华润6s管的体系介绍

华华 润润 酒酒 精精6 6S S管理体系介绍管理体系介绍 2 2/46/466S管理体系的内容管理体系的内容全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系业务战略体系业务战略体系6S管管理理体体系系的的内内容容 3 3/46/46执行执行监监 控控全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系业务战略体系业务战略体系落实落实构构 建建6个体系的逻辑结构个体系的逻辑结构战略战略 6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题 4 4/46/466S管理体系在华润酒精的应用管理体系在华润酒精的应用制定公司及各专业战略，推动并反映战略的执行制定公司及各专业战略，推动并反映战略的执行以财务管理为核心和先导，实施公司全面预算管理以财务管理为核心和先导，实施公司全面预算管理。

以系统的管理报告为载体，定期汇报公司运营状况以系统的管理报告为载体，定期汇报公司运营状况结合内部审计控制公司风险，推动管理水平提升结合内部审计控制公司风险，推动管理水平提升以预算过程控制为基础，实施业绩评价以预算过程控制为基础，实施业绩评价以经理人考核为手段，促进管理团队素质提升以经理人考核为手段，促进管理团队素质提升6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题 5 5/46/466 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题业务战略体系业务战略体系基本思路基本思路战略构建的多维度细化战略构建的多维度细化战略执行的因果关系链和相互驱动战略执行的因果关系链和相互驱动财务、客户、内部流程、学习与成长的战略财务、客户、内部流程、学习与成长的战略一致性一致性 6 6/46/465 5年内酒精产销量达到年内酒精产销量达到4545万吨万吨/年，年，ROICROIC稳定在稳定在10%10%以上。

以上营业收入增长策略生产力提升策略增加产销量获得收入增长增加燃料酒精比重成本领先提高客户可获得性满足客户个性化要求增加客户价值通过创新实现进步建立运营优势建设专业、高效的学习型组织，提高企业核心竞争力根据战略实施不断改进和完善组织1、储备关键岗位人才2、提高员工综合素质提高信息化水平建设健康向上的企业文化，提升企业凝聚力资产效率最大化建立良好企业形象质量可靠、信誉良好供应及时稳定能提供不同指标及口感的酒精产品质量可靠满意服务通过技术进步提高主产品产出率强化ISO9000管理安全环保达标通 过 库存 前 移贴 近 核心客户通过管理创新提升管理效率建 立 代储 网 络多 点 分销 的 物流体系做 农 户的 好 朋友与供应商建立战略合作关系，保证粮食采购低成本优势通 过 管理 控 制提 高 资产 运 营效率协 助 经销 商 提升 竞 争能力战略地图华华润润酒酒精精战战略略地地图图模模板板 7 7/46/4635年内酒精销售能力达到年内酒精销售能力达到45万吨万吨/年，酒精出厂价高于竞争对手年，酒精出厂价高于竞争对手30-50元元/吨吨加强控制能力、建立完善市场策划体系加强控制能力、建立完善市场策划体系提高销售策略提高销售策略加强与竞争对手的沟通，加强对产品市场价格调控。

加强市场信息的收集，提高市场信息准确性、及时性 提高产品市场占有率，加强物流管理，提高储罐周转率，降低损耗以双赢营销理念为根本，为客户提供满意服务以双赢营销理念为根本，为客户提供满意服务与客户信息共享，掌握市场信息，快速灵活与客户信息共享，掌握市场信息，快速灵活1、库存前移；2、满意服务、信誉良好；3、满足客户个性化需求1、在不同区域培育战略合作伙伴2、多区域信息整理、分析、快速、准确建立运营优势建立运营优势增加客户价值增加客户价值加强费用控制加强费用控制销售战略地图模板销售战略地图模板财务层面顾客场面建立代储网络多点分销的物流体系1、通过库存前移贴近核心客户2、协助经销商提升竞争能力营业费用、租赁费、运输、存贮、损耗建立学习型团队，使队伍专业化，技能化建立学习型团队，使队伍专业化，技能化思想统一，有战斗力，不断进取团队 员工专业技能、综合素质学习、团结、高效的组织队伍内部运营学习成长 8 8/46/46业务战略体系业务战略体系战略规划战略规划6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题战略战略长期规划长期规划实施方案、年度预算实施方案、年度预算 9 9/46/46业务战略体系业务战略体系战略管理战略管理6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题 成立战略管理委员会。

