电商设备公司企业战略管理分析_参考

泓域/电商设备公司企业战略管理分析电商设备公司企业战略管理分析xxx有限公司目录一、 杠杆收购 2二、 重组的效果 4三、 战略联盟的类型与主要形式 5四、 合作战略的管理 10五、 整体成本领先/差异化战略 12六、 成本领先战略 15七、 顾客矩阵和生产者矩阵 29八、 竞争优势 31九、 项目基本情况 34十、 公司概况 36公司合并资产负债表主要数据 37公司合并利润表主要数据 37十一、 项目风险分析 38十二、 项目风险对策 40十三、 人力资源配置分析 41劳动定员一览表 41十四、 发展规划分析 43一、 杠杆收购杠杆收购是指一方（一般是私人股权投资公司）为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略一旦交易完成，公司的股票将不再上市交易一般来讲，杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略，因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点然而，也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源，进一步寻求扩张，而不是简单地重组不良资产公司被私人股权投资公司接管后，这些被收购的公司可以在单一收购的基础上，自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务然而，由于为了收购融资经常会造成大量的债务，因此才产生了杠杆收购。

为了偿还债务，收缩战线，集中精力发展核心业务，公司的新东家可能会立即出售一部分资产有些公司通过杠杆收购其他公司，并且在5～8年内对被收购公司进行重组，直到能够将其出售并从中获利，这种现象还是比较普遍的管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式在这三种方式中，公司或者合伙人收购的都是整个公司，而不只是其中的一部分由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大，因此，采用管理层收购可以收缩战线，提升战略聚焦程度，并且改善经营业绩研究发现，管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长因此，可以说，收购是公司重获新生的一种方式，它能够更好地促进企业家获得成就，并且刺激公司的战略性增长和生产率二、 重组的效果精简一般不会给公司带来很好的业绩表现事实上，一些研究结果发现，对美国和日本的公司来说，精简甚至会降低公司的回报这些国家的股票市场都对精简做出了负面评价，认为精简不利于公司获得长期战略竞争力这些国家的投资者也认为，精简会导致公司涌现出一系列其他问题，之所以会有这样的观点，主要是因为在宣布大规模精简之后，公司的声誉会不断下滑人力资本的流失是精简存在的另一个潜在问题具有多年经验的老员工的流失实际上就代表了大量知识的流失。

在全球经济下，知识对于公司获得竞争性成功是至关重要的研究还显示，人力资本的流失会逐步降低顾客的满意度因此，总体来说，研究证据和公司经验都表明，精简更具有策略性价值（或者短期价值），而不是战略性价值（或者长期价值），这也就意味着，公司在重组过程中使用精简策略时需要特别谨慎一般来讲，无论长期还是短期，与精简或杠杆收购相比，收缩都会给公司带来更积极的效果收缩对长期高绩效的渴望，是公司降低债务成本以及强调对核心业务的战略控制的结果在这种情况下，重新聚焦的公司可以提高竞争力尽管公司整体杠杆收购因为被视为财务重组的一种重大创新而备受瞩目，但它也会不可避免地带来一些负面影响首先，大量的债务会增加公司的财务风险20世纪90年代，大量公司在实施整体杠杆收购之后申请破产的案例就是很好的证明有时，公司提高被收购公司的效率并且在5～8年将其出售的意图会导致短期行为并将管理聚焦于风险规避，结果是，这些公司对研发投入明显不足，或者无法采取行之有效的行动来保持或提高公司的核心竞争力研究还显示，在充满创业精神的公司里，尤其是在负债不太高的情况下，收购可以带来更多的创新然而，由于收购经常导致大量的债务，因此，大多数杠杆收购都发生在具有稳定现金流的成熟行业中。

三、 战略联盟的类型与主要形式（一）从治理结构的角度分类战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟（合资、相互持股）和契约式联盟（生产、研发、销售等环节）1、股权式联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权，以保持相对独立性相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并IBM公司在1990—1991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，借此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了这片市场2、契约式联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。

这种联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为3、股权式联盟与契约式联盟的区别相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性1）股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”2）股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性3）在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益4）股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可以避开这些问题与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。

