电动汽车用电机项目工程组织报告_参考

泓域/电动汽车用电机项目工程组织报告电动汽车用电机项目工程组织报告目录一、 实施阶段质量管理的程序和依据 3二、 实施阶段质量管理的工作内容 4三、 勘察设计质量管理的依据 7四、 勘察阶段质量管理的工作内容 8五、 团队组织计划 11六、 人员吸纳 16七、 项目团队与精神 20八、 项目团队考核 25九、 项目式 30十、 职能式 32十一、 公司简介 34公司合并资产负债表主要数据 36公司合并利润表主要数据 36十二、 项目简介 36十三、 项目进度计划 41项目实施进度计划一览表 41十四、 投资计划方案 43建设投资估算表 45建设期利息估算表 46流动资金估算表 47总投资及构成一览表 48项目投资计划与资金筹措一览表 49一、 实施阶段质量管理的程序和依据《建设工程项目管理规范》规定，项目质量管理应按下列程序实施：1.确定质量计划；2.实施质量控制；3.开展质量检查与处置；4.落实质量改进其中，质量计划对外是质量保证文件，对内是质量控制文件其内容有：质量目标和质量要求、质量管理体系和管理职责、质量管理与协调的程序、法律法规和标准规范、质量控制点的设置与管理、项目生产要素的质量控制、实施质量目标与质量要求所采取的措施、项目质量文件管理。

《建设工程项目管理规范》规定，质量计划编制依据包括五方面内容：合同中有关产品质量要求、项目管理规划大纲（项目管理规划大纲是指导项目管理工作的纲领性文件）、项目设计文件、相关法律法规和标准规范以及质量管理其他要求因此，工程项目在实施阶段的质量管理依据主要包括：1.工程施工承包合同工程施工承包合同规定了参与建设的各方在质量控制方面的权利和义务，有关各方必须履行合同中规定的有关质量的承诺咨询工程师要督促有关单位履行有关的质量控制条款2.设计文件工程设计规定了工程质量的固有特性，“按图施工”是施工阶段工作的重要原则，因此，经过批准的设计图纸和技术说明书等设计文件，是质量控制的重要依据施工单位和咨询工程师要全面熟悉图纸，掌握设计意图和质量要求3.法律法规包括国家及政府有关部门颁布的有关质量管理方面的法律、法规文件，以及各行业主管部门颁发的有关规章等4.技术标准规范主要是有关部门针对不同行业、不同质量控制对象而制定的技术规范文件，包括各种有关的标准、规范、规程等二、 实施阶段质量管理的工作内容《建设工程项目管理规范》规定，施工质量控制应包括下列流程：1.施工质量目标分解；2.施工技术交底与工序控制；3.施工质量偏差控制；4.产品或服务的验证、评价和防护按照这个流程，工程咨询单位在实施阶段的质量管理工作主要包括：（一）项目质量策划。

在质量策划中确定质量目标以及实施质量管理体系的过程和资源，编制质量计划二）审查施工组织设计和质量计划施工组织设计，包括施工方案、施工方法、进度计划、施工措施、平面图布置等施工组织设计是施工准备和施工全过程的指导性文件为了确保工程质量，承包单位编制了专门的质量计划，其中包括质量目标、质量管理、质量保证措施等内容三）实施PDCA循环控制坚持预防为主的原则，按照策划、实施、检查、处置的循环方式开展质量管理工作四）加强五要素过程管理通过对人员、机具、材料、方法、环境等要素的过程管理，实现过程、产品和服务的质量目标根据项目管理策划要求实施检验和监测，并按照规定配备检验和监测设备对项目质量计划设置的质量控制点，工程咨询单位应按规定进行检验和监测质量控制点包括下列内容：1.对施工质量有重要影响的关键质量特性、关键部位或重要影响因素；2.工艺上有严格要求，对下道工序的活动有重要影响的关键质量特性、部位3.严重影响项目质量的材料质量和性能；4.影响下道工序质量的技术间歇时间；5.与施工质量密切相关的技术参数；6.容易出现质量通病的部位；7.紧缺工程材料、构配件和工程设备或可能对生产安排有严重影响的关键项目；8.隐蔽工程验收。