成立战略管理委员会专门负责战略的制定、实施与专门负责战略的制定、实施与执行，并对战略制定和执行的过程进行规范控制执行，并对战略制定和执行的过程进行规范控制战略调整战略调整根据公司情况的发展变化，参照实际的经根据公司情况的发展变化，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维及新的机会，及营事实、变化的经营环境、新的思维及新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性管理进行指导的有效性战略实施战略实施定期召开战略研讨会，以推进战略的实施定期召开战略研讨会，以推进战略的实施1010/46/46业务战略体系业务战略体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题战略管理战略管理战略执行监控战略执行监控分析已制定的分析已制定的公司战略和各专业战略，公司战略和各专业战略，对战略执行情况以及存在的问题定期进行反映，以推对战略执行情况以及存在的问题定期进行反映，以推进公司战略及各专业战略的实施。

进公司战略及各专业战略的实施战略评估战略评估通过通过评价公司的经营业绩，审视战略的科评价公司的经营业绩，审视战略的科学性和有效性，对战略进行评估学性和有效性，对战略进行评估战略评价战略评价根据公司、各部门发展战略和三年行动计根据公司、各部门发展战略和三年行动计划，运用平衡计分卡对各部门阶段性战略实施情况进划，运用平衡计分卡对各部门阶段性战略实施情况进行评价，并将部门行评价，并将部门BSCBSC评价结果与公司评价结果与公司BSCBSC相结合，检相结合，检讨公司战略推进过程讨公司战略推进过程1111/46/46全面预算体系全面预算体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题基本思路基本思路战略规划的年度分解和具体落实战略规划的年度分解和具体落实战略行动方案的资源支持战略行动方案的资源支持经营预算、资本支出预算与财务预算的有机经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合和一致性结合和一致性 1212/46/46业务部门上报预算业务部门上报预算预算处汇总预算预算处汇总预算办公会讨论预算办公会讨论预算反复讨论反复讨论集团财务部集团财务部全面预算体系全面预算体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题预算的编制预算的编制 1313/46/46.采购供应部经理采购供应部经理生产技术部经理生产技术部经理销售公司经理销售公司经理各管理部门经各管理部门经理理人力资源部经人力资源部经理理财务管理部经理财务管理部经理采购业务处室编制采购数量、价格及质量等预算各车间编制产量、消耗、指标、费用、技改及资本性支出等预算销售业务处室编制销量、销价、费用、回款及资本性支出等预算各管理部门编制管理费用预算工资预算财务费用、折旧及费用摊销等专项预算财务管理部预算处财务管理部经理 集团集团 预算委员会预算委员会编制资产负债、编制资产负债、损益、现金流、损益、现金流、存货、税金及存货、税金及6S预算预算全面预算体系全面预算体系预 算 编 制预 算 编 制流程图流程图 1414/46/46战略与预算战略与预算使命使命愿景愿景 战略（图）战略（图）目标目标评价指标评价指标目标值目标值行动方案行动方案里程碑里程碑负责人负责人预算预算学习学习内部内部客户客户财务财务长期（长期（35年）角度年）角度短期（年度）角度短期（年度）角度战略导向战略导向战术管理战术管理说明战略的说明战略的目的和成功目的和成功的关键的关键如何评价和如何评价和跟踪战略是跟踪战略是否成功否成功期望的业绩期望的业绩水平或提高水平或提高幅度幅度为达成目标为达成目标需要的关键需要的关键举措举措全面预算体系全面预算体系 1515/46/46长期的战略和评价指标与具体的行动方案及预算相联系长期的战略和评价指标与具体的行动方案及预算相联系使命使命愿景愿景战略和战略图战略和战略图维度维度目标目标评价指标评价指标目标值目标值行动方案行动方案里程碑里程碑负责人负责人全面预算全面预算(资源配置资源配置)向社区提供优质服务成为社区中人们最愿选择的服务机构财务财务提高利润空间来自高利润服务的收入所占比重04 xx%05 xx%06 xx%客户客户提供个性化的服务客户满意度调查得分04 xx%05 xx%06 xx%进行全公司范围内的调查调查所需文件截至6月4日市场营销团队$xxxx内部内部让顾客不断了解情况服务水准实地检查得分04 xx%05 xx%06 xx%电子记事本项目2004年前完成所有客户登记部门领导$xxxx学习学习与成与成长长提供技术和资源员工使用新技术的比率04 xx%05 xx%06 xx%对学习(成果)进行评估的项目在最后期限前完成人力资源委员会$xxxxP1F1F2C1P2L4战略导向战术管理全面预算体系全面预算体系 1616/46/46平衡计分卡驱动的全面预算平衡计分卡驱动的全面预算1.经营预算经营预算 2.资本支出预算资本支出预算3.财务预算财务预算经营预算经营预算资本支出预资本支出预算算财务预算财务预算平衡计分卡平衡计分卡经常性经常性战略性战略性现金预算现金预算预计报表预计报表6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题全面预算体系全面预算体系 1717/46/46全面预算体系全面预算体系预预算算的的控控制制与与执执行行编制月计划，对预算进行修正；编制月计划，对预算进行修正；编制相关测算，对预算进行事前控制；编制相关测算，对预算进行事前控制；审核合同，对签订的价格进行事前控制。

