智慧社区终端公司企业战略管理分析（参考）

泓域/智慧社区终端公司企业战略管理分析智慧社区终端公司企业战略管理分析目录一、 聚焦战略 2二、 战略钟 6三、 竞争优势的维持 9四、 可持续竞争优势的构筑 12五、 战略群组分析 20六、 竞争对手分析 23七、 外部因素评价矩阵 31八、 外部环境分析的方法 32九、 产业主要特征分析 34十、 五种竞争力量分析 35十一、 权变计划 50十二、 平衡计分卡原理和流程分析 52十三、 平衡计分卡的起源 53十四、 公司简介 54公司合并资产负债表主要数据 55公司合并利润表主要数据 56十五、 项目简介 56十六、 SWOT分析 60十七、 组织架构分析 68劳动定员一览表 69一、 聚焦战略聚焦战略是指通过一系列的行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求当公司利用核心竞争力来满足特定细分市场的需求时，或者想要把他人排除这个市场时，就可以使用聚焦战略可以运用聚焦战略的细分市场有某个特定的购买群体、某一产品线的特定部分（例如专业油漆匠或DIY一族使用的产品），以及某一特定地理区域的市场虽然目标市场的宽度实际上就是程度问题，但聚焦战略的本质在于从均衡的行业中探索窄目标市场的差别。

使用聚焦战略的公司试图比行业内的其他公司更有效地服务于某一特定的细分市场当公司能有效地服务于特定的细分市场，并且该细分市场的需求特殊到其他竞争者都不为这一市场提供服务，或者公司能够满足其他竞争对手无法很好地满足的需求时，使用聚焦战略才会取得成功公司可以通过使用聚焦成本领先或者聚焦差异化战略，来为具体的或独特的细分市场创造价值一）聚焦差异化战略聚焦差异化战略就是将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域，他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者如此一来，企业就可以将有限的资源集中用于突破这一细分市场，为目标消费群体提供量身定做的专业化服务或产品这也是在微利时代企业创造良好业绩的关键法宝之一与总成本领先和差异化战略不同的是，聚焦差异化战略追求的是在特定目标市场上的良好业绩，而不是整个产业范围的这就使得企业的目的性相当明确，企业所有的职能工作也是紧密围绕这一目标来开展的因此，聚焦差异化战略能将企业有限的资源都集中于一点，自然比起那些服务于整个市场而无特色的企业来讲，业绩要好很多，最重要的是，消费者对企业的忠诚度还相当高在实施聚焦差异化战略时，企业一般都会根据消费者的特定需求来调整企业提供的产品或服务，因此，企业一般对于消费者需求的变化就有快速的反应能力。

其次，企业在实施该战略的过程中，由于一贯专注于某一特殊领域，因此在该领域一般都具有很强的专业技能这种特殊的专业技能，对于其他的模仿者而言是一个很难跨越的鸿沟，自然也就构筑了企业竞争优势的保护屏障聚焦差异化战略的实施必须具备以下条件1）有很强的学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品2）有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立其“市场专家”的企业形象3）企业各部门能密切合作，能紧密地围绕战略目标来开展组织活动虽然聚焦差异化战略能树立起与众不同的专家形象，但是如果一旦企业的定位失败，不能获得市场的认可，那么企业的风险将是相当巨大的此外，如果企业不能持续地关注这一特定领域，并适时地做出调整和创新，那么由此战略所创造出的优势也只能保持一时二）聚焦成本领先战略聚焦成本领先战略同聚焦差异化战略一样，都是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求，其目的是比竞争对手、特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好地，服务于目标细分市场的顾客聚焦成本领先战略取决于是否存在这样一个顾客细分市场，满足他们的要求所付出的代价要比满足整个市场其他部分的要求所付出的代价要小企业采取聚焦成本领先战略，通过专注于某一特定的细分市场或特定的产品可以获得规模经济，而分散资源超出它所专注的市场或产品就不能得到这种规模经济。

那么，在什么样的情况下聚焦成本领先战略最具有吸引力呢？（1）目标市场足够大，可以赢利2）小市场具有很好的市场潜力3）小市场不是主要竞争厂商成功的关键4）采取聚焦成本领先的公司拥有有效服务目标5）采取聚焦成本领先战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御产业中的挑战者三）聚焦战略的竞争风险无论采取何种聚焦战略，公司都面临与行业成本领先战略或差异化战略相同的一般性风险此外，聚焦战略还面临另外三种风险1）竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”如果有其他公司向宜家的顾客提供更多的差异化产品，而价格保持不变，或者以更低的价格提供同样差异化的产品，那么宜家公司就面临这种风险2）在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争3）随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致，因此，聚焦战略的优势就会减少或者消除二、 战略钟基本竞争战略对于企业来说非常重要，因为它们给管理者提供了思考竞争战略和取得竞争优势的途径但对于不同的企业，由于所在时期、所处行业、拥有的资源能力等方面存在着较大的差异，其选择的竞争战略有较大的差别。