当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就转化为股权式股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，这并不意味着联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与联盟各方的战略目标出现了差异二）从价值链的角度分类战略联盟从价值链的角度可以分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟1、横向联盟横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟横向联盟是竞争对手之间的联盟横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动，从而改变了一项活动的进行方式联盟包括R&D方面的联盟、生产阶段的联盟或销售阶段的联盟R&D中的合作可以通过降低每一方的成本，提高效率，通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济横向联盟常以合资企业的形式出现，但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议典型的例子有日本的飞机制造集团同波音公司的合作2、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游关系的企业之间建立的联盟这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。

纵向联盟较多采取非股权的合作方式，但有些企业（尤其是日本企业）也采取相互持股的方式联盟使双方得到比一般，的市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的：一方更强，另一方更弱纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现，尽管也可能有合资形式，在这种形式中，合作一方主要提供资金这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟，如丰田汽车公司同其零部件供应商的长期合作关系；生产商同销售商的联盟，如宝洁同沃尔—马特公司联盟3、混合联盟混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式如绿盛集团与天畅科技之间的联盟就属于混合联盟绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一，推出一项新产品——QQ能量枣，天畅科技则是国内知名的网络游戏开发商，开发出国内首款全3D历史玄幻民族网络游戏——大唐风云，QQ能量枣与大唐风云之间相互借助营销渠道、顾客市场等，获得了丰厚收益四、 合作战略的管理合作战略是公司成长和提高绩效的重要途径，但是这些战略的管理难度却相当大。

由于不同组织具有的有效管理合作战略的能力是不一样的，因此，将合作战略的管理责任赋予水平更高的管理者和管理团队，可以提高管理的有效性反过来说，公司具有的成功管理合作战略的能力也是一种竞争优势成本最小化和机会最大化，是公司管理合作战略的两种主要方法在成本最小化管理方法中，公司与合作伙伴需要签订正式的合同合同中明确规定了如何监督合作战略，以及如何控制合作者的行为成本最小化方法的主要目的就是使合作战略的成本降到最低，并防止合作者的机会主义行为机会最大化的重点在于使合作者创造价值的机会最大化在这种情况下，合作者要充分利用各种意外的机会来学习，开发更大的市场空间这种方法中的正式合同较少，对合作者的行为约束也较少，因此，合作者可以探索不同的资源和能力的共享方式，从而以不同的方法创造价值雷诺和日产就是利用这种方法来管理它们之间的合作关系联盟存在的基础，即信任、尊重和透明的价值观，也为机会最大化方法提供了有利条件这两种方法都可以使公司成功地管理合作战略尽管成本最小化方法的初衷是减少成本，但该方法对合作战略的监督成本却很高，因为形成详细的合同和监督机制都相当昂贵尽管监督系统可以防止合作者谋求个人利益，但它也会影响合作者对新机会的积极反应，因为这些机会需要用到合作伙伴的资源和能力。

因此，正式的合同和广泛的监督系统不仅需要投入和使用大量的资源，还会扼杀合作者最大限度开发合作战略的价值的积极性在使用机会最大化方法时，由于合同中缺乏详细和正式的条款，因此，联盟公司之间必须保持信任，相信双方都会本着联盟利益最大化的原则来采取行动在合作协议下，信任的心理状态是指坚信对方即使有机会，也不会利用合作伙伴的弱点来做任何事情与国内合作战略联盟相比，国际合作战略联盟内部的信任更难建立，原因就在于贸易政策、文化、法律和政治上的差异一旦双方相互信任，监督成本就会降低，并为联盟创造价值的机会也可以得到最大化的利用从本质上说，这些情况下，公司已经建立了社会资本雷诺与日产公司在联盟中保持相互信任，并且双方坚持在一致同意保密规则框架下进行经营运作，从而建立了社会资本研究表明，在使用机会最大化方法来管理合作战略时，合作伙伴间的信任可以增加联盟成功的可能性信任也是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段研究还显示，信任还可以成为有价值的、稀缺的、难以替代的和难以模仿的能力因此，一旦公司值得信任，它将在开展和利用合作战略方面具有竞争优势由于公司不可能将合作战略中的所有情况都详细地写进合同中，因此，信任就变得越来越重要。