五）做好施工过程中的检查验收工作对于各工序的产出品和重要的部位，先由施工单位按规定自检，自检合格后，向咨询工程师提交“质量验收通知单”，经咨询工程师检验确认合格后，才能进入下一道工序施工六）纠正偏差跟踪收集实际数据并进行整理，将项目的实际数据与质量标准和目标进行比较分析，对出现的偏差采取措施予以纠正和处置，必要时对处置效果和影响进行复查对检验和监测中发现的不合格品，按规定进行标识、记录、评价、隔离，防止非预期的使用或交付；采用返修、加固、返工、让步接受和报废措施，对不合格品进行处置七）处理工程质量问题和质量事故当施工出现质量问题时，咨询工程师应立即向施工单位发出通知，要求其对质量问题进行补救处理当出现不合格产品时，咨询工程师应要求施工单位采取措施予以整改，并跟踪检查交工后在质量责任期内出现质量问题时，咨询工程师应要求施工单位进行修补或返工对出现的工程质量事故，咨询工程师应要求施工单位报送质量事故调查报告和经设计等相关单位认可的处理方案，并应对质量事故处理记录整理归档八）总结改进总结项目质量管理工作，审核质量管理体系，提出持续改进要求工程咨询单位应定期对项目质量状况进行检查、分析，向建设单位提出质量报告，明确质量状况、发包人及其他相关方满意程度、产品要求的符合性以及工程咨询单位的质量改进措施。

三、 勘察设计质量管理的依据国家法律法规对工程项目勘察设计文件的编制依据有明确要求国务院2015年6月修订发布的《建设工程勘察设计管理条例》第二十五条规定：“编制建设工程勘察、设计文件，应当以下列规定为依据：1.项目批准文件；2.城乡规划；3.工程建设强制性标准；4.国家规定的建设工程勘察、设计深度要求铁路、交通、水利等专业建设工程，还应当以专业规划的要求为依据同时，对勘察设计文件的阶段性成果提出了明确要求该《条例》第二十六条规定：“编制建设工程勘察文件，应当真实、准确，满足建设工程规划、选址、设计、岩土治理和施工的需要编制方案设计文件，应当满足编制初步设计文件和控制概算的需要编制初步设计文件，应当满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计文件的需要编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要，并注明建设工程合理使用年限除上述法规要求外，标准规范对勘察设计质量还有其特殊的要求例如，《若土工程勘察规范》（GB50021—2001）对岩土工程勘察质量作出规定：房屋建筑的岩土工程勘察工作应提供满足设计、施工所需的岩土参数，并提出对建筑物有影响的不良地质作用的防治方案建议等。

四、 勘察阶段质量管理的工作内容工程勘察的主要任务是按勘察阶段的要求，正确反映工程地质条件，提出岩土工程评价，为设计、施工提供依据按照《岩土工程勘察规范》（GB50021—2001）的规定，工程勘察工作一般分为三个阶段，即可行性研究勘察、初步勘察、详细勘察场地条件复杂或有特殊要求的工程，还要进行施工勘察在工程勘察阶段，咨询工程师应重点对人、机、料、法、环五大质量影响因素进行检查和过程管理，以保证勘察工作符合整个工程建设的质量要求1.协助建设单位选定勘察单位在选择勘察单位时，重点考察其企业资质条件、质量管理体系、技术管理制度、专职技术队伍、企业业绩和服务意识等情况2.审查勘察纲要编制情况勘察单位在实施勘察工作之前，应结合勘察工作内容和深度要求，按照有关规范、规程的规定，结合工程的特点编制勘察纲要（工作方案），勘察纲要应体现规划、设计意图，如实反映现场的地形和地质状况，满足合同要求，工程勘察等级明确、勘察方案合理，人员、机具配备满足需要，项目技术管理制度健全，各项工作质量责任明确勘察纲要应由项目负责人主持编写，由勘察单位技术负责人审批、签字并加盖公章3.勘察现场作业的质量管理勘察现场作业质量管理的要点包括：（1）现场作业人员应进行专业培训，重要岗位要实施持证上岗制度。