审核合同，对签订的价格进行事前控制通过周成本分析会，对预算执行情况进行分析，通过周成本分析会，对预算执行情况进行分析，针对存在的问题提出解决建议编制相关测算，对针对存在的问题提出解决建议编制相关测算，对预算进行事前控制；预算进行事前控制；通过月分析，对预算执行情况进行总结并做详细通过月分析，对预算执行情况进行总结并做详细分析对日常发生的业务根据预算情况进行事中控制对日常发生的业务根据预算情况进行事中控制1818/46/46全面预算体系全面预算体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题预算管理预算管理通过计划适时调整预算通过计划适时调整预算通过制定月计划，及时调整短期经营与年度预算通过制定月计划，及时调整短期经营与年度预算的差异，保证年度预算的完成的差异，保证年度预算的完成通过分析差异发现问题解决问题通过分析差异发现问题解决问题通过周经济运行分析会，定期分析经营成果与预通过周经济运行分析会，定期分析经营成果与预算和计划的差异，及时找出差异原因并提出解决算和计划的差异，及时找出差异原因并提出解决办法。

办法1919/46/46全面预算体系全面预算体系预算管理预算管理6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题编制预算模型，对突发性等事件进行测算编制预算模型，对突发性等事件进行测算通过预算模型，快速准确对调整性经营活动或投通过预算模型，快速准确对调整性经营活动或投资方案等经营决策进行效益测算，对预算的完成资方案等经营决策进行效益测算，对预算的完成起到积极有效的促进作用起到积极有效的促进作用对日常费用的核销，根据预算情况进行审核、控对日常费用的核销，根据预算情况进行审核、控制2020/46/46管理报告体系管理报告体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题强调过往分析和预算分析强调过往分析和预算分析战略实施的多维度分析战略实施的多维度分析监控业务战略的执行监控业务战略的执行基本思路基本思路 2121/46/46管理报告体系管理报告体系管理会计报表分析报告管理会计报表分析报告 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告。

理报告涵盖整体的经营、投资和现金流等情况，突出涵盖整体的经营、投资和现金流等情况，突出业务特点业务特点利用管理报表进行经营情况分析、战略管理分利用管理报表进行经营情况分析、战略管理分析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决策的依据策的依据6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题 2222/46/46销售合同执行情况销售量价销售费用表各区域量价表及合同签订情况表实际与预算上年同期对比分析实际与预算上年同期对比分析销售量价发货在途报表销售合同周转金报表销售量价表及历年趋势图大修技改及设备合同报表资产负债类信息报表玉米采购消耗库存表原煤采购消耗库存表原煤卸车形态表玉米原煤辅料及备件合同报表玉米原煤采购库存及合同执行情况玉米原煤采购量价指标及成本表实际与预算上年同期对比分析产成品库存表产量消耗工艺指标表资金收支存日报表周报月报日报周报月报产量消耗工艺指标表产量指标及成本表资金收支存月报表及其明细表资金收支现金流等分析管理费用周及月报表综合信息报表综合信息报表日报周报月报日报采购信息报表采购信息报表生产信息报表生产信息报表销售信息报表销售信息报表资金信息报表资金信息报表内部信息系统内部信息系统预算、会计和资金信息报表预算、会计和资金信息报表管理报告体系管理报告体系管理报告体系管理报告体系 2323/46/46管理报告体系管理报告体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入过突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入过往对比分析、预算对比分析。