五、 整体成本领先/差异化战略（一）整体成本领先/差异化战略的概念在购买产品或服务时，顾客总是抱有很高的期望，希望能买到物美价廉的产品鉴于顾客的这些期望，很多公司参与价值链的主要活动和辅助活动，以同时寻求低成本和差异化在这种情况下，公司使用的就是整体成本领先/差异化战略使用这种战略的目的就是高效率地生产差异化产品效率是维持低成本的源泉，而差异化则是创造独特价值的来源成功实施这种战略的公司通常能够对技术的变化和外部环境的变化做出快速的调整另外，由于同时专注于两种竞争优势（低成本和差异化）的开发，公司必须增加具有竞争力的主要活动和辅助活动的数量这类公司通常与参与主要活动和辅助活动的外部合作者有牢固的关系反过来，公司掌握的处理大量活动的技巧又进一步增加了它的柔性为了更好地专注于核心顾客群的需求，塔吉特公司使用了整体成本领先/差异化战略该公司的品牌承诺是“期待更多，付出更少”就很好地体现了这一战略塔吉特的年报曾这样描述该战略：“公司持之以恒的品牌承诺期待更多，付出更少，让我们能够为顾客提供，更多便捷、省钱和个性化的购物体验2010年，塔吉特改建了341家店，提供种类更多的商品，包括各种食品杂货和创新产品。

它还建立了自由品牌，以提供价格更低的产品，还设计了新的手机应用程序，实施独特的网络战略为顾客提供差异化服务总部位于欧洲的Zara是服饰公司“廉价时尚”潮流的先锋，它使用的也是整体成本领先/差异化战略该公司以低价提供流行时尚的产品有效地实施这一战略需要经验丰富，的设计师和高效的成本管理方法，而这些正好与Zara的能力相匹配Zara可以在短短三周内设计和生产一种新款产品，这表明公司的组织结构具有高度的柔性，能够轻而易举地对市场和竞争对手的变化做出调整公司在完成价值链的主要活动和辅助活动时需要具有柔性，这样才能利用整体成本领先/差异化战略来生产低成本的差异化产品中国的汽车制造商开发了一种产品设计方法，使组织结构更具有柔性，从而能够以较低成本进行生产，同时又可以设计出于竞争对手不同的汽车柔性制造系统、信息网络和全面质量管理是柔性的三个来源，它们对于整合战略所要求的不断降低成本和不断巩固差异化这两个主要目标的平衡是非常有帮助的二）整体成本领先/差异化战略的竞争风险成功运用整体成本领先/差异化战略而获得超额利润的潜力是非常具有吸引力的然而，这也是一个有风险的战略，因为公司发现，通过价值链的主要活动和辅助活动来生产相对便宜同时又能为顾客创造价值的差异化产品，是一件非常困难的事情。

另外，公司想要长期适当地使用这一战略，就必须在减少成本的同时增加产品的差异化如果不能以理想的方式完成主要活动和辅助活动，那么公司将处于两难的境地这意味着公司的成本结构没有低到可以为产品制订一个有吸引力的价格，而产品也没有足够的差异化特征为目标顾客创造价值在这种情况下，公司无法获得超额利润，除非公司参与竞争的行业结构非常有利因此，实施整体成本领先/整体差异化战略的公司必须能够以较低的成本，为目标顾客提供具有差异化特征的产品公司有时也需要与其他公司建立联盟以实现差异化，然而，联盟的伙伴也可能会因为公司使用了它的资源而收取额外的费用，这使公司想要降低成本变得更加困难公司也可以通过收购来进行创新，或者向产品组合中添加竞争对手没有的产品实现差异化最近研究表明，使用单一战略的公司比使用混合战略的公司表现得更为出色这进一步说明了整体成本领先/差异化战略的风险性六、 成本领先战略成本领先战略是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品和服务采用成本领先战略的公司往往是行业内最典型的顾客销售标准化（同时又具有竞争性差异化）的产品和服务成本优势是一切竞争战略的基础，不论采取何种战略，都离不开成本控制的能力。

一个企业的成本优势，是由其价值链的构成及质量决定的要获得成本优势，公司价值链上的积累成本就必须要低于竞争对手成本的积累一）成本优势的获得企业通过低成本战略可以获得很好的利润回报第一，如果企业和竞争对手处于相同的价格区间或细分市场，则成本领先者可以实现更高的利润；第二，企业可以利用成本优势定出比竞争对手更低的产品和服务的价格，以此来吸引对价格很敏感的购买者，从而提高总利润那么，企业怎样才能成为成本领先者呢？可以通过以下两个途径来达到：控制成本驱动因素和重构企业价值链1、成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果，主要存在两种类型的成本动因：结构性成本动因和执行性成本动因结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业成本的影响是持久和深远的，主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本应考虑的因素，通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等成本驱动因素主要表现在以下几个部分。