2）原始资料取得的方法、手段及使用的仪器设备应当正确、合理，勘察仪器、设备、试验室应有明确的管理程序，现场机具、钻探、取样应通过质量认证3）原始记录表格应按要求认真填写清楚，并经有关作业人员检查、签字4）项目负责人应始终在作业现场进行指导、督促检查4.勘察文件的质量管理（1）工程勘察成果检查重点应检查勘察成果是否满足以下条件：勘察资料、图标、报告等文件要依据工程类别按有关规定执行各级审核、审批程序，并由负责人签字；勘察成果应齐全、可靠，满足国家有关法规及技术标准和合同规定的要求；勘察成果必须严格按照质量管理有关程序进行检查和验收，质量合格方能提供使用对工程勘察成果的检查验收和质量评定应当执行国家、行业和地方有关工程勘察成果检查验收评定的规定2）工程勘察报告审查工程勘察报告中要提出勘察场地的地质条件和存在的地质问题，还要结合工程设计、施工条件以及地基处理、开挖、支护、降水等工程的具体要求，进行技术论证和评价，提出岩土工程问题及解决问题的具体建议，并提出基础、边坡等工程的设计准则和岩土工程施工的指导性意见，为设计、施工提供依据5.后期服务质量保证勘察文件交付后，根据工程建设的进展情况，咨询工程师要督促勘察单位做好施工阶段的勘察配合及验收工作，对施工过程中出现的地质问题进行跟踪服务，做好监测，及时参加验槽、基础工程验收和工程竣工验收及与地基基础有关的工程事故处理工作，保证工程建设的总体目标得以实现。

6.勘察技术档素管理工程项目完成后，咨询工程师应检查勘察单位技术档案管理情况，要求将全部资料，特别是质量审查、监督主要依据的原始资料，分类编目，归档保存五、 团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明一）角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析工作分析是人力资源管理最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前，先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等，并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要求角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工作职权是使用项目资源，作出决策以及批准的权力，而能力则是为实现其角色，履行其职责、职权所需具备的技能和才干项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分在项目职责安排时，项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改变的。

在实际工作中，项目经理的角色可能由于项目的进展情况，项目内外环境的变化或其他原因而进行调整描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要有：层级型、矩阵型和文本型，有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划（如风险、质量或沟通计划）中列出无论使用什么方法，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系工作分解结构（WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，显示项目可交付成果的分解，有助于明确高层次的职责组织分解结构（OBS)则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包，运营部门（如信息技术部或采购部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责资源分解结构是另一种层级图，按照资源类别对项目进行分解例如，在桥梁建造项目中，资源分解结构可以列出各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备，即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中资源分解结构对追踪项目成本很有用处，可与组织的会计系统对接，可以包含人力资源以外的其他各类资源采用责任分配矩阵（RAM)显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。

在大型项目中，可在多个层次上制定RAM高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS的哪部分工作，低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱如果需要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式，诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息这种文件有多种名称，如职位描述、角色一职责一职权表该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后与管理项目有关的某些职责，也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通计划中列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的，责任分配矩阵通常就用于这一目的对于一个大型项目，项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发例如，一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定；而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人，为某一特别活动在一个小组内安排角色和职责。

