亮丙瑞林微球公司企业战略管理手册（范文）

泓域/亮丙瑞林微球公司企业战略管理手册亮丙瑞林微球公司企业战略管理手册目录一、 项目基本情况 2二、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法 7三、 战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法） 10四、 战略的定性评价决策方法 12五、 战略的定量评价决策方法 13六、 顾客矩阵和生产者矩阵 15七、 企业价值的创造 18八、 可持续竞争优势的构筑 19九、 竞争优势的维持 27十、 收缩 30十一、 杠杆收购 31十二、 实施并购的原因 32十三、 并购的类型 38十四、 战略联盟的主要动因 39十五、 战略联盟的类型与主要形式 42十六、 公司概况 47公司合并资产负债表主要数据 47公司合并利润表主要数据 48十七、 法人治理结构 48十八、 项目风险分析 61十九、 项目风险对策 63二十、 SWOT分析 65二十一、 发展规划 76一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx有限责任公司（二）项目联系人曾xx（三）项目建设单位概况公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求四）项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。

在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性我国恶性肿瘤、脑血管疾病、心脏病的死亡率呈现增长趋势根据中国卫生健康统计年鉴，我国恶性肿瘤病死率长年维持高位，从2005年的1.25‰上升至2020年的1.61‰；心脏病死亡率呈显著增加趋势，从2005年的0.98‰跃升至2020年的1.56‰，成为死亡率排第二的疾病；脑血管疾病死亡率亦逐步提高，从2005年的1.11‰提升至2020年的1.35‰此外，内分泌、营养和代谢疾病，以及神经系统疾病的病死率也出现明显的上升五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx园区，占地面积约64.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设项目建筑面积82835.79㎡，其中：主体工程58405.33㎡，仓储工程9547.85㎡，行政办公及生活服务设施8560.38㎡，公共工程6322.23㎡。

六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资30170.06万元，其中：建设投资22829.96万元，占项目总投资的75.67%；建设期利息624.08万元，占项目总投资的2.07%；流动资金6716.02万元，占项目总投资的22.26%2、建设投资构成本期项目建设投资22829.96万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用19803.66万元，工程建设其他费用2450.88万元，预备费575.42万元七）资金筹措方案本期项目总投资30170.06万元，其中申请银行长期贷款12736.41万元，其余部分由企业自筹八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：61800.00万元2、综合总成本费用（TC）：48731.41万元3、净利润（NP）：9571.55万元4、全部投资回收期（Pt）：5.60年5、财务内部收益率：24.94%6、财务净现值：12329.27万元九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡42667.00约64.00亩1.1总建筑面积㎡82835.79容积率1.941.2基底面积㎡26880.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩348.192总投资万元30170.062.1建设投资万元22829.962.1.1工程费用万元19803.662.1.2工程建设其他费用万元2450.882.1.3预备费万元575.422.2建设期利息万元624.082.3流动资金万元6716.023资金筹措万元30170.063.1自筹资金万元17433.653.2银行贷款万元12736.414营业收入万元61800.00正常运营年份5总成本费用万元48731.41""6利润总额万元12762.06""7净利润万元9571.55""8所得税万元3190.51""9增值税万元2554.43""10税金及附加万元306.53""11纳税总额万元6051.47""12工业增加值万元20296.50""13盈亏平衡点万元21143.73产值14回收期年5.60含建设期24个月15财务内部收益率24.94%所得税后16财务净现值万元12329.27所得税后二、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势，劣势及其所面临的机会和威胁的一种方法。

其中，优劣势分析主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对手的比较上，而机会和威胁分析中有着广泛的应用，还可以推而广之应用到其他决策之中SWOT分析法是有建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的因此，SWOT分析法的核心就在于战略匹配，即根据企业的优势，使企业在行业中取得有利的地位1）优势一机会战略是一种发挥企业内优势，同时注重把握企业外部机会的战略2）劣势一机会战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的劣势，从而提高把握外部机会的能力的一种战略3）优势一威胁战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略4）劣势一威胁战略是通过减少劣势来回避外部威胁的一种防御性战略通常情况下，企业首先采用WO、ST或WT战略从而达到能够采用SO战略的状况，当企业存在重大劣势时，应努力克服这一劣势从而充分发挥优势的效应；当企业面临巨大威胁时，应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会建立SWOT矩阵通常包括以下8个步骤1）列出公司的关键外部机会2）列出公司的关键外部威胁3）列出公司的关键内部优势4）列出公司的关键内部劣势5）将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中6）将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中。

