验收等方式事后把关控制的基于以上原因，采购部门就不得不与供应商来回地 进行报价、询价、还价等谈判，往往还是多头执行最终从众多的供应商中选取 一个价格最低的供应商来签订合同，完成订单下图 2-2 是传统的一般采购示意图：供应商采购部门制造部门2.2.2.2 传统采购模式的问题 以下几个方面是传统采购模式面临的主要问题：（1） 供应商与采购部门之间信息十分不对称，博弈激烈（2） 对货物的质量事后验收与检查是一项难度极大的工作（3） 供需关系中竞争多于合作、短期而非长期（4） 响应用户需求的能力弱2.2.2.3 基于供应链的采购模型 采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，图2-3为基于供应链的采购管理模型图 2-3 基于供应链的物资采购管理模型供应 商的 信息 处理 系统采购管理信息处理系统服务器信 息供应商情况 库数据库息流信息汇总、处理物资情况数据库流企 管 信 系 中 服 器业 理 息 统 央 务包括价格、规 格、代理、性能从模型中可以看出采购部门扮演着重要的角色，是供应商与企业之间的中 枢，组织、控制、协调着整个采购过程。
生产和货物需缺计划由生产技术部门依 照企业内部的管理信息系统共同策划企业的需求可以通过信息交互的方式告知 供应商，供应商也以此预算企业需求来预备充足的货物一旦供应商接收到订单， 就准时发准，且供应商自己控制货物的质量信息交流是该模型最明显的特点， 通过信息交流降低库存，通过降低库存实现管理优化，因此实现该模型的必要条 件就是保证信息交流的顺畅此外与供应商保持长期合作关系也是至关重要的一 个因素222.4利用SWOT法分析供应链管理环境下的采购（一） SWOT方法简介企业为了制定最佳的经营战略方针，通常会采用 SWOT分析法，即机会（O）、威胁（T）、优势（S）、劣势 W）分析法SWOT 法能够深入地分析企业内外所处的环境因素对战略选取的影响，从而使得企业内 外环境互相配合与协调其中，s、W是内部因素，O、T是外部因素根据王 方华、吕魏《战略管理》一书，企业面临的机会与威胁同其自身的强项与弱项的 随机组合即为战略，简单来说就是企业“能做”和“可做”的组合oSWOT分析 法被企业普遍采用，不仅可以分析竞争对手的状况还可以对企业发展战略做出正 确决策二） 构造采购 SWOT 模型当代企业越来越离不开对采购管理的研究， 尤其在供应链管理环境下，采购管理的研究范围和作用也日益扩大。
毋庸置疑的 是供应链管理对于企业的运作效率有着极大的影响，只有加强供应链管理能提高 效率结合当前的经济形势，构造如下表的SWOT模型:外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）1•采购信息的公开性2. 采购程序的透明性3. 采购过程的延展性4. 帮助企业控制米购成本5. 帮助企业对市场的反应 做出快速响应6. 帮助企业改变运营方式1. 米购管理体系不够完善2. 采购信息化水平较低3•采购流程还有彳寸完善1•需求与供应的关系不再 疋间单的头头关系，而疋 向战略合作伙伴关系转 变2.为库存而米购转变到为 订单而米购3•外部资源管理取代般 采购管理SO战略依靠内部优势 利用外部机会WO战略利用外部机会 克服内部弱点外部威胁（T）ST战略依靠内部优势 回避外部威胁WT战略减少内部劣势 回避外部威胁1•绩效考核的挑战2•信息化的挑战3. 供应商合作关系的挑战4. 采购质量的挑战2.2.3 供应链管理环境下的准时采购策略2.2.3.1 JIT 采购的基本思想和原理JIT采购产生于准时生产管理思想，因此JIT采购也称为准时采购，它是一 种优秀的采购模式它的基本思想是：以准确的数量、优异的质量、在合适的时 间、正确的地点供应合适的物品。