人员配备计划人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求，以需配人、以岗定人人员需求根据各工作单元、工作任务及未来发展，确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等人员配备人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，如何加入和离开项目团队根据项目的具体情况，人员配备计划可以是正式的，也可以是非正式的；可以是详细的，也可以是框架式的人员配备计划是整个项目计划的一部分三）组织关系图组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系根据项目需要，可以是正式的或非正式的，详细的或粗线条的例如，只有三四个人参与的一个小工程施工监理项目，不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系图组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，展示了各组织单元负责的具体工作四）有关说明有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明，项目组织计划说明的粗细程度应根据项目应用领域和项目规模的不同而不同，有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。

主要包括：1)组织结构形式的影响在项目组织结构形式的确定过程中，决策者往往是在正式或非正式地进行比选后，才确定项目的组织结构形式分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形式的同时，哪些可能的选择被限制了，还有哪些利弊2)工作描述为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标，并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握，必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述此处的工作描述不应也不可能过于详细，应当是纲要式的，包括工作身份、职责、技能、知识、权力、工作的物质环境，以及在完成给定工作中的其他特征等六、 人员吸纳(一）人员吸纳的依据人员吸纳的依据主要有以下几方面：（1）人员配备计划人员配备计划在前文已做了介绍2）可吸纳人力资源情况主要包括：以前的经验——这些个人或小组是否做过类似或相关的项目？如果做过，那么做得怎样？个人兴趣——这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣？个人特点——这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好地工作？可得到的程度——在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组是否可以得到？（3）招聘惯例任何一个组织，包括项目都可能有自己的获取人员的政策、规定和程序。

这些存在的政策、规定与程序是人员获取过程中应当遵守和考虑的比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等，这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束二）人员吸纳的工作内容人员吸纳是指得到项目需要的人力资源（包括个人或小组），并将其安排到项目工作中的过程在大多数情况下，最好的资源可能往往是不可得到的因而，项目管理团队在人员获取方面的工作重点是必须确保可得到的资源能满足项目的需要人员来源分析项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员，由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很难满足项目要求事实上，对于工程项目而言，相当多的团队成员可能来自公司外部因此在考虑项目团队成员时，除特殊情况要求项目团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成在工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是项目经理往往来自项目单位内部一部分成员由外部专家组成，这些专家来自咨询单位的专家库中使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看，使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出，因为内部人员的成本费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬。

如果项目费用核算是完全独立的，从项目的角度看，内部人员参加项目团队则不一定会降低成本费用，需将两者加以比较才能确定人员吸纳的实施在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基础上，项目经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进行人员获取工作对项目团队所需的人员进行排队对比，在质量同等或相近的情况下，以费用低者为先；在费用相同或相近的情况下，以质量为先按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，作出取舍团队成员的确定经过前面的工作，项目人力资源的吸纳阶段主要取得了两个成果：1)项目人员的安排当人员已经稳妥地安排到项目工作中时，项目的人员配备就算完成根据项目的需要，项目人员可以是全日工作，也可能是业余兼职，或兼而有之2)项目团队名录项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人根据项目的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详细的三）人员吸纳的基本方法预安排在一些情况下，人员可能被预先安排好了这种情形常发生在下述情况中：1)项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已作为建议书的一部分被确定了2)项目是一个内部服务项目，人员安排在项目的有关批准文件中已被确定。

3)项目委托方对项目人员有特殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排在大多数项目中，项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解决1）同公司内职能部门的负责人商谈，以确保项目能在必要的时间段内得到合适的熟练人员；2)对于稀缺专业或专业性很强的人力资源，在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈3)选拔作为一种特殊的商谈形式，在项目团队人员安排时也可能会被采用选拔可以是部门内部，也可以是公司内部选拔的优点是成本低、易控制、情况好掌握；缺点是易受行政、人际关系等的干扰，来源范围可能相对窄一些对于一个项目来说，招聘可用于取得特殊个人或组织提供的服务项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的方式例如，项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员，或所有的适宜人员都被安排满足其他项目需要了，或由于其他一些情况招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处在于资源来源广，可供选择的余地大；缺点是成本高，需解决的相关问题可能比较多，特别是外部招聘七、 项目团队与精神(一）项目团队项目团队是指一组成员为了实现共同项目的目标，按照一定的分工和工作程序，协同工作而组成的有机整体团队可以是现有组织中的一个组成单元，也可能是在现有组织构架下新成立的组织单元。