7）将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中8）将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WT的格子中其中，前四个步骤是信息输入工作，即将环境分析环节中的结果输入到相应的分析框架内，后四个步骤则是进行战略的匹配阶段值得注意的是，进行战略匹配的目的在于产生可行的备选方案，而不是选择或确定最佳方案，同时，并不是所有在SWOT矩阵分析法中得出的战略都要被实施，企业应根据自身的需要来选择适合企业自身发展的战略现以重庆市某房地产企业在2010年的情况为例，来具体说明SWOT矩阵的分析方法SWOT分析方法具有应用灵活、分析系统和表述清晰等特点，所以在实施工作中有着极强的应用价值但是，由于此分析方法在很大程度上都依赖分析者的经验和直觉，对优势、劣势、机会和威胁是相对于竞争对手而言的，为更加准确地评估企业的综合优势、劣势、机会和威胁，可以结合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量数据作为权重引入SWOT分析方法中，得出权重与专家评分之积作为比较的准则这样可以有助于分析者重点关注权重较大的因素，从而为SWOT分析方法中的战略匹配提供决策上的指引与指示三、 战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法）战略地位与行为矩阵分析法是第二阶段另一种重要的匹配方法。

SPACE矩阵的轴线采用了两个内部因素—一财务优势和竞争优势，以及两个外部因素——环境稳定性和产业优势，在建立SPACE矩阵时应该把前面所讲述的EFE矩阵和IFE矩阵中所包括的各种因素都考虑进去，矩阵的横、纵坐标分别由竞争优势、产业优势和财务优势、环境稳定性所构成，它们将整个矩阵分成了进取、保守、防御和竞争四个象限其中，财务优势可以用投资收益、杠杆比赛、偿债能力、流动资金、现金流动、推出市场的方便性和业务风险等指标来衡量；环境稳定性可以从技术变化、通货膨胀率、需要变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力和价格需要弹性等方面来考虑，竞争优势可以从市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识和对供应商和经销商的控制等方面来评价；产业优势可以用增长潜力、赢利潜力、财务稳定性、专有技术知识、资源专用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来评价建立SPACE矩阵通常包括以下几个步骤1）分别选定构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的影响因素，即构成变量2）对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从一1（最好）到一6（最差）的评分。

3）分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数4）将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在X轴上标示出来5）在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型在进取象限里，企业可以利用自身内部优势和外部机会，来克服自身的劣势，同时回避外部的威胁，可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、向前一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略在保守象限中，企业更适合采取市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营的战略在防御象限里，可以采取后向一体化、向前一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及合资战略SPACE工具非常适合风险较大的行业及非常敏感的企业使用它对风险予以了特别的关注，SPACE将财务优势与环境稳定性这一对指标独立出来作为一个纵轴，并把风险因素做了单独的分析与考虑四、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知，一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势，可能会有很多种可供选择的战略方案。

然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素，这其中有很大一部分是无法量化的，因此，战略评价主要是采用定性评价法定向评价法的主要步骤如下1）根据检验标准，拟定若干具体问题2）回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度3）评价优劣并决定其取舍然而，实际中的困难是即使问题问得再多，也不可能包罗所有，而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题如何对这些问题进行取舍，完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握，这也是战略定性评价法最大的缺点五、 战略的定量评价决策方法在有些情况下，也可以对战略方案进行定量化的评价，从而选择出最有效的战略美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后，得到了一系列战略方案的组合，它们的重要程度如何？企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略（或战略组合）？处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具，也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。

QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息，而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案，此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤1）在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势，并给出相应的权重2）将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中3）确定每一组备选方案的吸引力分数吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在1～5之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定4）计算吸引力总分吸引力总分吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在1～5之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定5）计算吸引力总分和吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得，分数越高表明战略越具有吸引力现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例，来具体说明QSPM矩阵的应用表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据，而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价，同时为方便学习略有改动，仅供参考。

值得注意的是，由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价，因此AS评分应该横向进行，即对某一因素在各个备选方案进行比较此外，并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得到评价，战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题，企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果，对长、短、利、害等要素进行综合的评价，同时可以评价多种战略或战略组的数量，而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑在这里，由于外部因素和内部因素的总权重都为1，所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要，这是一种风险中性的反映决策者可以根据风险偏好，通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系，如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些，相反如果企业内部倾向与稳重型，则可以将内部因素权重设的高一些此外，QSPM把战略决策者们的主观判断定量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，更有助于帮助决策团队达成共识然而，QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设，因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。

同时，由于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的，所以QSPM的准确性往往要依据前两个阶段的准确度，这也限制了QSPM结果的准确性六、 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况从这个意义上来讲，企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高，从而实现企业的竞争优势企业为了获得顾客，实现其可持续竞争优势，必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值而一个企业能否做到这一点，则取决于该企业的相对有效性和成本效率生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合，企业可以获得如何实现竞争优势的途径下面将介绍几种组合方法1、组合A企业是在提高平均水平PUV的基础上按溢价方式定价，与其竞争者相比较，该公司的有效性高，但是企业的效率却不高。

在这种情况下，企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时，更多地关注企业的成本效率2、组合B企业的PUV相对较低，价格超过平均水平，且企业有效能力很低，如果无法得到改善，企业将被迫定位于低档市场在这种情况下，企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力3、组合C企业成功地实现高价差异者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平在这种情况下，企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商，以减少企业内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本4、组合D企业按较低的价格提供较低的PUV，以低成本提供低水平的有效性这时，企业大多是出于细分市场中的低档市场，在行业中缺乏竞争力在这种情况下，企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力5、组合E这是企业应追求的目标，它提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格，在生产者矩阵上具有很强的地位在这种情况下，企业具有非常有力的竞争优势6、组合F企业提供较低的PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位在这种情况下，企业必须为生存奋斗，可以通过制订一套降低成本的规划，并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距。

七、 企业价值的创造一般来说，一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时，比竞争对手更多地将净收益转移给消费者只有在这种情况下，企业才能获得竞争优势那么企业如何创造价值呢？在定义价值创造之前，我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念1、可察觉收益和消费者剩余可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断它可以看成是产品的“可察觉毛收益”（这依赖于产品的性能）减去“产品的使用成本”（包括产品的安装、保养等成本）和“交易购买成本”（除去购买价格本身，还包括产品的运输成本等）消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差企业间的竞争可以看成是企业通过价格和产品特性向消费者提供消费者剩余的“出价”过程，顾客会选择消费者剩余最大的企业2、价值创造在了解了可察觉收益和消费者剩余后，我们进一步来介绍企业的价值创造正如我们所熟知的那样，企业创造的价值等于产品价格与生产成本之差不过为了进一步深入分析企业如何来创造价值的企业创造的价值其实是由两部分组成的，即消费者剩余和生产者利润为了使企业创造的价值变大，可以通过以下三种途径1）在消费者剩余不变的情况下，降低成本，即成本领先战略。

2）在总成本不变的情况下，提高消费者剩余，即差异化战略3）在提高消费者剩余的同时降低成本，即最优成本供应商战略因此，从价值的创造来看，企业要想获得高的利润率，就必须要有能创造出更大消费者剩余的能力，或是能将产品的成本降低在行业的平均水平之下的能力八、 可持续竞争优势的构筑（一）为什么需要构筑可持续竞争优势（1）无论在什么经济环境下，任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的尤其是在市场经济条件下，企业作为利益驱动者，为了获得更高的利润率，自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处尤其是在竞争激烈的行业中，企业的竞争优势从一开始就，备受瞩目，成为竞争对手们竞相模仿的对象在这种情况下，企业要想从长期保有竞争优势，就必须建立起一定的保护机制，以减缓竞争优势消亡的速度2）企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的，一旦特定因素消失时，这种优势也将受到影响甚至随之消失例如，早期的中国电信依赖于国家的政策保护，使得中国电信因此也获得了超额利润率但是，当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后，电信的政策性优势也就随之消失了因此，企业除了要保护现有竞争优势外，还应该，积极地创新，以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地。