基本竞争战略在解决企业的实际战略问题时常常会遇到很多问题当企业面临的时机问题比较复杂时，并不能简单地归结为采用哪一种基本竞争战略下面我们将进一步分析上述几种基本战略，同时探索实现这几种战略的途径显然，在不同企业提供的产品或服务功能基本类似的情况下，消费者选择一家企业而放弃其他企业，一是因为这家企业的价格要低于其他企业；二是因为这家企业为消费者提供了更多的顾客可察觉收益，顾客愿意花更多的钱去购买该企业的产品和服务可见，从顾客可察觉收益和价格两个方面来综合考虑企业的战略有利于企业选择战略如图5—12所示，“战略钟”清楚地给我们指明了方向它是一个基于市场的战略选择模型，它将上述四种基本战略进行了综合，比较全面地反映了企业可以选择的具体途径1、低价低值战略(途径1)低价低值途径属于聚焦低成本战略，它在降低价格的同时也降低了顾客可察觉收益低价低值途径看似没有吸引力，但很多企业按这一途径经营得很成功因为这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场虽然消费者清楚知道产品或服务的质量很低，但是他们买不起质量更好价格更高的产品或服务事实上，低价低值战略是一种生命力很强的战略因为无论在任何地方，总存在一部分收入低下的顾客群体，他们不可能选择高附加值高价格的产品或服务。

更何况，高附加值更多的是体现在产品和服务的差异性，其基本功能是相同的例如我们周围的便利店、简易的理发店、街头小商贩长盛不衰是很好的例子2、低价战略(途径2)低价战略是企业获得竞争优势常用的途径，即在保证产品或服务质量的前提下，降低产品或服务的价格这种战略容易被竞争对手模仿，也降低价格在这种情况下，如果企业不能提供相同质量的产品或服务，或是不能把价格降到竞争对手之下，那么这种战略可能会失败因此，采取这种战略的企业，必须取得成本领先优势只有以低成本为基础，企业才可能在价格战中取得比竞争对手更多的利润，从而获得优势地位从这个意义上来说，低价战略实际上就是成本领先战略3、混合战略(途径3)混合战略即企业在提供高的可察觉收益的同时降低价格的战略，也就是整体成本领，先/差异化战略这种高品质低价格的战略能否成功，取决于企业理解和满足顾客需求的能力，也取决于是否保持低价格的成本基础通常情况下，这种战略很难被竞争对手模仿如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势，则回报是巨大的在这种情况下，收益可能是累加的：一方面企业通过差异化可以获得溢价；另一方面由于成本低于竞争对手，可获得更多的收益4、差异化战略(途径4)差异化战略是企业广泛采用的战略。

以相同的或略高于竞争对手的价格向消费者提供较高可察觉收益的产品和服务，从而获得更大的市场份额但是，采用差异化战略的企业必须具有相应的核心资源和能力5、聚焦差异化战略(途径5)聚焦差异化战略是企业以高价格为顾客提供高可察觉收益的产品或服务如果企业采用这种战略就意味着企业只有在特定的细分市场中参与竞争这种优势一旦建立，可以给企业带来更多收益，真正形成竞争者无法比拟的竞争优势例如，在汽车市场上，福特、尼桑、本田等轿车生产商都在同一市场中进行竞争在这种情况下，企业间的竞争相对激烈，相比之下，宝马就不同于它们它将市场定位在具有较高消费能力，并且对汽车的附加值更为看重的消费群体这就使它有别于其他汽车制造企业，获得更大收益6、失败战略（途径6、7、8）途径6、7、8一般情况下可能是导致企业失败的战略途径6提高价格，但不为顾客提供可察觉的收益，除非企业处于垄断地位，否则采用此战略的企业不可能维持很久途径7降低产品或服务的察觉性，价格反而提高，这种战略比途径6更危险途径8在保持价格不变的同时降低顾客可察觉收益这种战略可能采取较为隐蔽的形式，在短期内可能不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但从长期的角度看，这种战略同样也不可能持久。

企图通过降低质量或服务水平来赚取更多的利润的企业必将被市场淘汰三、 竞争优势的维持正如美国学者达维尼教授所归纳的那样，当代竞争具有以下三个特点：（1）产品生命周期缩短，技术更新速度加快2）密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势3）竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间越来越狭窄在这种情况下，任何竞争优势的维持都是困难的为此，企业必须对已有的竞争优势加以保护，以保证企业良好的赢利能力为了避免其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势，企业一般都会设置一定的模仿壁垒分析竞争者模仿的过程，我们可以将其分为四个阶段，即辨认、激励、分析、资源的获取一）辨认企业在采取模仿行动时，首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力，找出与超额利润获取相关的竞争优势，然后再有针对性地加以模仿然而在当今这个市场竞争激烈的时代，利润率、市场情况等信息都被视为商业机密而加以保护因此，在分析辨认阶段，企业只能通过其他途径（如上市公司的年报、财务信息的披露等）来获得相关信息，并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业因此，如果企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒，那么就对竞争对手的辨认设置无法跨越的障碍。