JIT采购的目的旨在最小化库存和消除浪费， 确保持续性改进准时精确的供应是实行准时化生产的前提，准时化采购又是准 时供应的必须条件，两者都很重要以下六个方面体现了 JIT采购的主要原则：（1） 准时化采购模式与传统采购模式有着很大差异，它是以需求为导向的采购 模式，直接采购送货到需求点2） 根据客户的需求，送出符合其需要的品种与规格3） 根据客户对产品的质量需求，送出质量满意的产品，严禁次品、合格废品 或二次生产品4） 根据客户的需求量，送出准确的产品数量5） 根据客户对产品的时间需求，精准送货，绝不误时6） 根据客户对产品的地点需求，准确送货至指定地点2.2.3.2 JIT 采购对供应链管理的意义采取订单驱动的形式是JIT采购方式与传统采购模式最大的区别，需求与供 应两者在订单的驱动下共同围绕订单运作，准时、同步的运营就此实现当订单 被送到采购部门时，采购部门要求供应商立即开始生产，也就是说，一旦供应商 收到来自采购部门的详细采购单时，就要能迅速地把货物送达到客户手中，由此 可以看出采购方式必须是并行的而当客户需求发生变化，又会反馈给采购部门， 驱使采购单也发生变化如果企业没有采用JIT采购模式，根本无法应付从客户 需求到订单快速变化过程，从而在复杂的市场需求中败下阵来。
综上所述， JIT 采购对供应链的管理实施有着不可取代的作用，采用JIT采购的供应链更敏捷， 柔性也更高，因而可以提高企业的生产竞争力2.2.3.3 JIT 采购的特点JIT采购和传统的采购方式有许多不同之处，主要表现在如下几个方面项目JIT采购传统米购采购批量送货频率高、小批量大批量、送货频率低供应商选择有限源供应、长期合作短期合作、多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检杳工作向无检查进货发展，渐渐减少每次进货检查协商内容质量、长期合作关系和价格合 理获取最低价格运输卖方负责安排、准时送货买方负责安排、较低的成本文书工作工作量少，需要的是有能力改 变父货时间和质量工作量大，改变父货期和质 量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要 求买方关心设计、供应商没有 创新包装标准化容器包装、小没有特殊说明、普通包装信息交流可靠快速大众要求（1） 一般而言不会采用很多供应商，有时还可能是单源供应2） 采取小批量采购的策略3） 不断变化的供应商合作标准（4）越来越苛刻的交货准时性（5）从根源上保障采购质量（6）对信息交流的需求加强（7）可靠的送货和特定的包装要求2.2.3.4 JIT 采购的实施以下这些步骤是实施JIT采购大多数企业都会经历的：① 创建准时化采购班组。
货源探索、价格商议、与建立合作关系并不断加 强是全球领先企业一流采购人员的 3 个责任因此要实施准时化采购必须建立一 支具有高素质的专业化程度极高的采购队伍这支队伍又可以细分为两个小组， 第一组的任务是与供应商商谈制定准时化订货合同，并且评价和确认供应商的信 誉与能力，此外还要负责教育培训供应商和发放给供应商免检签证等工作第二 组的工作旨在消除准时化采购过程中的浪费，因此这一小组的人员必须对准时化 采购的模式有充分和深入的认识，必要时还将对他们进行再培训如果连企业的 这些专业人员都不具备专业的素质的话，那想与供应商密切合作几乎是不可能实 现的② 策略讲究步骤与计划安排，为准时化采购制定计划是不可少的精选供 应商、准确评估供应商的价值、谨慎地向供应商发放凭证才能制定出正确的策略， 改进现有的采购模式准时化采购的目的和相关措施的商议需要供应商的参与， 因此保持与供应商之间信息交流的畅通十分重要③ 伙伴关系很重要，但也没必要与所有的供应商建立，挑选优秀的即可 供应商是否优秀可以从这几个方面考虑：企业的技术层面、企业生产供应能力、 企业规模与地理位置等的硬性条件和企业对待环境变革的反应速度、应变能力等 方面。