3）任何竞争优势都有其生命周期，都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹因此，企业必须不断地创造新的竞争优势，同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期只有这样，企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”当竞争优势发展时，经济利润增长然后当优势维持时，经济利润保持不变最终优势被侵蚀掉，经济营利性下降理查德•达维尼认为，在许多市场中，优势维持阶段在缩短在这种情况中，公司只有不断发展优势新来源，才能保持经济利润二）可持续竞争优势的获取与维持在快速变化的环境中，企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱此时，企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键但现实中的情况却是，要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本十分昂贵就如熊•比特所强调的一样，公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力，被戴维•迪斯、加里•皮斯诺和艾米•舒恩称为动态能力实践表明，那些具有有限动态能力的公司，通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争；而那些具有较强的动态能力的公司却能在资源、能力允许的范围内随环境的变化而不断改变，而且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。

在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有一定能力的企业，通常都具有较强的灵活性，能快速地适应不断变化的环境动态能力强的企业通过资源整合与学习、创新，往往能创造出高于市场价值的战略，并获得持续性竞争优势而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略，这种能力具有独到的、短期内不可模仿和复制性，它是企业成长过程中积累性学习，长期获取能力以及持续创新的结果由此可见，在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小1、可持续竞争优势的获取正如达维尼给出的建议一样，企业要想获得可持续的竞争优势，就应该：先摧毁自己的优势；不按牌理出牌才是合理的方法；企业必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势因此，要创造可持续的竞争优势，我们就应该不断地创新，不断地移动我们的“靶位”，让模仿者跟不上我们的脚步；或者迅速地行动以抢占先动者优势1）移动靶位随着信息传播速度的加快以及企业学习能力的提高，企业模仿的速度有了明显的加快因此，在竞争优势创造的速度不断加快的同时，其保持时间也在逐步地缩短达维尼将这种“竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉”的现象称为超级竞争。

达维尼认为在超级竞争环境中，如果企业将全部精力用于如何维持现有竞争优势上，那么可能将会出现致命的失误他指出，现代企业应该以破坏已有的竞争优势，并创造出新的竞争优势为主要目标通过不断地创造一系列的短暂优势，企业就可以比产业中其他公司领先一步通过这种不断地创新，企业还可以模糊竞争对手的视线，让它们找不出究竟是什么因素导致了企业的成功一旦竞争对手无法确定关键性成功因素，它们也就无从模仿这比起前面被动地建立防护机制更有效波特把这种“使得其他战略集团难以采用的战略行为”定义为移动壁垒并进一步指出，构成移动壁垒的因素有规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势等2）抢占先动优势事实表明，那些能迅速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回报率通常当新的需求出现时，能抓住市场机会并迅速地提供市场所需的新产品的企业都是极少数的此时，在全新的领域里市场竞争的激烈程度还相当低，更重要的是消费者此时的议价能力还比较低因此，在这种情况下都能获得超额利润更重要的是，率先行动者往往能左右市场竞争规则的建立加上“先人为主”的优势，先行动者能比后进入者享有更大的市场份额和品牌知名度因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的障碍。

