电力材料公司人力资源规划（范文）

泓域/电力材料公司人力资源规划电力材料公司人力资源规划xx（集团）有限公司目录一、 项目概况 2二、 绩效考核的内容和标准 5三、 绩效考核的步骤与方法 7四、 企业薪酬制度设计的原则和流程 15五、 基本薪酬设计 19六、 人力资源需求与供给预测 27七、 人力资源规划的含义与内容 34八、 产业环境分析 36九、 硅氧：首效为关键，从预镁到预锂 37十、 必要性分析 37十一、 法人治理 38十二、 项目风险分析 48十三、 项目风险对策 50十四、 发展规划分析 51十五、 组织机构及人力资源配置 59劳动定员一览表 59一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx（集团）有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xx（待定）4、项目联系人：秦xx（二）主办单位基本情况公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。

未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（待定），占地面积约53.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资23240.95万元，其中：建设投资19410.14万元，占项目总投资的83.52%；建设期利息284.93万元，占项目总投资的1.23%；流动资金3545.88万元，占项目总投资的15.26%。

五）项目资本金筹措方案项目总投资23240.95万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）11611.08万元六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11629.87万元七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：43300.00万元2、年综合总成本费用（TC）：35607.28万元3、项目达产年净利润（NP）：5612.78万元4、财务内部收益率（FIRR）：19.14%5、全部投资回收期（Pt）：5.72年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：18952.66万元（产值）八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间二、 绩效考核的内容和标准（一）绩效考核内容绩效考核内容是指对企业员工工作任务的界定，它明确回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作，具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分绩效考核项目是指绩效考核的维度，即要从哪些方面对企业员工进行考核，它指明了绩效考核内容的范围当前，企业对员工的绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目。

绩效考核指标是指绩效考核项目的具体内容，是对绩效考核项目的细化和分解具体可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力等一般来说，对工作业绩考核项目指标的设定，要从工作的数量、质量、成本、时间四个方面来考虑；对工作能力和工作态度两个考核项目指标的设定，则要具体情况具体分析，根据各个职位的不同工作内容具体设定不同的指标二）绩效考核标准绩效考核标准是指关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述绩效考核标准的确定，对于准确衡量和确定员工工作绩效的优劣、保证绩效考核的公正性意义重大因此，为了确定科学合理的绩效考核标准，必须充分注意以下三个问题：绩效考核标准必须明确、具体、清楚，不能含混不清，应尽量使用量化标准绩效考核标准必须适度，一方面要有一定的难度，另一方面员工经过努力又可以达到绩效考核标准必须具有可变性：一方面，对于同一个员工来说，在不同的绩效考核周期，随着外部环境的变化，绩效考核标准也要有相应的变化；另一方面，对于不同的员工来说，即使在同样的绩效考核周期，由于工作环境的变化，绩效考核标准也可能发生相应的变化。

总之，绩效考核标准的设计和确定，必须符合科学、理性的原则，也就是说绩效考核标准必须是明确、具体和可衡量的，对企业成员应具有明确的导向性；必须是既具有挑战性，又有实现的可能性；必须与组织的战略目标、部门的工作任务和职位职责保持一致；必须有明确的时间期限只有这样，所设定的绩效考核目标才能产生积极的效果三、 绩效考核的步骤与方法（一）绩效考核的步骤1、绩效考核的准备阶段这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内容和时间绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等2绩效考核的实施阶段这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价1）绩效沟通绩效沟通是指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商，它贯穿于绩效考核的整个周期和整个过程通过沟通确定绩效目标，这在前面的准备阶段已经提及进入考核实施阶段后，绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进行了解，给予必要的督促、指导和建议，帮助他们克服困难、实现绩效目标这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通，其实质是一种日常管理活动2）绩效考核评价。