往对比分析、预算对比分析报表特点报表特点公司：华润酒精华润酒精报表日期:#表：营业额分析表营业额分析表金额单位:HKD000变化变化变化%黄龙食品工业有限公司00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!吉发包装有限公司00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!改性淀粉有限公司00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!合计合计00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!内部对冲内部对冲#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!合并合并00#DIV/0!0#DIV/0!0#DIV/0!备注：营业额营业额上月上月本年累计实际 本年累计预算上月实际去年累计实际本年累计本年累计 2424/46/46管理报告体系管理报告体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题报表内容报表内容管理会计报表涵盖了公司整体的经营情况、投资管理会计报表涵盖了公司整体的经营情况、投资情况和现金流情况三个主要方面的内容。

情况和现金流情况三个主要方面的内容经营情况经营情况通过通过2121张主表进行反映，主要包括损益表、张主表进行反映，主要包括损益表、营业额分析表、毛利率分析表、经营利润分析表、一营业额分析表、毛利率分析表、经营利润分析表、一般及行政费用分析表、销售及分销费用分析表等般及行政费用分析表、销售及分销费用分析表等投资情况投资情况通过通过3 3张报表进行反映，主要包括资本性支张报表进行反映，主要包括资本性支出表出表(按类别，分经常性及战略性按类别，分经常性及战略性)、资本性支出明细、资本性支出明细表表(按产品及项目按产品及项目)、资本承担及或有负债表资本承担及或有负债表现金流情况现金流情况通过现金流量表通过现金流量表(直接法和间接法直接法和间接法)进行反进行反映2525/46/46管理报告体系管理报告体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题分析报告内容分析报告内容根据报表中的有关数据和信息编制分析报告，分根据报表中的有关数据和信息编制分析报告，分析报告一般包括五部分内容。

析报告一般包括五部分内容对当期营业额、净利润、供产销运行情况、资对当期营业额、净利润、供产销运行情况、资金收支情况、资产负债情况进行简要评述金收支情况、资产负债情况进行简要评述整体情况分析整体情况分析对当期累计的整体经营运行情况进行对当期累计的整体经营运行情况进行详细分析，主要包括经营情况分析、资金情况分析、详细分析，主要包括经营情况分析、资金情况分析、资本性支出分析、库存分析及应收账款分析资本性支出分析、库存分析及应收账款分析2626/46/46 主产品生产情况分析主产品生产情况分析主要包括产量分析、生产成本主要包括产量分析、生产成本分析销售市场预测销售市场预测根据当前的市场行情，预测酒精、饲根据当前的市场行情，预测酒精、饲料、玉米油未来三个月的市场发展趋势及我公司出厂料、玉米油未来三个月的市场发展趋势及我公司出厂价格；年度分析预测下一年度情况价格；年度分析预测下一年度情况重大事项及工作重点重大事项及工作重点管理报告体系管理报告体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题分析报告内容分析报告内容 2727/46/46内部审计体系内部审计体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题基本思路基本思路多维度的战略综合审计多维度的战略综合审计监督规划与预算的完成度监督规划与预算的完成度监控业务战略的执行力监控业务战略的执行力 2828/46/46内部审计体系内部审计体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题审计定位审计定位通过建设性和增值性的审计工作，协通过建设性和增值性的审计工作，协助公司管理层控制风险，促进各方面遵循助公司管理层控制风险，促进各方面遵循公司政策，改善营运管理，为实现公司整公司政策，改善营运管理，为实现公司整体战略服务。