此外，有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率，甚至会以牺牲短期利润为代价，即采取限价战略，将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上二）激励当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后，就会分析如果采取模仿战略，是否会招来被模仿者报复行为，并权衡采取模仿策略的成本和收益，再确定是否采取模仿策略因此，如果能减少对竞争对手的模仿激励，企业也能避免来自竞争者的冲击当竞争对手意识到，即使采取了模仿战略它们也不可能会获得超额利润，那么竞争对手就会放弃因此，企业可以对竞争对手进行威慑，告诉它们一旦进行了模仿，企业就会采取报复行为如此一来，竞争对手就不敢再对企业发起挑战为了让竞争对手相信企业确实会这样做，企业可以保持过度的生产能力或过多的存货三）分析竞争者想要模仿其他企业的竞争优势，则必须了解这种竞争优势究竟来源何处，采取什么样的战略才能获得这种竞争优势而企业作为一个复杂的系统体系，要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件实属不易例如，海尔强大的创新能力除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外，创新人才的获取、培养及激励措施也与创新能力有很大的关联性，甚至还有很多我们所不了解的其他因素因此，竞争对手在采取模仿策略时，由于有限资源的限制，必须有所取舍，选取那些与竞争优势的培育直接相关的因素加以模仿。

正是如此，企业就可以制造因果模糊性，将与竞争优势相关的要素多样化，减少对单项资源和单项能力的依赖程度，从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度四）资源的获取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素，那么企业只能在最后关口—资源获取上位竞争者设置障碍通常企业获取资源的途径不外乎两个：外购或自己发展对于通过外购来获取资源的竞争者来说，只要企业控制了关键性资源获取的渠道，那么竞争对手就无法获得关键性资源，即使获得了也是以较高的价格为代价的在这种情况下，竞争者模仿的成本将增大，当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为如果企业打算依靠自己的能力来发展所需的资源，那么企业则可以采取延长竞争者获得这种能力的时间，例如利用专利保护，或增加竞争者的模仿难度四、 可持续竞争优势的构筑（一）为什么需要构筑可持续竞争优势（1）无论在什么经济环境下，任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的尤其是在市场经济条件下，企业作为利益驱动者，为了获得更高的利润率，自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处尤其是在竞争激烈的行业中，企业的竞争优势从一开始就，备受瞩目，成为竞争对手们竞相模仿的对象在这种情况下，企业要想从长期保有竞争优势，就必须建立起一定的保护机制，以减缓竞争优势消亡的速度。

2）企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的，一旦特定因素消失时，这种优势也将受到影响甚至随之消失例如，早期的中国电信依赖于国家的政策保护，使得中国电信因此也获得了超额利润率但是，当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后，电信的政策性优势也就随之消失了因此，企业除了要保护现有竞争优势外，还应该，积极地创新，以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地3）任何竞争优势都有其生命周期，都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹因此，企业必须不断地创造新的竞争优势，同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期只有这样，企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”当竞争优势发展时，经济利润增长然后当优势维持时，经济利润保持不变最终优势被侵蚀掉，经济营利性下降理查德•达维尼认为，在许多市场中，优势维持阶段在缩短在这种情况中，公司只有不断发展优势新来源，才能保持经济利润二）可持续竞争优势的获取与维持在快速变化的环境中，企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱此时，企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键但现实中的情况却是，要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本十分昂贵。

就如熊•比特所强调的一样，公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力，被戴维•迪斯、加里•皮斯诺和艾米•舒恩称为动态能力实践表明，那些具有有限动态能力的公司，通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争；而那些具有较强的动态能力的公司却能在资源、能力允许的范围内随环境的变化而不断改变，而且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有一定能力的企业，通常都具有较强的灵活性，能快速地适应不断变化的环境动态能力强的企业通过资源整合与学习、创新，往往能创造出高于市场价值的战略，并获得持续性竞争优势而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略，这种能力具有独到的、短期内不可模仿和复制性，它是企业成长过程中积累性学习，长期获取能力以及持续创新的结果由此可见，在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小1、可持续竞争优势的获取正如达维尼给出的建议一样，企业要想获得可持续的竞争优势，就应该：先摧毁自己的优势；不按牌理出牌才是合理的方法；企业必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势。

因此，要创造可持续的竞争优势，我们就应该不断地创新，不断地移动我们的“靶位”，让模仿者跟不上我们的脚步；或者迅速地行动以抢占先动者优势1）移动靶位随着信息传播速度的加快以及企业学习能力的提高，企业模仿的速度有了明显的加快因此，在竞争优势创造的速度不断加快的同时，其保持时间也在逐步地缩短达维尼将这种“竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉”的现象称为超级竞争达维尼认为在超级竞争环境中，如果企业将全部精力用于如何维持现有竞争优势上，那么可能将会出现致命的失误他指出，现代企业应该以破坏已有的竞争优势，并创造出新的竞争优势为主要目标通过不断地创造一系列的短暂优势，企业就可以比产业中其他公司领先一步通过这种不断地创新，企业还可以模糊竞争对手的视线，让它们找不出究竟是什么因素导致了企业的成功一旦竞争对手无法确定关键性成功因素，它们也就无从模仿这比起前面被动地建立防护机制更有效波特把这种“使得其他战略集团难以采用的战略行为”定义为移动壁垒并进一步指出，构成移动壁垒的因素有规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势等2）抢占先动优势事实表明，那些能迅速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回报率。