构成团队的基本条件是成员之间必须有一个共同的目标，而不是各有各自的目标；团队内有一定的分工和工作程序上述两项条件缺一不可，否则只能称为群体，不能称之为团队团队构成的要素，包括：①团队目标；②人员，一般为3人以上；③团队定位，包括团队整体的定位和团队中各成员的定位；④团队的职权与规模，包括整个团队拥有的决定权，以及组织的规模与业务等；⑤团队计划，包括实现目标的工作方案及按计划开展的行动二）团队精神团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、同心同德、尽心尽力的意愿与作风团队精神是通过少数人的带动与悉心培养而逐步形成，并使之影响和扩展到整个团队培养团队精神，关键是项目经理要率先垂范，倡导和推动团队精神的形成团队精神总体来说是相同的但不同的团队，其团队精神是有差别的，有其自身的文化特色因此，在培养团队精神时要注意与本国、本民族、本地区的传统文化特色相结合，紧跟时代步伐不断创新，使团队精神更加具有生命力三）团队精神的层次团队精神包括三个层次：团队的凝聚力，互信合作意识和团队士气1.团队的凝聚力团队凝聚力也称内聚力，是指一个团队之中的成员围绕在团队，尽心于团队的全部力量。

团队凝聚力有着多方面的内容，具体来说，包括团队成员对团队的向心力、团队对其成员的吸引力以及团队成员之间的相互作用和相互信任的氛围团队凝聚力的测量对团队凝聚力的测量有多种方法心理学家莫里诺提出的社会测量法，是一种管理界常用的团队凝聚力的测量方法团队凝聚力的表现团队凝聚力表现在：归属意识，亲和意识，责任意识，自豪意识四个方面影响团队凝聚力的因素影响团队凝聚力的因素包括外部因素和内部因素，其中内部因素主要有：团队的规模、目标、激励方式和团队的成功经历成员互信意识团队成员间的信任，是团队成员对彼此认同各自的人格特点、工作能力和正直、诚实、负责等品格的认同，这是团队合作的前提与基础信任的内容范畴非常广泛，根据有关学者研究，它可分为以下五个维度，按重要程度由大到小的顺序排列应当是：①正直即诚实、可信赖即具有技术技能与人际交往能力对团队与伙伴忠诚、实在④一贯性即可靠，行为可以预测，在处理问题时具有较强的判断力即愿意与别人自由地分享观点和信息团队合作意识团队成员良好的合作是实现团队目标的必要条件团队规则要培养团队成员的合作意识，就首先需要制定团队合作的规则，即团队成员在工作中与他人相处时必须遵守的标准。

管理专家们指出，最有价值的团队规则包括以下七个方面：支持（Backup)规则明确团队成员之间寻求和提供协助与支持的责任与义务沟通（Communication)规则明确团队成员之间准确、及时的信息交换方式方法与注意事项协调（Coordination)规则保证团队成员能根据团队的目标要求来规范个人的行动反馈（Feedback)规则团队成员之间对他人的寻助、绩效、征求等及时提供信息和建议，并予以正确的消纳监控（Monitoring)规则团队成员有观察合作伙伴的义务，并在必要时提供反馈与支持团队领导（TeamLeadership)规则用以保证对团队成员的有效组织、指导和支持团队导向（TeamOrientation)规则用以保证团队成员对团队规则、默契、团队精神、文化等的认同和支持建立长久的互动关系要打造一支强有力的团队，成员之间不可或缺的是换位思考无论是发布信息的人还是接受信息的人，都应当理解这些信息的内涵对于团队领导者来说，同团队成员之间的沟通、理解尤为重要要经常且持续的创造机会，使团队成员们融为一体，如一起培训，一起参加竞赛，一起参加会议和活动等强调长远的利益团队领导给成员描绘的未来愿景，应让成员相信“这个蓝图我们一定会实现”。