体战略服务2929/46/46内部审计体系内部审计体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题现行内部审计的类别现行内部审计的类别 战略评估与战略评估与6S审计审计 常规审计常规审计 经济责任审计经济责任审计 专项审计专项审计 3030/46/46内部审计体系内部审计体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题主要职责主要职责在公司治理中，依法对公司的经济活动在公司治理中，依法对公司的经济活动进行全面审计，以对企业的风险管理、进行全面审计，以对企业的风险管理、内部控制、治理程序及经营绩效提供有内部控制、治理程序及经营绩效提供有效的监管和评价，帮助公司实现战略目效的监管和评价，帮助公司实现战略目标3131/46/46内部审计体系内部审计体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题部门职能部门职能监测公司战略的细化及执行。

监测公司战略的细化及执行维护管理报告信息的可靠性维护管理报告信息的可靠性促进全面预算管理的推行促进全面预算管理的推行协助考核评价体系的落实协助考核评价体系的落实保障公司政策的执行保障公司政策的执行优化业务流程和内部控制优化业务流程和内部控制3232/46/46内部审计体系内部审计体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题部门职能部门职能保护资产安全和有效实用资源保护资产安全和有效实用资源开展离任审计，为正确评价和使用经理人提供支持开展离任审计，为正确评价和使用经理人提供支持加大审计力度，提高审计质量，增加价值加大审计力度，提高审计质量，增加价值,促进业务促进业务 发展以风险控制为目标，全面审计，突出重要风险环节以风险控制为目标，全面审计，突出重要风险环节合理配置审计资源，统一审计规则合理配置审计资源，统一审计规则3333/46/46内部审计体系内部审计体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题管理目标管理目标 扩大增值空间，开拓审计领域。

扩大增值空间，开拓审计领域追踪问效、消除缺陷、解决问题追踪问效、消除缺陷、解决问题预测风险、强化内控、提供增值服务预测风险、强化内控、提供增值服务用最低的审计成本取得最佳的审计效益用最低的审计成本取得最佳的审计效益3434/46/46业绩评价体系业绩评价体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题基本思路基本思路注重过程控制、多维度评价，体现业绩文化注重过程控制、多维度评价，体现业绩文化运用平衡计分卡的管理思想和技术，从部门到运用平衡计分卡的管理思想和技术，从部门到岗位建立一个覆盖全员的业绩评价体系岗位建立一个覆盖全员的业绩评价体系3535/46/46谁给企业创造了效益；谁给企业创造了效益；谁提升了企业绩效；谁提升了企业绩效；技术进步；技术进步；管理提升管理提升以以BSCBSC为总体框架；为总体框架；以经营业绩为核心理念；以经营业绩为核心理念；以以KPIKPI为构成要素；为构成要素；建立分层分类考核体系；建立分层分类考核体系；设立专项考核办法。