通常当新的需求出现时，能抓住市场机会并迅速地提供市场所需的新产品的企业都是极少数的此时，在全新的领域里市场竞争的激烈程度还相当低，更重要的是消费者此时的议价能力还比较低因此，在这种情况下都能获得超额利润更重要的是，率先行动者往往能左右市场竞争规则的建立加上“先人为主”的优势，先行动者能比后进入者享有更大的市场份额和品牌知名度因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的障碍1）学习曲线由于提前行动，企业往往在生产、营销等方面积累了更多的专业知识尤其是当先进入者由于先动优势而享有更大的市场份额时，更能实现规模经济，从而能比后进入者更早沿着学习曲线向下移动，实现更低的生产成本因此，积累了丰富经验的企业就能在同等条件下享有更多的利润，从而进一步增加累积的产量，并提高其成本优势2）网络外部性当新的用户加入用户网络时，他们就会给网络中现有用户带来正的外部收益，经济学家把这种现象称为网络外部性对于进入新领域的企业来说，随着用户数量的不断增长，消费者对新产品的相关知识就能更容易地在周围群体中传播一旦遇到产品使用问题，他们也更容易向周围的朋友寻求帮助因此，网络外部性的存在使得先进入企业因为有更大的顾客基数而处于优势地位。

3）购买者不确定性面对新产品时，消费者往往由于缺乏相关经验而对其持有怀疑态度而此时，已习得的产品知识及使用经验就成了影响消费者购买决策的主要因素因此，比起后进入者，先进入者已建立起的品牌声誉也成了一种有效的隔绝机制一旦企业树立起了品牌声誉，那么它在获取新客户时就有了优势4）购买者转换成本购买商品时，消费者除了考虑商品价格外，还会考虑购买后的使用成本如果消费者已有的消费习惯和积累的产品使用知识不能运用于新产品上时，他们就必须改变自己的习惯或是学习新的知识，而此时也就出现了购买者转换成本因此，当先进入者已培养了有关购买者的特定技能时，如果后进入者无法将这种技能转移到替换品牌上，那么后进入者将处于劣势地位3）可持续竞争优势的维持正如前面所提到的那样，在超级竞争中，企业竞争优势的维持都是艰难的在实际中我们也不难发现这样的情况出现，当一家企业因为拥有稀缺资源或是独特的知识与技术而享有高额利润时，其竞争对手必然会学习模仿领先者的行为，此时公司的竞争优势就会受到侵蚀别的厂商可以通过资源创造的活动来模仿或削弱厂商的竞争优势，而原厂商则可对之进行限制，理查德•詹姆特把厂商的这种限制竞争优势被模仿或被削弱的经济力量称为隔绝机制。

下面我们将给出三种隔绝机制，以维持可持续竞争优势1）拉大与竞争对手的差距当企业与竞争对手间的差距不大时，竞争对手通过努力就能很容易迎头赶上但是，当这种差距扩大到一定程度后，被抛在后面的竞争对手想要跨越这段遥远的距离就会有很大的心理负担，甚至给竞争对手以望而生畏的感觉此时，行业“领跑者”的地位将坚不可摧不过，这也要求企业必须要具有不断改进、不断创新的勇气和能力这对于很多“大企业”来说，具有很大的难度毕竟长期处于领导地位，很容易满足于现有的业绩，从而缺乏变革的动力再加上“大企业”的组织惯性，为企业的变革也带来了很大的阻力2）防止竞争者进入或模仿如果无法拉大与竞争者之间的差距，那么企业就只能采取防御战略来保护自己正如上面分析的那样，对于潜在进入者，企业可以在他们拟将进入的决策过程中设置种种障碍，以阻止他们进入为了阻止他们进入，企业可以采取这样一些措施：阻挠获利消息的泄露，增加进入成本和退出成本，采取进入阻绝战略对于已有的竞争者，如果他们打算通过模仿来获得与企业相匹敌的竞争优势，那么企业则可以在他们模仿的不同阶段有针对性地采取隔离机制例如，在辨认阶段，向竞争者发出报复信息，让他们放弃模仿的念头；在激励阶段，则可以采取威慑行为，让竞争者相信即使模仿成功了也不可能获得他们所期望的利润；在分析阶段，则可以制造因果模糊性，增加竞争者模仿的难度；在资源的获取阶段，企业就可以采取“将竞争优势建立在难以复制的资源和能力上”的战略，以降低竞争者模仿成功的概率。

3）不断寻求新产品如果企业无法成功地实施以上两个策略，那么就只能通过不断地寻求新产品，以维持企业的竞争优势虽然每一种新产品的竞争优势只能维持一段时间，但是如果企业能不断地研发出新产品，那么就可以将这种短暂的优势长期化该策略的实施必须以企业强大的研发能力、市场开拓能力为基础以上三种策略能有效地阻击竞争者的模仿行为但是，要想维持可持续竞争优势，企业必须双管齐下一方面，要努力地创造独特的竞争优势；另一方面，还要建立有效的隔绝机制，以保护竞争优势不被侵蚀只有这样，才能实现竞争优势的可持续性发展五、 战略群组分析战略群组是由同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是产业内同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业通过战略群组的划分，可以确定业内所有战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据竞争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构一）战略群组的特征尽管企业在许多方面都会有差异，但并不是所有差异都可以成为划分战略群组的标准。