绩效考核评价从狭义上来说，是指在一定的考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关信息，对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过程绩效考核评价主体一般包括上级、同事、下级、本人和客户五类由于这些主体所处的位置不同，收集考核信息的来源不同，每个人的价值观念和思想方法也存在差异，所以对被考核者工作绩效的看法和评价也会存在分歧，甚至很大的分歧，这是考核中经常遇到的一个实际问题为了保证绩效考核的客观公正性，必须根据绩效考核指标的性质来选择主体选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考核对象的行为表现最为了解的人当不同的考核主体对某一指标的人员行为表现都比较了解时，就应当让他们都参与到这项指标的考核中来，以便最大限度地避免考核的片面性考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式实践中经常使用的方法有很多，根据企业的实际情况选择和运用合理有效的考核方法是企业实施考核的重要内容后面我们将详细讨论这个问题绩效考核是对客观行为及其结果的主观评价，所以出现一些误差甚至错误往往是不可避免的导致这些误差和错误的原因主要是出现在考核主体身上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效应等。

因此，必须采取有效措施，最大限度地减少和消除这些差和错误2、绩效考核结果的反馈绩效考核的具体实施结束以后，就进入了绩效考核结果的反馈阶段这一阶段的主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制订出绩效改进的计划，还要对该计划的执行效果进行跟踪并给予指导3、绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一个阶段这一阶段的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节，使之成为人力资源开发与管理各个环节工作的重要依据，而这也正是绩效考核工作的归宿二）绩效考核的方法常用的绩效考核方法主要有以下八种1、民主评议法民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上，由考核对象的上级主管、同事下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效做出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核它的优点是民主性强、操作程序比较简单、容易控制，缺点是难免会有人为因素导致的评价偏差2、书面鉴定法书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。

书面鉴定一般包括考核对象的成绩与不足、潜在能力、改进建议和培养方法等内容它的内容、格式、篇幅和重点完全由考核者自行掌握，没有标准的规范由于这种方法只涉及总体，缺乏精确的维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比较，也无法作为人力资源管理决策的可靠依据然而，由于这种方法明确灵活、反馈简洁，所以常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核3、关键事件法关键事件法就是通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为考核者运用这些长期记录下来的事实依据，对考核对象的工作绩效进行评价关键事件首先必须是具体的事件或行为，而非对某种品质或能力的评价判断它对工作绩效的影响可以是好的和有效的，也可以是坏的和无效的；它对工作绩效的影响是重要的而不是一般的；对它的记录是长期的而不是短期的此方法的优点是考核结果以事实为依据，说服力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向缺点是缺少唯一的考核标准，考核结果难以进行横向比较，因而不适用于为员工的奖励分配提供依据4、比较法比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较，进而确定其绩效水平的考核方法。

它通过对员工之间的相互比较，排出所有被考核者的绩效优劣顺序此类方法只适用于被考核者人数较少的情况该类方法最常用的形式有以下三种1）直接排序法即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将考核对象根据绩效评价由高到低排出一个顺序来2）交替排序法交替排序法是直接排序法的一个变形考核者先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定表8-6是使用交替排序法进行绩效考核的一个简单例子3）一一对比法即考核者根据考核标准，将每个被考核者与其他被考核者一一结对进行比较，并分出每次比较的高下在所有-对比完成后，统计每一名被考核者评价为高者的次数，就可以排出一个总次序假定某企业的某部门要对五名员工进行绩效考核5、量表法量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法这里主要介绍评级量表法和行为锚定评价法1）评级量表法评级量表法也叫评价量表法或图表评价尺度法，是指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度划分为若干等级2）行为锚定评价法行为锚定评价法是把评级量表法与关键事件法结合起来，取二者之所长的方法。

这种方法为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数刻度都对应有一些典型行为的描述性文字说明（即行为锚定），供考核者在对考核对象进行评价打分时参考3）从顾客角度考核企业绩效企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让顾客满意的产品和服务4）从内部流程角度考核企业绩效这是平衡计分卡法突破传统绩效考核的显著特征之一传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核指标，但是往往停留在单部门上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势平衡计分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发，在价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本指标的考核，这就使得考核范围拓展到了企业中的各个部门5）从学习与成长角度考核企业绩效平衡计分卡法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重分析满足顾客需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务被逐步缩小6）从财务角度考核企业绩效。