设立专项考核办法核心是组织权力和经济利核心是组织权力和经济利益分享；益分享；报酬的内在结构的差异；报酬的内在结构的差异；灵活的绩效激励机制；灵活的绩效激励机制；多种价值分配形式：绩效多种价值分配形式：绩效工资、奖金、红包、期权、工资、奖金、红包、期权、其它人事政策其它人事政策业绩评价体系业绩评价体系绩效考核价值链绩效考核价值链 3636/46/46 覆盖全员覆盖全员 数据说话数据说话 过程控制过程控制 动态监控动态监控 利益共享利益共享 目标业绩上年同期（目标业绩上年同期（70%70%）当期预算（）当期预算（30%30%）6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题考核体系特点考核体系特点业绩评价体系业绩评价体系 3737/46/46公司战略公司战略年度经营目标年度经营目标职能部门职能处室岗位生产车间、处室岗位采购处室岗位销售处室岗位管理费用客户满意度部门职责ISO9000安全制度流程培训行动学习产量生产总成本客户满意度、投诉质量工艺、设备管理ISO9000安全、环保制度流程关键岗位员工流失培训、行动学习原燃料采购量燃料发热量管理费用客户满意度最低库存运输减量备件质量信息搜集评估ISO9000、安全制度流程培训行动学习销量、销价销售回款应收帐款客户满意度、投诉直销客户销量比重核心客户销量比重合同量价格库存配比信息搜集评估ISO9000、安全制度流程培训行动学习1、成本节余（吨酒耗粮、干物质回收率、玉米出油率、能源消耗、制造费用、大修费用、物料库存、装卸费用等）提成奖励，对生产成本节余（上年同期占70%，本年预算占30%）进行二、八分成2、增产奖励3、质量考核、燃料二次倒运、安全考核1、原料运输减量包干2、盈吨奖励（二八分成）3、燃料二次倒运费4、原、燃料不足限产5、原、燃料质量考核6、陈化粮、潮玉米采购数量1、吨产品费用、损耗包干2、高价提成3、绳网费结余、占线费4、盖车使用奖励、罐车周转5、分销奖励6、罐车刷车费用包干专项考核专项考核月月度度BSCBSC考考核核月度作业计划月度作业计划业绩评价体系业绩评价体系 3838/46/46绩绩效效考考核核纵纵向向系系统统个体绩效个体绩效（三级考核）（三级考核）要点要点 -个人职责与任务个人职责与任务 -个人专业技能个人专业技能部门绩效部门绩效（一级考核）（一级考核）处室处室(车间车间)绩效绩效（二级考核）（二级考核）要点要点 -承接公司发展战略承接公司发展战略 -承接公司承接公司KPIKPI -部门职能实现部门职能实现 -关注客户需求关注客户需求 -高效团队建设高效团队建设要点要点 -承接部门承接部门KPIKPI -处室（车间）职责实现处室（车间）职责实现 -关注客户需求关注客户需求业绩评价体系业绩评价体系 3939/46/46预算（30%同期（70%）部门职能定位酒精产量5实际值/目标值*权重预算同期财务财务进行月度业绩核算饲料产量4实际值/目标值*权重预算同期财务财务进行月度业绩核算玉米油产量3实际值/目标值*权重预算同期财务财务进行月度业绩核算降低消耗生产总成本10同期/实际*权重同期值财务财务进行月度业绩核算客户投诉4出现一次客户投诉扣2个权数无策划部策划部根据客户投诉界定投诉对象，及投诉次数特殊合同完成率2实际值/目标值*权重100%销售公司特殊合同执行量/特殊合同总量质量事故2执行技术监督处质量考核细则技术监督处出厂前产品质量控制客户满意度15调查得分率/目标值*权重88%被服务部门满意度调查得分率人身伤害事故率2事故率低于目标值，则得满分；事故率高于目标值，则该项得分为0，0.65安全环保处发生事故人数/总人数，指轻微伤害。

安全事故4出现一次安全事故扣2个权数0起安全环保处、技术处、机动处包括安全事故，设备事故，工艺事故安全制度规程执行率3出现一次不达标项0.2个权数0次安全环保处安全检查结果统计吨酒精粮耗3预算/实际*权重3财务干物质回收率2实际/预算*权重95.50%财务玉米出油率2实际/预算*权重2.50%财务提升设备管理重点设备运转率6实际运转率/目标值95%机动处实际运行台数/应运行台数加强环保清液排放次数2实际排放次数高于目标值，该项得分为00次安全环保处安全环保处抽查统计排放次数(工艺要求排放及设备故障时排放除外)推进信息化管理ERP数据录入准确率3评价结果/目标值*权重98%信息中心信息中心根据月度抽查结果进行评价强化ISO9000管理ISO9000审核不符合项4高于目标值，每增加1项扣1个权数技术监督处滚动内审目标为1，集中审核目标为5，以不符合项报告数量为提高制度流程运行效果制度流程运行不达标项4出现一个不达标项扣一个权数0项行政管理部行政管理部制订相应的考核内容并跟踪评价推进重点工作，提升管理效果重点工作推进效果5评价结果/目标值*权重100分主管副总主管副总根据工作完成情况进行评价提高员工综合素质基层单位培训计划完成率5计划完成率/目标值*权重100%培训中心实际培训次数/计划培训次数保留核心员工关键岗位员工流失率2权数+（目标值-实际值）/目标值4人力资源处关键岗位员工流失人数/关键岗位员工总数行动学习次数3实际/目标*权重10次培训中心培训中心根据各部门上传行动学习之窗数量进行统计行动学习效果5评估结果/目标值*权重95分培训中心培训中心对行动学习效果进行评估合计100 -得分考核主体注：单项得分下不保底，上不超过该项权重的1.5倍。