1）学习曲线由于提前行动，企业往往在生产、营销等方面积累了更多的专业知识尤其是当先进入者由于先动优势而享有更大的市场份额时，更能实现规模经济，从而能比后进入者更早沿着学习曲线向下移动，实现更低的生产成本因此，积累了丰富经验的企业就能在同等条件下享有更多的利润，从而进一步增加累积的产量，并提高其成本优势2）网络外部性当新的用户加入用户网络时，他们就会给网络中现有用户带来正的外部收益，经济学家把这种现象称为网络外部性对于进入新领域的企业来说，随着用户数量的不断增长，消费者对新产品的相关知识就能更容易地在周围群体中传播一旦遇到产品使用问题，他们也更容易向周围的朋友寻求帮助因此，网络外部性的存在使得先进入企业因为有更大的顾客基数而处于优势地位3）购买者不确定性面对新产品时，消费者往往由于缺乏相关经验而对其持有怀疑态度而此时，已习得的产品知识及使用经验就成了影响消费者购买决策的主要因素因此，比起后进入者，先进入者已建立起的品牌声誉也成了一种有效的隔绝机制一旦企业树立起了品牌声誉，那么它在获取新客户时就有了优势4）购买者转换成本购买商品时，消费者除了考虑商品价格外，还会考虑购买后的使用成本如果消费者已有的消费习惯和积累的产品使用知识不能运用于新产品上时，他们就必须改变自己的习惯或是学习新的知识，而此时也就出现了购买者转换成本。

因此，当先进入者已培养了有关购买者的特定技能时，如果后进入者无法将这种技能转移到替换品牌上，那么后进入者将处于劣势地位3）可持续竞争优势的维持正如前面所提到的那样，在超级竞争中，企业竞争优势的维持都是艰难的在实际中我们也不难发现这样的情况出现，当一家企业因为拥有稀缺资源或是独特的知识与技术而享有高额利润时，其竞争对手必然会学习模仿领先者的行为，此时公司的竞争优势就会受到侵蚀别的厂商可以通过资源创造的活动来模仿或削弱厂商的竞争优势，而原厂商则可对之进行限制，理查德•詹姆特把厂商的这种限制竞争优势被模仿或被削弱的经济力量称为隔绝机制下面我们将给出三种隔绝机制，以维持可持续竞争优势1）拉大与竞争对手的差距当企业与竞争对手间的差距不大时，竞争对手通过努力就能很容易迎头赶上但是，当这种差距扩大到一定程度后，被抛在后面的竞争对手想要跨越这段遥远的距离就会有很大的心理负担，甚至给竞争对手以望而生畏的感觉此时，行业“领跑者”的地位将坚不可摧不过，这也要求企业必须要具有不断改进、不断创新的勇气和能力这对于很多“大企业”来说，具有很大的难度毕竟长期处于领导地位，很容易满足于现有的业绩，从而缺乏变革的动力再加上“大企业”的组织惯性，为企业的变革也带来了很大的阻力。

2）防止竞争者进入或模仿如果无法拉大与竞争者之间的差距，那么企业就只能采取防御战略来保护自己正如上面分析的那样，对于潜在进入者，企业可以在他们拟将进入的决策过程中设置种种障碍，以阻止他们进入为了阻止他们进入，企业可以采取这样一些措施：阻挠获利消息的泄露，增加进入成本和退出成本，采取进入阻绝战略对于已有的竞争者，如果他们打算通过模仿来获得与企业相匹敌的竞争优势，那么企业则可以在他们模仿的不同阶段有针对性地采取隔离机制例如，在辨认阶段，向竞争者发出报复信息，让他们放弃模仿的念头；在激励阶段，则可以采取威慑行为，让竞争者相信即使模仿成功了也不可能获得他们所期望的利润；在分析阶段，则可以制造因果模糊性，增加竞争者模仿的难度；在资源的获取阶段，企业就可以采取“将竞争优势建立在难以复制的资源和能力上”的战略，以降低竞争者模仿成功的概率3）不断寻求新产品如果企业无法成功地实施以上两个策略，那么就只能通过不断地寻求新产品，以维持企业的竞争优势虽然每一种新产品的竞争优势只能维持一段时间，但是如果企业能不断地研发出新产品，那么就可以将这种短暂的优势长期化该策略的实施必须以企业强大的研发能力、市场开拓能力为基础。