1）规模经济价值链上的某项具体活动常常会受到规模经济的影响，其成本往往取决于规模的大小一般情况下，规模经济愈大，每单位的固定成本愈低但是当规模达到一定程度后，由于管理监控和协调的费用增加，规模经济将不再发挥效果，该活动的成本反而会上升大规模的生产能够实现成本优势如果一个企业能在所处产业形成并发挥其规模经济的优势，就能在该产业中占据主导地位，获得竞争优势即使如此，也并不意味着越大越好，下面我们就具体来识别规模经济和范围经济的两种主要来源1）固定成本的分摊固定成本的分摊是规模经济的首要来源当企业在生产中的投入不能随着产量的增加或减少发生改变时，就产生了固定成本这些固定成本通常是企业进行生产活动所必需的投资，包括修整厂房、购置生产设备、研发开发费用、培训费用、广告费用等当企业的规模较小时，生产的产品在数量和种类上都相对较少，这时分摊到每单位产品的生产成本就要高于生产规模大且产品种类多的企业例如，在零售业中，就存在典型的范围经济，只销售单一商品的零售店几乎是没有的由于必须承担租赁铺面、雇佣和培训商店员工等固定费用，商店经理们通常会通过销售多种商品来分摊这些费用同样，顾客在购买商品的过程中，也要承担乘车费等固定费用。

如果能在同一家商店购买到所需的商品，从而分摊这些固定费用，对于消费者来说肯定是再好不过了通过这样的范围经济，使商家和顾客达到了双赢的局面2）专业化如果企业的生产规模够大，就能够实现劳动分工和专业化劳动分工和专业化提高了工人的灵活性和熟练程度，避免工人在不同工种之间转换时所造成的时间浪费，并有利于机械化和自动化的推广随着企业业务规模的扩大，工人被分配到专业化业务中去在多样化的制造环境中，工人不断地重复单一的任务，要比进行一系列的任务更富有效率，公司的单位上人成本因而也随着公司的产出增加而下降2）学习曲线学习曲线是指由于经验和专有技术的积累所带来的成本优势，如图5—11所示通过组织成员的学习、不断地重复，可以减少特定工作所需的时间，从而降低浪费和错误，提高不同工作岗位之间的协调性，最终削减成本在技术型产业中，学习效应最为显著技术越是复杂，其中需要学习的东西越多，员工通过反复工作学习，掌握了完成任务的最有效的方式，从而使单位成本随之降低像丰田汽车公司这样的日本企业就是以将学习作为运营哲学的核心而著称学习曲线对企业来说具有重要的战略意义：提高企业的产量和市场份额可以获得比竞争对手更低的成本结构。

在同行业中的A、B两家公司，由于B公司的单位成本低于A公司，则B公司相对于A公司拥有成本优势，这样B公司将实现更大的赢利这种情况多出现在大规模生产标准化产品的产业中由于产品的同质性决定了价格成为顾客购买产品时最主要的选择标准，因此，企业要想在这种情况下获得比竞争对手更多的利润，只有通过价格战来占领市场这时如果能有效率地沿着学习曲线下行，就会实现比对手更低的生产成本，从而在竞争中获胜3）投入成本投入是一个企业从事经营活动所需要的各种生产要素，包括劳动力、资本、土地、原材料等如果一个企业拥有特别的要素来源渠道，就会在生产类似产品的同行企业中形成成本优势较低的投入成本通常有以下两种来源1）地区差异在不同的国家或同一国家的不同地区，投入成本可能有所变化地，区差异在劳动力、管理、科研人员、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同其中，最典型的就是在不同的国家，企业所付给工人的工资是不同的在劳动密集型的产，业中，比如服装、鞋、玩具等行业，发展中国家由于劳动力资源丰富，工资水平低，往往成为这类企业的生产地首选，以此来降低企业的生产成本2）议价能力很多大公司，通常利用它们大量采购为谈判的筹码尽可能从供应商那里获得低价格的资源。