此三项指标以历史最好数据为目标，只奖不罚，得分低于权数时，得权数分内部运营建立学习型组织学习与成长实现稳产提升工艺管理财务保证安全生产客户关注客户需求，提供满意服务通过加强过程控制，确保生产安全运行，实现高质低耗，全面完成公司下达的生产任务层面策略目标评价指标权重衡量标准指标说明目标实际生产技术部平衡计分卡生产技术部平衡计分卡 4040/46/46层面策略目标评价指标权重衡量标准目标值实际值考核得分考核主体指标说明部门职能定位实现稳产饲料产量5实际/（预算0.3+同期0.7）*权重预算、同期预算处 实现低消耗生产总成本15（预算0.3+同期0.7）/实际*权重同期预算处 二期饲料一级品达标率9实际完成率/目标值*权重100%技术处 顾客满意度5实际/目标*权重100%相关单位人身伤害事故率3事故率高于目标值，则该项得分为00.65安全环保处火灾事故起数3事故率高于目标值，则该项得分为00安全环保处安全制度规程执行率3（1 抽查发现违章作业次数/抽查作业次数）*权重(安 全生产平衡 积分卡打分办法)100安全环保处清液排放情况4每超出100立方米扣0.5权数小于4000立方米生产技术处 干物质回收率6实际/目标*权重94.78%生产技术处工艺制度执行5实际/目标*权重100分生产技术处执行工艺考核办法重点设备运转率5实际运转率/目标值97%机动处实际运行台数/应运行台数生产设备运行情况7实际/目标*权重100分调度室、机动处执行设备考核办法推进信息化管理ERP数据录入准确率3实际/目标值*权重100%信息中心信息中心根据月度抽查结果进行评价强化ISO9000管理ISO9000内审不符合项3高于目标值，每增加1项扣1个权数技术监督处滚动内审目标为1，集中审核目标为5，以不符合项报告数量为人员管理员工违纪3发现一人次扣0.5个权数无生产技术部推进重点工作，提升管理效果。

重点工作达标率5工作计划按时完成100%生产技术部生产部经理根据工作完成情况进行评价提高员工综合素质基层单位培训计划完成率5计划完成率/目标值*权重100%生产技术部实际培训次数/计划培训次数保留核心员工关键岗位员工流失率3权数+（目标值-实际值）/目标值无生产技术部行动学习次数3实际/目标*权重1生产技术部生产技术部根据各单位上传行动学习之窗数量进行统计行动学习效果5评估结果/目标值*权重96生产技术部生产技术部经理对行动学习效果进行评估合计1000.00通过加强过程控制，确保生产安全运行，实现高质低耗，全面完成公司下达的生产任务学习与成长内部运营财务注：单项得分下不保底，上不超过该项权重的1.5倍客户满足客户需求建立学习型组织执行安全考核办法提升设备管理保证安全生产提升工艺管理饲料车间平衡计分卡饲料车间平衡计分卡 4141/46/46目标/评价 指标权数指标说明实际考核主体备注产量11.0 增加1吨加3，减少1吨扣1.5工艺工程师维修费用5.0 增加2000元扣1.5，减少2000元奖3设备工程师及时接料2.0 影响酒精生产一次扣1车间主任按调度要求及时调整生产2.0 每发生一次投诉扣0.5个权数车间主任积极配合交接班3.0 每发生一次投诉扣0.5个权数车间主任蒸发进料量8.0 每增加5m3加1，减少10m3扣1工艺工程师设备运转率12.0 实际/目标*权数设备工程师安全事故率 5.0以安全管理制度为准安全员ISO9000要求执行情况 3.0发现一个不合格项扣0.5，奖励一次加0.5工艺工程师出勤上报准确、及时率2.0 每发生一次投诉扣0.5个权数车间主任培训保持率2.0 参加员工人数/要求参加人数*权数工程师培训合格摔2.0 实际达标人数/实际参加人数*权数工程师工艺10.0 以工艺管理制度为准工艺副主任设备10.0 以设备管理制度为准设备副主任文明生产、宣传10.0 以员工手册及车间管理制度为准安全员日常表现13.0 详见日常考核细则车间主任合计合计100.0100.0 0.000.00三、内部运营流程指标三、内部运营流程指标四、学习与成长指标四、学习与成长指标五、总体要求五、总体要求得分一、财务指标一、财务指标二、客户满意度二、客户满意度饲料车间值长平衡计分卡饲料车间值长平衡计分卡 4242/46/46经理人考核体系经理人考核体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题基本思路基本思路将经理人评价范围扩展到对中层管理人员的评价。