在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：产品或服务差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），研究开发能力（生产过，程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），能力的利用率，价格水平，装备水平，所有者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模等根据以上特征对各个企业进行考量，如果产业内各个企业基本上实施一致的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战略群体；从另一个极端考虑，如果产业内每一个企业都有自身独特的经营战略，占据的市场份额，市场地位差异很大，那么每一个企业都是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的需要注意的是，在对所有企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是十分关键的，如果选择不当，则最后产生的后果可能对企业产生负面影响，误导企业战略的制订，因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所采取的较独特且具有决定性的关键成功因素作为划分群组的依据。

例如，在白酒酿造业，主要应该考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、更多的分销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位二）战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都具有替代性，如果只把一个企业作为整体来研究，便会忽略了各个企业自身的风格特色；而如果把每一个企业都作为离散的点来研究，又会使战略制订者很难准确把握企业的定位战略群组的观念，正是用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥梁2、可以帮助企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相似的顾客销售相似的产品，它们之间的竞争会十分激烈，所以各个企业受到的威胁就越大3、有助于了解战略群组间的竞争情况战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大，但是我们还应该看到，战略群组之间存在着某种“移动障碍”，即一个群组转向另一个群组的障碍这是因为企业对外部环境的假设和认识不同，企业内部的资源、能力、核心竞争力也存在差异，因此采用的战略战术必定具有某些配合要素，这些战略的必要配合要素便是该战略群组的移动障碍。

当其他企业缺乏此种战略的配合要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组4、有有利于企业更好地观察整个产业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会因为产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散情况也会发生变化，及时发现产业中的空缺领域，便能为新的战略群组提供机会一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈，而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的，对其中一些群组有利，而对另一些企业则可能产生不利影响各战略群组的利润潜力也不是一成不变的，它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化六、 竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：未来目标、现行战略、假设和能力对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解在对竞争对手进行分析之前，首先应该明确谁是产业内的竞争对手显然，对业内所有重要的竞争对手都必须进行分析，其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手预测潜在竞争对手并不容易，但它们可能是具有以下特征的企业1）不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司2）进入本产业可产生明显协同效应的公司3）其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司4）可能前向整合或后向整合的客户或供应商。

与此同时，预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法一）未来目标每个企业都有自己的发展目标，对竞争对手未来目标的考察可以预测对手是否对其现有的市场地位满意，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能采取的行动竞争对手未来目标的分析可以分为两种情况1、竞争对手是一个独立的企业如果竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其目标1）竞争对手的理想和目标竞争对手是想成为市场的领导者，还是想成为追随者；是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面的领导者了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能采取的行动2）竞争对手的财务目标及其权衡的标准这一目标可能反映企业未来的发展速度与进攻强度，以及企业业务构成的改变3）竞争对手对风险的态度、风险与发展的权衡标准对风险的态度不同，所采取的战略也随之改变喜欢冒险的领导者，往往采取进攻型战略；不喜欢冒险的领导者，则会采取保守型或紧缩型的战略了解了竞争对手对风险的态度，更有利于企业制订合适的战略对策4）竞争对手企业的组织结构和关键决策结构不同的组织结构一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源分配方式。

不同的关键决策结构对企业战略的影响不同5）竞争对手企业的公司文化及其影响公司文化反映了企业的宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以提供对手的战略类型和实现方式6）竞争对手企业的控制和激励机制这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性7）对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异，那么在发生权变时公司的战略会发生重大的改变以上对竞争对手未来目标的分析，可以预测对手的竞争的动力来源、企业的发展方向和长期的综合目标2、竞争对手是某个较大公司的子公司如果竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手未来目标的分析除了以上几个方面内容外，还要注意以下几点1）母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响2）母公司当前的经营状况，如市场占有率、销售增长，这些方面的情况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标，对竞争企业战略的制订产生影响3）母公司对子公司的态度母公司将该子公司的业务视为基础业务还是边缘业务，在很大程度上决定了子公司的战略制订4）母公司激励子公司部分经理的方法母公司对下属领导的激励方法，例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等，决定了下属工作的积极性，从而也决定了既定目标的实现程度。

二）假设对竞争对手进行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设有两类假设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括对自己的力量、发展前景、市场地位等方面的假设在实践中，每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的情况下进行经营管理的例如，企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等，这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对事件做出反应的方式比如，某企业认为自己的社会责任感很强，它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊竞争对手对自己的假设可能是正确的，也可能是不正确的不正确的假设可能给其他企业带来发展契机例如，如果一个企业认为自己是市场领导者，顾客对其的忠诚度高，而事实并非如此时，则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响在这种情况下，企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误2、竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设同竞争对手对自己的假设一样，每个公司对产业及其竞争对手持有一定假设同样，这些假设可能正确也可能不正确竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业获利能力和产业前景等方面的认识和判断。