当购进产品是企业主要的投入资源时，企业出色的议价能力就成为成本优势的一个重要源泉零售巨头沃尔玛强大的购买议价能力，使其竞争对手惊恐万分，因为他们可能使用从供应商那里得到的额外折扣进行侵略性的价格竞争4）生产能力利用在固定成本不变的情况下，充分利用生产能力可以大大减少生产成本尤其是在固定成本占相当大的比重的价值链活动中生产能力利用率的提高，可以使分摊折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本一个企业可以通过以下方式提高其生产能力利用率1）为那些能够使生产能力处于最高产量的客户群组合提供服务2）为其产品寻找在淡季时候的用途3）寻找那种间歇性利用企业剩余生产能力，同时使用自有品牌的客户4）选择那些需求稳定的购买者或者那些需求能够同正常的需求高潮/低谷周期相反的顾客5）同企业内有着不同季节性生产模式的兄弟单元分享生产能力5）价值链联系整个价值链中各种价值活动都是相互联系的，它们的成本受到企业价值链的影响企业内部各价值活动的关系包括协调性、及时性、合理性等有效地协调相联系的活动具有降低成本的作用如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么，在一种协调合作的方式下展开相关活动，就可以降低成本。

如采购和销售这两个环节，如果能合理地协调起来，就可以降低库存成本6）垂直一体化一项价值活动的垂直一体化程度在一定程度上也会影响企业的成本进行适当的一体化可以使企业避开有较强议价能力的供应商，也可以带来联合作业的经济性如果合并或协调产业价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约，那么，进行一体化就有很大的潜力但是，垂直一体化也可能因为丧失灵活性，将供应商能以更低成本进行的活动带入企业的内部来做，也可能导致与供应商的关系成为一种束缚从而仅是追求效率的动力，或提高了退出壁垒从而提高了成本7）时机选择一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择如在产业前期进入，往往需要花费大量的研发费用，承担一定的营运风险若采取追随战略，可以通过模仿学习来获得技术，从而可以大大降低成本有时候，先行者可以获得某些优势市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本得以建立和维持先行者和最大的公司通常会形成强大的品牌认知因此，根据价值活动，时机选择可以提高也可以降低相对于竞争对手的成本时机选择可以带来持久性成本优势或短期成本优势，这就需要战略管理者有敏锐的洞察力，把握住有利的时机，为企业赢得优势地位8）相互联系这里所指的相互联系是企业内部同其他组织单元或业务单元实现机会共享。

共享一项价值活动，有助于获得规模经济，有助于加快学习曲线的形成，有利于促进生产能力更充分的利用，从而可以提高企业的运营效率，降低运营成本，对企业总成本的降低起到重要的作用而且，在一个部门或一个地理单元获得的诀窍可以用来帮助减少另一个部门或地理单元的成本这样，如果各项活动的诀窍很容易在部门与部门之间转移，那么，在企业内部分享诀窍就具有很大的节约成本的潜力9）组织政策企业的政策选择往往会影响到一项价值活动的成本自主政策的选择反映了企业的战略，常常会涉及在低成本和差异化之间进行权衡一些对成本影响较大的政策选择如下1）产品的性能、质量和特色2）所提供的产品组合和种类3）为顾客提供的服务及其水平4）交货时间5）市场营销和技术开发活动的费用比率6）所使用原材料或购入材料的规格7）相对于竞争对手而言，为雇员支付的工资和其他福利8）其他人力资源政策10）社会因素一个企业的成本优势还与一些特殊的社会因素有关，如政府法规、税收政策、环境保护政策、劳动保障政策、进出口政策等有时，政府会对某些行业或一个行业的某些企业提供某些特殊的优惠政策，这些做法会使受惠企业的成本低于竞争对手2、价值链的重构价值链重构是从价值的最大化出发，重新开始设计活动。

寻找革新性的途径来改造业务中的各个过程和任务，消减附加的“无用之物”，更经济地为顾客提供基本的东西，这样可以带来巨大的成本优势企业通过价值链重构来获得成本优势的主要方式如下1）简化产品设计2）消减产品和服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择3）转向更简便、更灵活的技术过程4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料5）直接销售而不是间接销售6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少运输成本7）适当地进行整合，减少多余的管理费用通过构建全新的价值链体系，剔除那些创造极少价值而成本高昂的价值活动，可以获得巨大的成本优势（二）成本优势的选择低成本战略是一种最基本的、最重要的竞争战略，但是，通过以上的分析我们也知道它并非在任何情况下都适用当具备以下条件时，采用成本领先战略会更具有作用和效力1、现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的在这种条件下，由于产品在质量方面几乎没有差异，消费者购买决策主要影响因素就是价格的高低2、实现产品差异化的途径很少也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而使得消费者对价格的差异非常敏感。