将经理人评价范围扩展到对中层管理人员的评价主要应用于对中层管理人员聘用、调整以及年终主要应用于对中层管理人员聘用、调整以及年终考核评价考核评价4343/46/46经理人考核体系经理人考核体系6 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题考核范围考核范围 华润酒精全体中层管理人员华润酒精全体中层管理人员(不包括享受副处级不包括享受副处级以上待遇的专业技术人员以上待遇的专业技术人员)：部门经理、副经理部门经理、副经理(经理助理经理助理)；处长、副处长；处长、副处长；车间主任、副主任；车间主任、副主任；其他岗位相应级别人员：生产技术部值班调度长其他岗位相应级别人员：生产技术部值班调度长4444/46/466 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题经理人考核体系经理人考核体系考核方式考核方式采取采取360360评价的方式，主要由本人自评、上级评价的方式，主要由本人自评、上级评价、同级评价、下级评价四个部分组成。

评价、同级评价、下级评价四个部分组成上级评价占上级评价占30%30%由被考评人直接上级进行评价由被考评人直接上级进行评价同级评价占同级评价占20%20%部门经理助理及以上职级人员、部门经理助理及以上职级人员、车间主任为一个同级评价单位，其他各级别中层干车间主任为一个同级评价单位，其他各级别中层干部按部门为单位进行同级评价部按部门为单位进行同级评价下级评价占下级评价占50%50%本人自评不计入总分本人自评不计入总分4545/46/466 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题经理人考核体系经理人考核体系考核内容考核内容个人评价个人评价团队评价团队评价由各管理团队的上级、下级及团队成员对各管理团队的团队由各管理团队的上级、下级及团队成员对各管理团队的团队建设、团队氛围、团队士气进行评价，评价结果不计入个人考建设、团队氛围、团队士气进行评价，评价结果不计入个人考核结果，作为各管理团队成员配置合理性评价的参考核结果，作为各管理团队成员配置合理性评价的参考。

业绩：主管的业务有真的发展，比前期进步明显业绩：主管的业务有真的发展，比前期进步明显能力：能力突出、素质全面能力：能力突出、素质全面潜力：工作充满激情，有发展的潜力潜力：工作充满激情，有发展的潜力品德：诚信敬业、人品出众品德：诚信敬业、人品出众先进性：严格自律、堪当表率先进性：严格自律、堪当表率围绕以上考评重点并参考集团对经理人评价内容设计评议表围绕以上考评重点并参考集团对经理人评价内容设计评议表4646/46/466 6S S概括概括6 6S S内容概要内容概要业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系业绩评价体系业绩评价体系经理人考核体系经理人考核体系目前存在的问题目前存在的问题经理人考核体系经理人考核体系考核结果利用考核结果利用 总成绩总成绩在所排序单位排名靠后，由总经理办公在所排序单位排名靠后，由总经理办公会讨论予以免职或降职使用会讨论予以免职或降职使用对对单项评议内容单项评议内容“业绩业绩”、“品德品德”、“用人用人”得分情况进行全公司总体排名，分数排名靠后得分情况进行全公司总体排名，分数排名靠后的报请总经理办公会审议对其是否继续聘用。

的报请总经理办公会审议对其是否继续聘用。