以上三种策略能有效地阻击竞争者的模仿行为但是，要想维持可持续竞争优势，企业必须双管齐下一方面，要努力地创造独特的竞争优势；另一方面，还要建立有效的隔绝机制，以保护竞争优势不被侵蚀只有这样，才能实现竞争优势的可持续性发展九、 竞争优势的维持正如美国学者达维尼教授所归纳的那样，当代竞争具有以下三个特点：（1）产品生命周期缩短，技术更新速度加快2）密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势3）竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间越来越狭窄在这种情况下，任何竞争优势的维持都是困难的为此，企业必须对已有的竞争优势加以保护，以保证企业良好的赢利能力为了避免其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势，企业一般都会设置一定的模仿壁垒分析竞争者模仿的过程，我们可以将其分为四个阶段，即辨认、激励、分析、资源的获取一）辨认企业在采取模仿行动时，首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力，找出与超额利润获取相关的竞争优势，然后再有针对性地加以模仿然而在当今这个市场竞争激烈的时代，利润率、市场情况等信息都被视为商业机密而加以保护因此，在分析辨认阶段，企业只能通过其他途径（如上市公司的年报、财务信息的披露等）来获得相关信息，并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业。

因此，如果企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒，那么就对竞争对手的辨认设置无法跨越的障碍此外，有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率，甚至会以牺牲短期利润为代价，即采取限价战略，将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上二）激励当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后，就会分析如果采取模仿战略，是否会招来被模仿者报复行为，并权衡采取模仿策略的成本和收益，再确定是否采取模仿策略因此，如果能减少对竞争对手的模仿激励，企业也能避免来自竞争者的冲击当竞争对手意识到，即使采取了模仿战略它们也不可能会获得超额利润，那么竞争对手就会放弃因此，企业可以对竞争对手进行威慑，告诉它们一旦进行了模仿，企业就会采取报复行为如此一来，竞争对手就不敢再对企业发起挑战为了让竞争对手相信企业确实会这样做，企业可以保持过度的生产能力或过多的存货三）分析竞争者想要模仿其他企业的竞争优势，则必须了解这种竞争优势究竟来源何处，采取什么样的战略才能获得这种竞争优势而企业作为一个复杂的系统体系，要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件实属不易例如，海尔强大的创新能力除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外，创新人才的获取、培养及激励措施也与创新能力有很大的关联性，甚至还有很多我们所不了解的其他因素。

因此，竞争对手在采取模仿策略时，由于有限资源的限制，必须有所取舍，选取那些与竞争优势的培育直接相关的因素加以模仿正是如此，企业就可以制造因果模糊性，将与竞争优势相关的要素多样化，减少对单项资源和单项能力的依赖程度，从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度四）资源的获取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素，那么企业只能在最后关口—资源获取上位竞争者设置障碍通常企业获取资源的途径不外乎两个：外购或自己发展对于通过外购来获取资源的竞争者来说，只要企业控制了关键性资源获取的渠道，那么竞争对手就无法获得关键性资源，即使获得了也是以较高的价格为代价的在这种情况下，竞争者模仿的成本将增大，当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为如果企业打算依靠自己的能力来发展所需的资源，那么企业则可以采取延长竞争者获得这种能力的时间，例如利用专利保护，或增加竞争者的模仿难度十、 收缩收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法与精简相比，收缩对公司业绩具有更加积极的影响这是因为收缩可以使公司更好地聚焦于核心业务公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余业务有趣的是，有时这些被剥离的业务也可以抓住一些出乎意料的机会，而这些机会是在原来母公司的领导下所未曾识别的。

有时，公司还会同时使用精简和收缩战略战略聚焦中提到的花旗集团在重组中就同时使用了这两种战略然而，在实施这两种战略时，公司应尽可能避免解雇关键员工，否则会导致公司损失一种或多种核心能力另外，同时使用这两种战略的公司通过减少多元化业务，会使自己变得更小一般来讲，美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略实际上，欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司最近几年，许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略，重新把焦点放在核心业务上这种收缩是伴随着全球化的深入，以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的通过收缩，公司能够聚焦于核心业务，并且提高竞争力十一、 杠杆收购杠杆收购是指一方（一般是私人股权投资公司）为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略一旦交易完成，公司的股票将不再上市交易一般来讲，杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略，因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点然而，也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源，进一步寻求扩张，而不是简单地重组不良资产公司被私人股权投资公司接管后，这些被收购的公司可以在单一收购的基础上，自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。