④ 进行试点工作试点的可以是某种产品，也可以是某条产品线准时化 供应试点的对象是零部件和原材料但试点必须先征得企业各个部门的同意，尤 其是生产部门基于试点所得的经验可以在正式实行准时化生产时产生效果⑤ 培训供应商是不可少的工作，以便设立共同目标只有采购部门和供应 商共同努力，才能成功的实现准时化采购，任何一方不配合都会影响整个采购过 程因此采购部门十分有必要对供应商进行培训，只有供应商对准时化采购策略 有了更深刻的认识，双方才能够协调地做好各自的工作⑥ 对于一些优秀的供应商，应颁发产品免检证书传统的采购模式需要买 方办理较多的有关采购物品的手续，准时化采购则不需要当供应商提供的产品 百分百满足质量的要求时即可向这些供应商颁发产品的免检证书，以免去繁琐的 检查手续⑦ 实行的交货方式必须吻合准时化的节奏企业的生产准时化是准时化采 购的最终目的，要实现该目标就必须转变交货方式，将预测交货方式转变为准时 化交货方式⑧ 继续改进，扩大成果准时化采购过程中还要不断地总结经验，为到达 降低运输成本、提高产品质量以及提高交货准确度准，还需要不断地改进和完善， 这样才能真正提高准时化采购的运营效率2.2.4 采购过程管理决策2.2.4.1 采购计划策略（一）信息共享策略（二）采购计划的编制策略采购管理的实施是基于提出的采购计划，但以管理的基本要求与方法——PDCA （Plan:计划，Do：行动或实施，Check:实施中的检查，Action:各时段 的概括总结与改善）来说，广义的计划也包含着采购战略。
2.2.4.2 采购过程管理策略（一）询价过程管理 询价也可以看作是一种“招标”编制询价计划的目的是让可能的供应商提 出建议、拟定报价单，并作出采购文档询价计划编制其实也是为实施招标而准 备的工作二）合同过程管理（ 1 ）合同谈判 在正式签署合同前，合同订约双方就合同内容要求进行商议并达成一致性协 议的过程称为合同谈判合同谈判主要包括 5 个阶段:① 阐述草案②试探对手③粗拟价格④收尾⑤达成协议（ 2 ）合同变更 对合同条款或工作说明的变更包括在变更申请之中如果卖方的工作不容乐 观，那么变更申请的处理也将包括终止合同的决定 3 ）合同收尾 合同收尾是合同管理过程的最后环节，合同收尾包含管理收尾和采购审计两 个重要的过程必须由负责合同管理的个人或组织进行正式的验收与收尾，并采 用正式书面通知，通知卖方合同已经完成2.2.4.3 采购货源决策与货源战略（一）内购与外购表 2.1 总结了内购与外购的优势与劣势表 2.1 内购与外购的优势与劣势内购优势劣势高度控制力度降低了战略柔性有能力监督整个采购流程需要高额投资规模经济/范围经济不能得到潜在供应商提供的优质产品 和服务外购高战略柔性存在无法选择到优秀供应商的可能性低投资风险缺之对整个流程和核心技术的控制改善现金流面临沟通/协作的挑战能得到优质的产品和服务“架空”企业表2.2从另一个角度分析了内购或外购的选择一一内购或外购的影响因素。
表 2.2 内购或外购决策的影响因素因素对内购的支持对外购的支持环境不确定性低高供应商市场的竞争程度低高监控供应商绩效的能力低高产品/服务与采购企业核心竞 争力的关系高低（二）货源战略企业在确定了采用外购方式来获取产品和服务以后，仍然面临着一些抉择 若采取单一货源的方式，采购企业依靠一家企业提供某些特殊产品或服务的所有 或大部分供应服务如果采用多重货源的方式，采购方将把供货业务均分给多家 供应商表2.3 展示了两种货源的优劣势表 2.3 多重货源与单一货源的优势与劣势多重货源单一货源优势劣势优势劣势形成竞争降低供应商忠诚 度 供应商可能不愿为买方“提 供额外服务”会产生规模杠杆 效用 米购量上升可以分摊供 应商大量的固定 成本，单位成本会 下降当供应商确定自 己会获得订单时， 会决定短期内提 高价格，从而导致 较咼的成本分散风险（某一供 应商发生火灾、罢 工等）如果短期会增加 风险 供应商 可能只会向优先 客户提供产品运输量的减少会 降低运输总成本 以及单位运输成 本增加供应风险一 当灾害发生时， 买主可能因为缺 乏货源而陷入困 境当采购数量对于 单一供应商来说 过于庞大时适用可能因为质量的 变化导致产品性 质的变更减少质量的变化， 