3、多数顾客使用产品的方式相同由于消费者的要求相同，标准化的产品可以满足消费者的需求在这种情况下，低销售价格取代了特色或质量，成为消费者选择品牌的决定性因素，消费者具有较大的降价谈判能力企业实施低成本战略，除了具备以上条件之外，企业本身应具备如下技能和资源1）持续的资本投资和获得资本的途径2）生产加工工艺技能3）认真的劳动监督4）设计容易制造的产品5）低成本的分销系统（三）成本领先战略的优势一旦企业在行业范围内获得成本领先地位，它将拥有以下优势1）即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水，平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上拥有更多的主动权2）能有效地防御来自竞争对手的抗争，因为其较低的成本意味着当其他的竞争对手由于把自己的利润消耗殆尽以后，它仍能获得适当的收益当消费者购买力下降，竞争对手增多，尤其是发生价格大战时，成本领先地位可以起到保护企业的作用3）企业的低成本地位能对抗强有力的买方，因为买方的讨价还价只能是价格下降到一个价格上最低的对手的水平也就是说，购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他的企业以更低的价格向其提供产品或服务，一旦价格降到下一个最有竞争力的对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。

4）无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍例如，在某些行业，大规模生产在降低了成本的同时，也提高了行业的进入障碍5）具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争这是因为替代品生产厂家进入市场时或者强调替代品的低价位，或者强调替代产品具有哪些现有产品所不具备的特性和用途在后一种情况下，具备成本领先地位的企业仍可占领一部分对价格更敏，感的细分市场；而在第一种情况下，可以通过进一步降价来抵御替代品对市场的侵蚀6）企业通过某种方式取得了行业范围内的成本领先地位，一般情况下就会有较高的市场份额，同时赢得较高的利润而较高的收益又可加速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的成本领先地位，从而形成了一个良性循环四）成本领先战略的风险风险与收益是并存的采用低成本战略虽然有很多好处，但也存在着很多风险，主要包括以下几个方面1、降低过度引起利润率降低只有以下情况下，企业才可能获得成本优势1）降低幅度低于成本优势的规模2）单位销量的增加足以在降低单位销售产品利润率的情况下增加利润一个企业的成本优势是5%，就不能降价20%，结果虽然提高了销售额19%，但总利润却可能没有提高。

3）产品包含有吸引消费者购买的其他属性2、新加入者可能后来居上行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买先进生产设备，使得他们的成本更低，以更低的起点参与竞争，后来居上这时，企业就会丧失成本领先地位3、丧失对市场变化的预见能力由于采用成本领先战略的企业把其主要力量集中于降低产品成本，从而对市场变化的预见能力降低，最终导致虽然企业的产品价格很低，但也不为顾客所欣赏和需要4、技术变化降低企业资源的效用生产技术的变化或新技术的出现有可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源，5、容易受到外部环境的影响例如，通货膨胀率的提高就势必提高企业的生产投入成本，降低企业的产品成本一价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本领先地位然而，当许多收入高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷的T型车通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行投资。

福特公司由于为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特汽车公司的战略调整面临极大代价因此，经营单位在选择成本领先战略时，必须正确地估计市场需求状况及特征，努力使成本领先战略的风险降至最低七、 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况从这个意义上来讲，企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高，从而实现企业的竞争优势企业为了获得顾客，实现其可持续竞争优势，必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值而一个企业能否做到这一点，则取决于该企业的相对有效性和成本效率生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合，企业可以获得如何实现竞争优势的途径下面将介绍几种组合方法。

1、组合A企业是在提高平均水平PUV的基础上按溢价方式定价，与其竞争者相比较，该公司的有效性高，但是企业的效率却不高在这种情况下，企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时，更多地关注企业的成本效率2、组合B企业的PUV相对较低，价格超过平均水平，且企业有效能力很低，如果无法得到改善，企业将被迫定位于低档市场在这种情况下，企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力3、组合C企业成功地实现高价差异者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平在这种情况下，企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商，以减少企业内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本4、组合D企业按较低的价格提供较低的PUV，以低成本提供低水平的有效性这时，企业大多是出于细分市场中的低档市场，在行业中缺乏竞争力在这种情况下，企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力5、组合E这是企业应追求的目标，它提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格，在生产者矩阵上具有很强的地位在这种情况下，企业具有非常有力的竞争优势6、组合F企业提供较低的PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。