产业假设是竞争者对外部环境分析的结果了解对手对产业的假设，可以掌握对手对产业的认识情况，进而了解他们可能采取的战略类型，并针对对手战略选择具体的竞争方式三）现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析对竞争对手现行战略进行分析的重点在于，预计当前战略的实施效果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响通过对竞争对手现行战略的分析，我们可以了解到竞争对手正在做什么，能够做什么和想要做什么，了解竞争对手具体的竞争方式四）资源和能力对竞争对手的能力进行客观正确的评估，是竞争对手分析的一项重要的内容，因为竞争对手的能力决定了它拥有的资源“能做什么”的潜力、对产业环境变化所引起的突发事件，进行处理以及及时采取战略行动的能力对竞争对手能力的分析主要包括以下内容1、竞争对手的核心潜力核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的长处，如技术开发能力、研究与创新的能力、品牌优势等，在一般情况下，核心潜力由产品或服务竞争力所反映2、竞争对手的成长能力成长能力可以表现在企业发展壮大的潜力例如，企业在技术开发上的快速发展和创新都可以使企业在产业中迅速成长。

3、竞争对手快速反应的能力快速反应能力表现为企业对外部环境变化的敏感程度和立即采取的对应措施的能力快速反应能力可以使竞争对手尽早察觉环境的变化，较早采取相应的行动但同时也要注意，只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力4、竞争对手适应变化的能力对手适应变化的能力是对手针对外部环境的变化准确的反应并采取符合环境变化趋势的行动，尽可能减少由于环境变化给企业带来的损失5、竞争对手的持久耐力对手的持久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的长短，主要由企业的现有资源，如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素决定的通过对分析竞争对手的未来目标、先行战略、假设和能力，可以预测竞争对手对现有位置是否满意，下一步可能采取的行动以及行动的实力和严重性，从而确定自己的市场定位和具体竞争战略但是，要想成功地获取这些信息并不容易，除了战略制订者对竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外，还需要收集竞争对手的相关情况，从而精准预测出竞争对手的下一轮行动获取竞争对手信息的主要途径1）企业的年度报告2）企业经营者的最新言论和活动3）企业公开发布的信息和文件4）企业的财务报表等相关信息5）竞争者的官方网站6）与竞争相关的客户、供应商及前雇员的访谈。

7）媒体中刊载的相关文章8）竞争对手参加的贸易展览通过成功地预测竞争对手下一步的行动，企业可以制订有效的防范措施，使企业在与竞争对手的对抗中处于势均力敌的地位甚至是超越竞争对手当然，企业要想超越竞争对手，除了分析获得的关于竞争对手的信息外，还应该用于改变“改变规则”，不断创新这样，企业才能在竞争中获取胜利，获得持续竞争优势七、 外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵可以帮助战略制订者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律和技术及竞争等方面的信息，建立EFE矩阵的步骤如下1）列出影响外部环境的因素因素总数在10～20之间，包括企业所面临的机会和威胁首先列举机会，然后列举威胁，要尽量写具体2）赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性权重的数值由0.0（不重要）～1.0（非常重要），并使各因素权重值之和为1机会往往比威胁得到更高的权重确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识3）按照企业先行的战略对各因素的有效反应程度为各因素进行评分，范围为1～41表示反应很差，2表示反应为平均水平，3表示反应超过平均水平，4表示反应很好。

4）将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业外部机会与风险综合加权评分值显然，根据上述评价过程可知，对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为4.0，最低分为1.0，平均综合加权值为2.5无论因素有多少，总加权分数为1.0～4.0之间综合加权评价值为4.0反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应综合加权评价值为1.0表明企业的战略不能利用外部机会或规避威胁综合加权评价值为2.5表明企业处于平均水平八、 外部环境分析的方法外部环境总是处于不断变化和发展之中，进入21世纪，随着社会进步和科技发展，环境变化的频率越来越快，影响企业的各种因素不仅更加复杂多变，而且数量也在不断增加，这也就加剧了竞争的激烈程度可见，在全球市场和产业发展的波动性日益增大的情况下，外部环境分析已成为战略管理过程中的一个显著和重要的部分因此，企业应对外部环境有一个充分的了解，对环境进行全面而准确的预测和分析这种分析应当是一个连续的过程，包括四个方面：搜索、监测、预测、评估5、搜索搜索，即找出环境变化和趋势的早期信号，包含了对外部环境各个方面的调查研究通过搜索，企业能够辨认出总体环境潜在变化的早期信号，了解正在发生的变化。

搜索是一项比较繁琐的工作，通常企业会面临许多意义不明确、不完整或是毫不相关的资料，需要花费大量的时间来整理环境搜索对那些处在剧烈变化环境中的企业尤为重要6、监测监测，即持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义，是在观察环境变化的过程中，对搜索的资料进行进一步的分析，看是否出现重要的趋势成功的监测关键在于对不同环境事件的洞察力7、预测预测是指根据所跟踪的变化和趋势对将来做出预测、分析，得出合理的结论，说明由于搜索和监测到的变化和趋势将会发生的变化和发生的时间当初的IBM公司就是因为没有预测到个人电脑的需求变化，才使得其遭到了经营的低谷8、评估评估的目的是要根据环境变化或趋势时间点和重要程度，判断环境变化和趋势对企业战略管理的影响程度通过搜索、监测、预测，战略制订者可以大致了解总体环境，而评估就是要明确这些信息对企业的意义九、 产业主要特征分析通常我们会给产业下这样一个定义：产业由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着许多相同的属性，以致它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争每一个产业在结构、侧重点、顾客群体、优势劣势等方面都存在着很大的差距，而对于身处产业之中的企业在制订战略的时候必然要受到产业特征的影响，所以我们在进行产业环境分析时，首先要从整体上把握产业的主要经济特征。