团队成员要注重团队的愿景，而不是眼前的得失，这样团队合作才会成为可能每个人都要习惯于说“我们”而不是“你们”4.团队士气团队士气是团队全体成员的工作热情与工作行为的总和，是团队成员对自身所在的团队感到满意，愿成为该团队的一员，并帮助实现团队目标的一种态度这种态度可以表现为在工作中主动与努力的行为影响团队士气的因素影响团队士气的因素包括以下几个方面：①团队成员对团队目标的认同程度；②鼓励团队合作，提高士气的奖酬体系；③领导与团队成员，及成员之间的信息沟通状况；④团队成员间相互认同、体谅、合作和谐程度；⑤团队领导者办事公道、作风民主、关心下属方面的特质优势团队士气的特征美国心理学家克瑞奇等人认为，一个士气高昂的有力团队具有以下七个特征：①团队的团结来自内部凝聚力，而不是外部压力；②团队本身具有适应外部变化的能力，并有处理内部冲突的能力；③团队成员对团队具有强烈的归属感，并且团队成员之间具有强烈的认同感；④团队成员没有分裂为相敌对的小团体倾向；⑤团队中各成员都明确地意识到团队的目标；⑥团队各成员对团队的目标和领导者都抱有肯定与支持的态度；⑦团队成员承认团队存在的价值，并且有维护团队存在和发展的意向。

八、 项目团队考核(一）考核的作用对团队成员进行考核是项目经理加强团队管理的重要方法之一其主要作用有：1.有利于加强成员的团队意识团队作为集体必须有其自己的行为准则与规章制度在团队成员考核的内容中有一方面就是考核团队成员对团队规定的执行情况；通过这方面的考核提醒每一个被考核人：“你是这个团队的成员，你的行为要对团队负责”，从命强化成员的团队意识2.时刻提醒团队成员要完成的任务通过整个团队及每个团队成员任务完成情况的考核，提醒团队成员任务在身，要抓紧工作，保证工作进度与工作质量的完成调动成员积极性考核的成效之一就是会产生激励效果，使团队成员之间有竞争感和压力感同时，考核的结果又是奖惩的重要依据，奖励先进，鞭策后进，进一步提高团队成员奋进的积极性3.提高成员工作效率考核会促使团队成员科学安排自己的工作，克服工作中的困难，合理地解决工作中的问题，提高工作效率4.保证项目目标的实现对团队成员的考核是保证项目按进度计划和工作质量标准完成工作任务的重要途径，是保证项目目标实现的有效手段二）考核的内容对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本四个方面工作效率工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工作任务的情况，考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成。

工作纪律工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工作纪律的情况，其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障同时，保证团队良好的精神面貌与工作热情，促进团队精神的形成工作质量工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好完成通过平时的质量考核，消除和纠正项目工作质量方面的问题，避免由于平时工作质量的疏忽而影响项目的整体质量工作成本工作成本考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费用支出，保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作，以保证项目预期经济效益的实现在实际应用中，以上考核内容应视项目情况，而各有侧重，不可千篇一律三）考核方式对团队成员考核的方式有很多，在实际工程项目管理中通常采用以下方面：1.任务跟踪每个项目都有自己的进度计划，在某一时刻每个团队成员应完成哪些任务、团队项目进展应达到哪一阶段，项目经理要经常进行进度跟踪，以便掌握动态，发现问题及时调整在进行进度跟踪的同时，还要进行质量跟踪与费用跟踪，即对完成的每一项工作任务进行质量与费用的了解与检查，将其与工作要求和费用预算进行比较具体方法可采用横道图、网络图等技术手段2.平时抽查在每一项目阶段，项目经理还要注意对项目情况的抽查，主要是进度、质量及工作纪律等，以掌握第一手情况。