在这种情况下，企业必须为生存奋斗，可以通过制订一套降低成本的规划，并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距八、 竞争优势在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的，但是，竞争优势的获得并不是轻而易举的日本著名的战略家大前研一曾说过，残酷的竞争要求企业在战略的三角中，即企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考图5—2表达了这样一个战略三角关系可见，要获得竞争优势，站在企业的角度，必须要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚，必须在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系1、顾客价值企业生产产品是为了向顾客换取货币这种交换能否成功，在买方市场上，不是取决于企业如何看待自己的产品或服务，为其定价，而是取决于顾客是如何看待的，也就是说产品和服务的价值是顾客感知到的；并且随着经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强，使得企业所关注的竞争重点发生了明显的转移，即从关注产品本身转向了更，多地关注顾客、提高顾客的价值竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上，准确把握顾客价值的构成，能够更好地找到企业竞争优势的来源顾客价值的大小取决于两方面一方面取决于顾客认知利益，即顾客感觉到的收益总和，可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、信誉等方面的满足程度来衡量；另一方面取决于顾客认知价格，即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本，包括货币成本、时间成本，体力成本和精神成本等方面的高低来反映。

顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的竞争战略的实质就是如何给予顾客较之竞争对手更多的价值对顾客价值进行认真分析，为顾客提供高品质的产品、低廉的价格、优质的服务、快速的供应，将大大增加企业的竞争优势但是，这里我们应该注意，在顾客价值分析中我们只考虑了只有一个企业为顾客提供产品或服务的假设，而实际情况并非如此，在市场中除了企业自身外，还存在大量的竞争对手，顾客对产品或服务的选择还与竞争对手有关在这种情况下，顾客不仅将自己的期望与所获得的价值相比较，还会在几个企业提供的类似产品或服务之间进行比较2、竞争对手企业为顾客创造了更多的价值，但这并不意味着企业就获得了竞争优势具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的正如大前研一在战略定义中，所指出的一样，战略其实就是“一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使自己区别于竞争者”的方式因此，企业在创造顾客价值的同时，还应该关注竞争者通过与竞争者的比较，我们就能更了解自己，更了解竞争者的优劣势，企业也就更能创造出区别于其他同类产品的独特价值尤其是在竞争比较充分的行业，分析竞争者的行为更是至关重要在市场容量一定的情况下，一种产品市场份额的提高，就意味着另一种产品的市场份额正在被蚕食。

因此，任何企业想要保住原有市场份额或是更进一步地扩大市场份额，就必须要具有优于竞争对手的能力要么是能在价格一定的条件下，为消费者提供比竞争者更大的产品价值；要么是能提供某种独特的产品价值，以满足消费者独特的需求然而应该采用哪种策略，就必须视企业的资源、能力的大小和竞争者所采取的竞争战略而定即使是在竞争程度相对较低的行业中，关注竞争者的行为同样是重要的只要有竞争的存在，消费者就有选择的权利，同一行业中企业的绩效就会有所不同为了追逐更高的利润，任何企业都希望能比竞争对手做得更好，能比竞争者占有更大的市场份额因此，不管是处于什么位置的企业都会自觉不自觉地将自己与竞争对手进行比较而比较的结果就是不断地调整自己以创造出比竞争者更大的竞争优势九、 项目基本情况（一）项目投资人xxx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）三）项目选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约17.00亩四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资6226.91万元，其中：建设投资4711.53万元，占项目总投资的75.66%；建设期利息102.23万元，占项目总投资的1.64%；流动资金1413.15万元，占项目总投资的22.69%。