概括某一产业的特征应考虑以下因素1）市场规模（市场的量、值、比重和结构）2）市场竞争的范围是当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性3）市场结构可以划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场四种类型4）产业在寿命周期中所处的阶段：投入期、成长期、成熟期，还是衰退期5）前向整合及后向整合的普遍程度6）产业的竞争态势：产业中主要竞争对手的状态（业务范围、市场占有率、优势劣势、产品的差别化或标准化程度等）；产业的进入壁垒和退出保障；潜在竞争者的情况等7）产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广，告与营销效应8）产业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习，及经验效应的优势9）产业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低10）产业的赢利水平十、 五种竞争力量分析五种竞争力量模型是哈佛大学商学院迈克尔•波特教授提出的他认为存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行，而是存在于五种竞争力量，即潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、购买者的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力和替代品的威胁这五种力量的状况及其综合强度，决定着产业的竞争激烈程度及赢利水平，从而决定着企业在产业中的竞争优势和最终赢利能力。

竞争激烈，意味着产业的总体赢利能力较低，导致许多企业纷纷退出该产业；相反，当竞争不激烈时，产业的总体赢利水平较高，这时，吸引了大量的企业纷纷进入当然，对于不同的企业来说，所面临的五种竞争力量的相对强弱情况会有所差异，因而对于企业经营及赢利的相应影响也有所不同，每，一个企业都应认真仔细地评价这些力量，有重点地分析其对于企业经营的不同作用下面我们将对五种力量逐项进行分析一）潜在进入者的威胁潜在进入者是指不在本产业但是有能力进入该产业的公司，是现有企业潜在的竞争对手潜在进入者能给产业带来新的生产能力、新的资源，同时他们也希望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之地一般来说，企业进入一个产业是因为该产业中的某些企业正在赚取高额利润但这并不说明只要存在高额利润任何企业都能进入，产业内的现有企业通常会试图阻止潜在竞争者进入本产业因为竞争者越多，现有企业越难保住市场份额、越难赢利对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于两个因素，即进入壁垒和对现有企业的报复的预期1、进入壁垒进入壁垒是结构性的进入障碍，由产业结构特征所决定，它包括六个主要壁垒源1）规模经济规模经济是指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低的现象。

规模经济的存在阻碍了潜在的进入，它使新进入者处于两难的境地如果进入规模较大，则需要大量的资金，它将承担与大规模投资相对应的高风险，此外，产品供应的增加会压低产品价格因此引来现有企业的报复；如果规模较小，它们又会处于缺乏成本优势的地位这两种情况都不是进入者希望看到的规模经济可以通过各种商业活动达到2）产品差异与客户忠诚产品差异化是通过现有企业因以往的广告、服务、产品特色、信誉和顾客忠诚度而获得的优势随着时间的推移，顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的差异化产品通常体现为特定的品牌，顾客往往对现有品牌有一定的忠诚度，这样就形成了进入壁垒新进入者想要占有一定的市场份额，就必须同现有企业竞争顾客这就迫使进入者要花费大量，的资金来消除现有的顾客忠诚度，然后建立自己的客户群这往往是一个缓慢的、代价高昂的过程在这段时期，新进入者不得不承受缓慢的收入增长、较高的成本和较低利润甚至是亏损，无形中给企业带来了特殊的风险，如果进入失败的话，就会血本无归例如，在国内，一说到国产品牌电脑，首先想到的就是联想因为联想在技术方面是国内最好的高品质的产品为联想带来了差异化，进而吸引了大量的忠实的顾客，因此给企业带来了持久的竞争优势，这种优势有利于企业获得丰厚的利润。

3）资本需求在新的产业中，竞争就意味着大量的资本投入如果成功地进入一个产业对资本的要求越高，潜在的进入者就越有限生产所需的工厂和设备、原材料采购和产品库存、营销等都需要大量的资本投入特别是高风险和不可回收的前期广告、研究与开发等所需要的资本更多除此之外，缺乏新产业中足够的人力资源、客户资源也会给新进入者带来困难所以，即使新的产业很有吸引力，企业也可能无法获得足够的资本支撑各种活动2004—2005年间，我国钢铁产业的新增利润接近100%，极其诱人，但钢铁产业的进入门槛动辄几亿元，甚至几百亿元的投资规模又令业外人士望而却步4）转换成本转换成本是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱如果转换成本太高，消费者往往就会被锁定在现有企业所提供的产品新进入者为使消费者接受这种转换，必须在成本或运营方式上有重大的改进一般情况下，当各方的关系越稳固，转换成本就越高例如，对于计算机使用者来说，从一种操作系统转向另一种操作系统通常会付出更多的金钱和时间成本如果现在某人使用的是微软的Windows操作系统以及配套的应用软件，他要转换为其他操作系统的成本就会很高他不得不花较长的时间和精力来熟悉该系统，重新购买与该系统兼容的应用软件，在这种情况下绝大多数人是不愿意进行转换的，除非有特殊需要或是新的操作系统有更出色的功能。