抽查可采取询问、现场观看等方式如果项目的工作周期较长，项目经理的平时抽查就格外重要在实际工作中，进行抽查时要注意以下几个问题：①与其他工作结合进行如情况碰头会，工作总结会等②尊重被抽查人③频率要适度，要因人而宜、因事而宜3.阶段总结汇报阶段总结汇报是督促项目成员或子部门将项目一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法，既可使各部门发现问题、总结经验，又可通过相互交流使大家取长补短、相互促进具体操作时，要注意避免形式主义，讲究实效，事先要做好准备工作4.征求客户意见这是一种考核控制的有效方法项目团队的工作目的就是为了完成好顾客的委托任务，项目团队的工作质量最后必须经受得起委托方的检验因此，经常与客户进行有效的沟通，可以从另一个角度了解成员的工作情况，征求客户对项目的意见是保证项目根本目标实现的重要手段要注意不要只是形式上的征求意见，要有具体内容和诚意；同时也要注意征求意见的时间性，不可过于频繁，以免产生副作用5.问题征询问题征询是指征求第三方对项目团队的意见，从中发现问题项目团队的外部有许多项目相关人，如公司职能部门、公司高层等有些问题项目经理在团队内部可能无法看到，或看不清楚，但第三方从客观的角度就会比较清晰。

经常征询他们对项目团队的意见对项目经理更好地把握团队、控制项目进展会有很大的益处6.成员互评项目团队成员之间相互评价是了解项目成员工作状况的一种方式其优点是可以从多方面、多角度了解项目团队成员的情况，特别是平时不易了解到的情况但这种方式也有许多不足，如果处理不好，容易造成成员之间为个人利益而达成私下互相吹捧的默契，或相互攻击，影垧团队精神，而且有时评价意见也不一定真实和符合客观实际四）考核的管理1.考核结果的分析对考核结果要进行客观认真的分析，考核结果有的真实，但有的虚假，要注意鉴别对发现的问题要及时找出产生问题的原因，并采取适当的措施进行应对2.考核分析结果的记录考核的结果应及时记录在案，将分析结论与采取的措施进行记载，以便将来进行分析对比3.结果的反馈与工作调整考核的结果要通过恰当的方式与被考核人见面，以利于其工作的改进和提高对考核结果证明确实不适合原工作安排的团队成员，要及时进行调整，以保证项目目标的实现4.结果的使用一个好的项目经理应注意积累自己负责的每个项目的团队成员的考核情况，发现总结其特点和长短之处，以便从中发现与筛选出适合自己未来工作需要的团队候选人九、 项目式(一）项目式的组织结构形式项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。

项目的具体工作主要由项目团队负责项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理二）项目式组织结构的优点项目式管理组织结构的优点是：项目经理是真正意义上的项目负责人项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人团队成员工作目标比较单一独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来项目管理指令一致命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行项目团队内部容易沟通三）项目式组织结构的缺点容易出现配置重复、资源浪费的问题如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复配置与浪费项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题项目团队成员在项目后期没有归属感。

团队成员不得不为项目结束后的工作考虑投人相当的精力，影响项目的后期工作由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成十、 职能式(一）职能式的组织结构形式项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式职能式项目管理组织结构有两种表现形式一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作例如，某咨询公司负责一大型通信企业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工如下：有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等具体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目的相关任务协调工作主要在各部门负责人之间进行职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。

项目可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见二）职能式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧由于项目各成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决有利于公司项目发展与管理的连续性由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响三)职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：项目管理没有正式的权威性。

由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力项目团队中的成员不易产生事业感与成就感团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情这对项目的质量与进度都会产生较大的影响对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例不利于不同职能部门的团队成员之间交流项目的发展空间容易受到限制十一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：吕xx3、注册资本：1170万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-11-227、营业期限：2011-11-22至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。