六）资金筹措项目总投资6226.91万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）4140.69万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2086.22万元七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：12000.00万元2、年综合总成本费用（TC）：9066.28万元3、项目达产年净利润（NP）：2150.56万元4、财务内部收益率（FIRR）：25.98%5、全部投资回收期（Pt）：5.55年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：3815.35万元（产值）八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡11333.00约17.00亩1.1总建筑面积㎡19609.01容积率1.731.2基底面积㎡6459.81建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩269.002总投资万元6226.912.1建设投资万元4711.532.1.1工程费用万元4053.522.1.2工程建设其他费用万元539.932.1.3预备费万元118.082.2建设期利息万元102.232.3流动资金万元1413.153资金筹措万元6226.913.1自筹资金万元4140.693.2银行贷款万元2086.224营业收入万元12000.00正常运营年份5总成本费用万元9066.28""6利润总额万元2867.41""7净利润万元2150.56""8所得税万元716.85""9增值税万元552.52""10税金及附加万元66.31""11纳税总额万元1335.68""12工业增加值万元4375.03""13盈亏平衡点万元3815.35产值14回收期年5.55含建设期24个月15财务内部收益率25.98%所得税后16财务净现值万元2863.18所得税后十、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：毛xx3、注册资本：790万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-5-277、营业期限：2012-5-27至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2549.962039.971912.47负债总额926.66741.33695.00股东权益合计1623.301298.641217.47公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入6730.475384.385047.85营业利润1508.911207.131131.68利润总额1246.57997.26934.93净利润934.93729.25673.15归属于母公司所有者的净利润934.93729.25673.15十一、 项目风险分析（一）政策风险本项目符合国家产业政策。

项目实施后，可以向市场提供需要的相关系列产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会和谐，符合国家发展和谐社会的要求根据市场调研分析，该系列产品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活，因此政策风险很小二）社会风险本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该项目的理想地段周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非生态脆弱区因此，分析该项目社会风险小三）经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作用多见，原因较为复杂主要有合同风险（如合同履约与变更问题，争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等）、项目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性）而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制，其风险是可以接受的本节不做分析其他风险分析如下：1、税收风险：目前及未来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观政策，税收应是越来越宽松的，因此，本项目不存在税收风险。

2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险：目前世界金融危机已波及全球，原材料、产品的价格波动会产生一定的影响这些风险对本项目 而言，是可以接受的3、财务风险：就项目财务的评价报告可以看出，本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的四）技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术成熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温和、易控，产品质量稳定本项目的技术风险较小五）管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣，且后果损失巨大，其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险十二、 项目风险对策（一）政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段二）社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和帮助，为项目的顺利实施提供保障三）经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际情况调整营销策略另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。

同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络四）管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，及时投运十三、 人力资源配置分析（一）人力资源配置根据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xxx有限公司规划，达产年劳动定员79人劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位51正常运营年份2技术指导岗位8〃3管理工作岗位8〃4质量检测岗位12〃合计79〃（二）员工技能培训为使生产线顺利投产，确保生产安全和产品质量，应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行。

1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场，随同施工队伍共同进行设备安装工作，以达到边安装边深入熟悉设备结构，为后期的单机调试和试生产打下良好的基础2、应在试车前2个月左右时间内，组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作，然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练，以便于调试及生产之需要3、在设备调试前，给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等在调试过程中，要在安装调试人员和设计人员的指导监督下，熟练掌握各工艺工序的操作，了解掌握各工段设备的操作规程4、投产前，组织有关技术讲座，使公司技术人员了解生产工艺及技术装备，了解项目采用技术的发展情况要对操作人员进行严格考核，合格者方可上岗操作十四、 发展规划分析（一）公司发展规划1、发展计划（1）发展战略作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高速增长阶段”向“高质量发展”迈进公司顺应产业的发展趋势，以“科技、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展2）经营目标目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段，公司将进一步扩大高端产品的生产能力，抓住市场机遇，提高市场占有率；进一步加大研发投入，注重技术创新，提升公司科技研发能力；进一步加强环境保护工作，积极开发应用节能减排染整技术，保持清洁生产和节能减排的竞争优势；进一步完善公司内部治理机制，按照公司治理准则的要求规范公司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打造成为行业的标杆企业。

2、具体发展计划（1）市场开拓计划公司将在巩固现有市场基础上，根据下游行业个性化、多元化的消费特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐主要计划如下：a、密切跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部门联动机制，提高公司对市场变化的反应能力； b、进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销人员为中心的销售责任制，激发营销人员的工作积极性； c、加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互联网宣传途径，扩大公司知名度，增加客户及市场对迎丰品牌的认同感； d、在巩固现有市场的基础上，积极开拓新市场，推进省内外市场的均衡协调发展，进一步提升公司市场占有率2）技术开发计划公司的技术。