5）分销渠道潜在进入者进入一个新的产业，需要确保其产品的分销渠道分销渠道的获得通常会成为潜在进入者的进入障碍分销商往往不愿经销消费者尚未认知接受的新产品在原有企业已经把理想的分销渠道占有的基础上，新的公司要想获得有利的分销渠道，可以通过压低价格、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的使用必然会降低利润6）与规模无关的成本优势现有企业可能拥有新进入者难以复制的成本优势新进入者可以通过一定的手段来克服现有企业的这些成本优势，但这样又会增加企业的成本、减少利润这些优势大多与企业的规模没有直接的关系下面列举了几种常见的与成本优势无关的因素1）专利和专有技术在很多产业中，企业为了获得竞争优势，自主研发新技术，这些技术获得《专利法》保护，为企业带来竞争优势例如，微软由于开发的Windows操作系统而获得专利，使其拥有了持续的竞争优势，基本上垄断了计算机操作系统市场，为其带来了丰厚的利润缺乏关键的专利和技术往往会阻碍进入，新进入者无论是开发潜在技术还是模仿专利技术都将付出昂贵的代价2）原材料来源优势原材料是制造企业生产的起点，因此原材料的来源在一定程度上影响了企业最后的获利能力购买到优质、价格低廉的原材料可以有效地建立企业的成本优势。

但对于新进入者来说，现有企业已经占据了优质的原材料，而且也与供应商建立了良好的关系，要取得原材料来源优势并不是在短时间内就能完成的3）有利的地理位置地理位置的选择对于企业来说是至关重要的有利的地理位置可以大量降低企业的运输成本零售巨头沃尔玛在创建初期，选择在偏远的中小城镇开店避开了大城市中激烈的竞争，同时又获得了廉价的土地和人工成本可以说早期的选址策略在很大程度上为沃尔玛的成功奠定了基础4）学习或经验曲线所谓学习或经验曲线是指企业的单位生产成本随着企业经验的增加而降低现有企业在经营中积累的经验有利于形成成本优势，新进入者可能需要花费大量的时间和资金克服不利的竞争地位5）政府政策政府往往对关系到国计民生的重要产业（如金融、航空、能源、交通、医药等）及对财政收入有重要贡献的产业实行严格的控制另外一些公共事业，如新闻媒体等行业政府也会限制进入2、现有企业报复的预期潜在进入者会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成威胁，现有企业势必会采取必要的措施和手段来保护自己的优势地位如果进入者认为现有企业采取强有力的手段反击而使本企业陷入被动地位，那么进入可能会被扼制一般来说，现有企业总是会对进入者发出报复威胁以阻挠进入，但这种威胁并不是总能实现的，只有当现有企业拥有足够的阻挠投资，这种威胁才有可能实现。

二）现有企业之间的竞争一般来说，同一产业内的企业都是相互制约的，一个企业的行为必然会引起产业内企业间的竞争现有企业间的竞争往往是五种力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和顾客的青睐，它们通常会不惜代价，甚至拼得你死我活现有企业间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度取决于以下因素一般来说，出现这些情况意味着产业中现有企业间的竞争加剧1、现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有大致相同的资源和能力时，竞争会相当激烈从一定意义上来讲，竞争者的数目越多，市场上就越容易出现创造性的战略行动，从而加剧竞争的激烈程度尤其是当大多数企业在规模和生产能力上大致相同时，往往会为了争夺市场的领导者而展开激战2、产业的增长缓慢在产业快速增长时，市场上的业务量往往很大，企业只需要跟上产业发展的速度，发挥各自的优势，即使市场份额不变，自身也可以发展这时，企业间的竞争相对就比较缓和但如果该产业已经处于成熟阶段，市场需求增长缓慢，各企业为了争取有限的市场份额，就必然会产生激烈的竞争从生命周期理论来看，在不同的阶段可能会遇到不同的情况3、高固定成本或高存货成本较高的固定成本迫使企业尽量利用其生存能力，以更大的产出来分摊成本，此时，市场上出现供大于求的情况，企业出现剩余产能，这时，企业不得不通过降低价格来减少存货，保证销售。

这样容易使产业内形成激烈的价格大战，导致产业的整体利润下降4、产品缺乏差异性或较低的转换成本当消费者找到一个差异化的产品满足他的需要时，他会一直忠诚地购买此种产品产业中如果各企业的产品成功的差异化，各自保持自己的特点和优势，保持各自的市场份额，则企业间的竞争就比较缓和但如果产业中的差异化较小或趋于标准化，则企业就会将重点放在产品价格和售后服务等方面，这样形成的竞争将异常的活跃以家电行业为例，现阶段，市场上出现的家用电器品牌众多，但各个品牌的产品在功能上并没有太大的区别，所以消费者在购买时往往会“货比三家”，导致了激烈的价格战较低的转换成本产生的影响和产品差异化基本相同消费者的转换成本越低，竞争对手就越容易通过提供特别的价格和服务来吸引顾客。