企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6885.505508.405164.13负债总额2946.812357.452210.11股东权益合计3938.693150.952954.02公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入25660.5320528.4219245.40营业利润5642.434513.944231.82利润总额4658.853727.083494.14净利润3494.142725.432515.78归属于母公司所有者的净利润3494.142725.432515.78十二、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx（集团）有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx（待定），占地面积约39.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设三）建设规模该项目总占地面积26000.00㎡（折合约39.00亩），预计场区规划总建筑面积56250.21㎡其中：主体工程36291.53㎡，仓储工程10810.80㎡，行政办公及生活服务设施6592.60㎡，公共工程2555.28㎡四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性电动汽车是以车载电源为动力，用电机驱动车轮行驶，符合道路交通、安全法规各项要求的车辆一般采用高效率充电电池，或燃料电池为动力源电动汽车无需用内燃机，电动汽车的电动机相当于传统汽车的发动机，蓄电池相当于原来的油箱，且电能是二次能源，可以来源于风能、水能、热能、太阳能等多种方式电动汽车电机搭载于纯电动汽车、混合动力汽车以及燃料电池汽车六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资21545.35万元，其中：建设投资17613.50万元，占项目总投资的81.75%；建设期利息231.24万元，占项目总投资的1.07%；流动资金3700.61万元，占项目总投资的17.18%。

2、建设投资构成本期项目建设投资17613.50万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用15289.12万元，工程建设其他费用1811.35万元，预备费513.03万元七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入38200.00万元，综合总成本费用32415.99万元，纳税总额2970.65万元，净利润4212.12万元，财务内部收益率13.79%，财务净现值2602.72万元，全部投资回收期6.52年2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡26000.00约39.00亩1.1总建筑面积㎡56250.21容积率2.161.2基底面积㎡16380.00建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩439.162总投资万元21545.352.1建设投资万元17613.502.1.1工程费用万元15289.122.1.2工程建设其他费用万元1811.352.1.3预备费万元513.032.2建设期利息万元231.242.3流动资金万元3700.613资金筹措万元21545.353.1自筹资金万元12107.163.2银行贷款万元9438.194营业收入万元38200.00正常运营年份5总成本费用万元32415.99""6利润总额万元5616.16""7净利润万元4212.12""8所得税万元1404.04""9增值税万元1398.76""10税金及附加万元167.85""11纳税总额万元2970.65""12工业增加值万元10556.72""13盈亏平衡点万元18425.08产值14回收期年6.52含建设期12个月15财务内部收益率13.79%所得税后16财务净现值万元2602.72所得税后十三、 项目进度计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评▲▲2项目立项▲▲3工程勘察建筑设计▲▲4施工图设计▲▲5项目招标及采购▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7设备订购及运输▲▲▲8设备安装和调试▲▲▲▲▲9新增职工培训▲▲▲10项目竣工验收▲▲11项目试运行▲▲12正式投入运营▲（二）项目实施保障措施施工中应遵照执行下列工期保证措施，按合同规定如期完成1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应等方面给予充分保证2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工3、认真做好施工技术准备工作，预测分析施工过程中可能出现的技术难点，提前进行技术准备，确保施工顺利进行4、科学组织施工平行流水作业，交叉施工，使施工机械等资源发挥最大的使用效率，做到现场施工有条不紊，忙而不乱5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划，并以此为依据，详细编制周、月施工作业计划，以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍十四、 投资计划方案（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》2、《投资项目可行性研究指南》3、《建设项目投资估算编审规程》4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》5、《建设工程工程量清单计价规范》6、《企业工程设计概算编制办法》7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。

本期项目建设投资17613.50万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计15289.12万元1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为7383.74万元2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算本期项目设备购置费为7448.87万元3、安装工程费估算本期项目安装工程费为456.51万元四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为1811.35万元五）预备费本期项目预备费为513.03万元建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用7383.747448.87456.5115289.121.1建筑工程费7383.747383.741.2设备购置费7448.877448.871.3安装工程费456.51456.512其他费用1811.351811.352.1土地出。