然而，由于为了收购融资经常会造成大量的债务，因此才产生了杠杆收购为了偿还债务，收缩战线，集中精力发展核心业务，公司的新东家可能会立即出售一部分资产有些公司通过杠杆收购其他公司，并且在5～8年内对被收购公司进行重组，直到能够将其出售并从中获利，这种现象还是比较普遍的管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式在这三种方式中，公司或者合伙人收购的都是整个公司，而不只是其中的一部分由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大，因此，采用管理层收购可以收缩战线，提升战略聚焦程度，并且改善经营业绩研究发现，管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长因此，可以说，收购是公司重获新生的一种方式，它能够更好地促进企业家获得成就，并且刺激公司的战略性增长和生产率十二、 实施并购的原因并购是企业快速扩张的主要方式，但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务，或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低，那么该公司就拥有市场影响力市场影响力通常源于公司的规模，以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。

同时，它还会受到公司市场份额的影响因此，大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务，来获取更强的市场影响力，从而使公司进一步巩固核心竞争力，并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势如果公司获得了足够的市场影响力，它就可以成为市场领导者，这也是许多公司梦寐以求的目标公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力1）横向收购横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应，来增强公司的市场影响力例如，AT&T对T—mobile的收购就使两大公司组成美国最大的无形运营商研究发现，收购具有相同特征的公司的效果会更好，如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式，这些相似的特征以及原有的联盟管理经验，可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合但这两个公司进行了资产合并之后，只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后，横向收购才会更有成效2）纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为通过纵向收购，新成立的公司可以控制价值链的其他环节，这是纵向收购能增强市场影响力的原因。

甲骨文公司的CEO拉里•艾莉森一直进行对其他软件公司的收购，这其中的绝大部分都是横向收购然而，它也进行了一些纵向收购例如，甲骨文在2010年收购硬件制造商太阳微系统公司甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了一些公司，使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销3)相关收购相关收购是指收购高度相关行业的公司的行为通过相关收购，公司可以利用资源和能力整合产生的协同效应来创造价值例如，亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司除图书、音乐、DVD和器具之外的零售服务2、克服进入壁垒进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司，为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施例如，市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济另外，与顾客的长期关系所创造的产品忠诚度，也是新进入者很难克服的障碍当面对差异化产品时，新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品，而且它们还会发现，通过制订比竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计当面对规模经济和产品差异化造成的进入壁垒时，新进入者会发现通过收购市场中已有的公司进入该市场，比以竞争者的身份进入市场向顾客提供他们并不熟悉的产品显得更有效实际上，进入壁垒越高，新进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。

使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于，公司可以迅速进入市场，这一优势对于寻求克服进入国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力来自发达经济体的大型跨国公司正努力进入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体特别地要提到跨国收购，跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购，例如，印度TATA汽车公司收购英国汽车生产商捷豹和路虎3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度在公司内部开发新产品并成功地将其推向市场，需要耗费大量的公司资源，包括时间成本，这使公司很难迅速获得可观的回报据估计，88%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报，因此，管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是，约有60%的创新产品在专利保护期结束后的4年内就被成功地仿造该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动收购也可以用来获取新产品，或者对一些公司而言是新产品的现有产品相比公司内部产品开发过程，收购所得的回报更具有可预见性，并且可以使公司快速进入市场回报之所以可预见是由于在完成收购之前，公司就可以评估被收购公司的产品业绩美敦力公司是全球最大的医疗设备生产商，销售收入达158亿美元。