提供标准产品会导致买主成为 供应商技术的“俘 虏” 其他供应商因为采用新技 术，提高产量而处 于领先地位当买方通过履行 职责来支持少数 供应商时适用可能因为质量不 愿意遵循节省成 本的约定可能导 致一定时期内价 格的上升与供应商建立密 切关系，与其设计 和工程能力相匹 配买主不清楚该供 应商是不是现有 供应商中的“佼佼 者”可以确保供应商 不会“自满”如果采购的规模 没有大到引起供 应商的注意的话， 供应商就会延迟 生产供应商对产品有 私有权时适用如果供应商的产 冃匕有限，这就疋 项危险的战略一 当供应商接收 过多订单时，可能 会“撇开”买主当采购量较少时， 不需要分配给两 家供应商2.2.4.4 货源寻找与采购中的多标准决策模型（一）本文介绍的第一种多标准策略模型 层次分析法（The AnalyticHierarchy Process, AHP）。
决策制定者决定着AHP法的运用： •选取一组关键绩效维度，决定该维度的相对优先权•依据每种绩效维度评估待定供应商的喜好•依据所得信息测算每个待定供应商的绩效分值，考虑的优先级与分数直接挂钩，越高越好 详细步骤如下：① 列举绩效维度的绩效优先权矩阵，也称为配对比较矩阵② 在每种绩效维度下，列出可能的供应商配对比较矩阵（供应商偏好矩 阵）对每一个矩阵：• 用矩阵中每一项的分数除以相对应的纵列各项之和，从而得到一个新的标准 化矩阵• 计算正规化矩阵中每一行的平均分数对于绩效维度标准化矩阵，行平均值 的结果是维度Y的相对优先权值，即优先权值Y对于每一个供应商偏好的 标准化矩阵，行平均值的结果是维度Y对供应商X的相对偏好，即偏好XY• 计算每个供应商的总权数分值：优先权值Y = £优先权数XY x偏好XYY=1式中：X =供应商XY = 绩效维度 Y偏好XY =根据绩效维度Y计算的对供应商X的偏好值优先权值Y =绩效维度Y的优先权值的计算值（二）加权指数评估系统 本文介绍的第二种多标准决策模型是加权指数评估系统该模型除了计算较 简单外，其原理与AHP法相同使用者要预先为绩效测量值分配权数（WY）， 并对各供应商的每一个绩效维度进行评分（绩效XY）。
这要比使用一系列的配对 比较矩阵区分绩效维度的优先次序，并评估供应商的绩效等级的方法要优越每 一个供应商总分值的计算如下：分值x = £绩效xy x WYY = 1式中：X =供应商XY = 绩效维度 Y绩效XY =供应商X在绩效维度Y的评分WY =为绩效维度Y分配的权数，其中Y WY = 1Y =1下面我们运用上述的评价系统，结合常州亿智科技有限公司来说明亿智公司准备对其三家供应商生产的集成电路板（ICBS）的性能重新进行评估过去该公司将订单分配给这几家供应商，对于他们以往的绩效也积累了较 多的信息现在需要就明年所需的ICBS签订新的合同表2.4总结了这三家主 要供应商在价格、质量和交货方面的绩效水平表 2.4 三家供应商的简要数据绩效维度A电子公司B公司C电工公司价格（元/件）452质量（％）不合格率5不合格率1不合格率10交货可靠性（％）按时交货率95按时交货率80按时交货率60首先要做的是为勺各项评判标准分配彳权数权数之和应该等于1忆智公司为了对新的合同进行评估并指定了一个采购小组，该小组认为质量是最重要的标准，紧随其后的是交货可靠性和价格最后的权数分配为：W介格=°.3W质量=°4总计 =1.0W交货可靠性=0.3下一步是采购小组要根据每项评介标准对每家供应商的绩效进行评估，所用 的分值尺度如表2.5所示。
表 2.5 加权指数评估系统的分值尺度方案5=很好4=较好3=—般 2=较差1=很差根据产品设计小组的详细说明书，忆智公司的采购小组依据每项标准对各供应商 的绩效进行了评分，如表2.6所示绩效维度A电子公司B公司C电工公司价格435质量351交货可靠性421随后用每一项绩效分值乘以该绩效维度的权数，得出该供应商各维度的得分，并把所有维度得分相加，计算出每家供应商的总得分对于 A 电子公司来说。