虽然大多数制药公司都是自行研制产品，但美敦力公司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发，原因在于，开发新产品的成本极高，而收购则可以使公司迅速进入市场，并且还可以增加公司投资回报的可预见性4、比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比，收购的效果更易于进行准确的评估，因而管理者将收购视为一种风险较低的活动但是，相对于公司在内部开发新产品带来的风险，在实施收购时，公司还是应该谨慎地降低风险事实上，尽管有研究指出，收购战略是避免内部投资风险的常见手段，但收购也可能成为公司创新的替代品因此，在本质上，收购应该是战略性的而非防御性的5、增加多元化收购还可以用来实现公司的多元化发展公司在缺乏经验的市场上推出与公司现有产品线完全不同的产品十分困难，因此，公司往往不会通过自己内部开发新产品来达到产品多元化的目的收购战略可以用来支持企业的相关多元化和非相关多元化战略，例如，美国联合技术公司把收购战略作为执行非相关多元化战略的基础，为了减少对航空产，业的依赖，UTC公司积极实施收购战略，涉及了与之相关的领域，如飞机发动机、零部件、安全保障与产品服务、能源等，以及与之非相关的电梯、空调和安保系统。

一般来讲，被收购公司与收购公司越相似，收购获得成功的可能性越大因此，尽管在不同行业进行的互补性收购有助于公司拓展能力，但是横向收购和相关收购要比收购那些在不同产品市场运营的其他公司，更能提升公司的战略竞争力6、重构公司的竞争力范围竞争性对抗的强度是影响公司盈利性的行业特征为了减少激励的对抗对财务业绩的影响，公司会采取收购战略来降低其对一个或多个产品或市场的依赖程度而依赖程度的降低，可以重构公司的竞争力范围宝洁公司对吉列公司的收购，则是以一种更微妙的方式重构公司的竞争力范围，使宝洁公司在以男性为目标顾客的产品上具有一定的影响力7、学习和发展新能力有时，公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力研究表明，公司可以通过收购来扩展知识基础以及减少惯性，例如，公司通过跨国收购网罗来的各类优秀人才，可以帮助公司提升潜在能力当然，如果这些能力与公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地学习这些能力因此，为了建立自己的知识基础，公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司许多大型制药公司就是通过收购生物技术公司，来获取生产大分子药物的能力因此，这些公司收购的不仅仅是产品生产线，还包括开发这些产品的能力。

由于仅仅通过化学方法是很难仿制这类生物药物的，因此对这些大型制药公司来说，收购产品开发能力是非常重要的十三、 并购的类型并购战略其实是合并与收购战略的缩写，是指并购双方（即并购企业和目标企业）以各自核心竞争优势为基础，立足于双方的优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，创造资源整合后实现新增价值的目的并购可分为以下几种类型1）合并，A公司与B公司合并组成C公司，A和B都不复存在2）收购，A公司购买B公司的全部资产和负债，A公司继续经营，B公司成为A公司下属的子公司或不复存在3）控股，A公司购买B公司的部门股票，或向B公司注入资金，达到控股程度，A和B公司均继续经营，A公司成为母公司，B公司为被A控股的公司企业发展扩张的方式通常有三个：一是企业的自身不断发展积累；二是通过科学技术或生产方式的重大突破；三是通过兼并或收购（或合称并购）其中，第三种是发达国家企业集团扩展的主要途径如美国的微软公司在上市后短短五年内并购了38家企业美国的思科在20世纪80年代成立至2000年上半年就累计并购了61家企业，仅2000年就并购了18家公司。

通用电气公司在20世纪80年代韦尔奇担任CEO以来，就并购了300多家高新技术企业和服务业企业，逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路十四、 战略联盟的主要动因1、提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力2、获得规模经济的同时分担风险与成本激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。

而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产，的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径3、低成本进入新市场战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径例如，在20世纪80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒1984年，美国的长途电话业解除管制后，美国电报电话公司（AT&T）获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。

IBM采取的反击措施是与AT&T在长途电话行业的主要竞争对手MCI结成联盟，并收购了MCI20%的股份，通过MCI在长途电话行业的低价战略来钳制AT&T与此类似，日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒4、挑战“大企业病”单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率。