作为市场主体，企业必须以盈利作为生存和发展的基础企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而木是目标本身企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成平衡计分卡法将财务方面作为所有目标考核的焦点如果说每项考核方法是综合绩效考核制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”建立平衡计分卡可以按照这样一个系统化的过程来完成这里需要注意的是，应先根据企业战略来建立企业的平衡计分卡，再根据平衡计分卡来制订战略的实施计划，最后用平衡计分卡进行战略评估、反馈与修正，而不是相反否则，平衡计分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，而不是战略管理的工具6、关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，对组织战略目标有增值作用通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通建立KPI体系一般有两条主线，一是按组织结构分解，多采用目标手段法；二是按主要流程分解，多采用目标责任法基于建立KPI的两条主线，一般有三种方法来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系，依据职类、职种的工作性质的不同建立KPI体系，依据平衡计分卡建立企业的KPI体系。

7、目标管理法目标管理是通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准的一种程序或过程目标管理法分为以下两种1）绩效考核中的目标管理法绩效考核中的目标管理程序2）基于标杆超越的目标管理法标杆超越是指不断寻找和研究业内外一流的、有名望企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路以标杆超越为基础设计的绩效考核体系四、 企业薪酬制度设计的原则和流程（一）企业薪酬制度设计的原则企业在进行薪酬制度设计时应遵循以下五项原则（1）公平原则公平原则是指企业向员工提供的薪酬应该与员工对企业的贡献保持平衡这里的公平包括外部公平、内部公平和员工个人公平外部公平是指同一行业或同一地管理区或同等规模企业中类似职务的薪酬水平应当基本相同，因为它们对员工的知识、技能和经验的要求基本相似。

内部公平是指同一企业中不同职务之间的薪酬水平应该相互协调，也就是说各种职务的薪酬都要与其贡献一致内部公平强调的是职务本身对报酬的决定作用员工个人公平是指同一企业中从事相同工作员工的报酬要与其绩效相匹配员工个人公平强调的是个人特征（如能力、态度、经验等）对报酬的影响2）竞争原则竞争原则是指企业向在某些重要职位上工作的员工提供的薪酬应高于同一地区或同一行业其他企业同种职位的薪酬，以使自己的企业更具吸引力和竞争力3）激励原则激励原则是指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离避免平均化利用薪酬的激励功能提高员工的工作积极性4）量力而行原则量力而行原则是指企业在设计薪酬制度时必须考虑自身的经济实力，避免薪酬过高或薪酬过低的情况出现，进而避免使企业成本过高或缺乏吸引力和竞争力5）合法原则合法原则是指企业在进行薪酬制度设计时，应遵循国家有关法律法规和政策的要求，做到合法合理付酬二）企业薪酬制度设计的流程（1）明确现状与需求通过访谈与问卷调查，要明确企业薪酬制度对员工绩效和企业绩效的影响状况，了解企业薪酬制度存在的问题及其原因，了解员工对薪酬各部分内容的需求程度2）确定薪酬策略薪酬策略由企业文化和企业战略决定，对后续工作起着重要的指导作用。

确定薪酬策略的工作主要包括对员工需求结构、员工激励的重点、本企业在本地区或同行业中的地位与实力的分析论证，在此基础上对本企业薪酬水平进行定位，确定薪酬发放的原则、各职级薪酬的差距、薪酬各组成部分的比例等3）进行工作分析工作分析是分析每一职位对员工知识、技能、心理和生理素质以及其他任职资格的要求等影响付酬的重要因素，据此编制出每一职位的工作说明书4）进行职位评价职位评价是对企业中各类职位的相对价值进行排序，为实现各类职位员工薪酬的内部公平奠定坚实的基础5）进行等级划分经过职位评价得出职位价值序列后，就可以按照一定的规则来划分职位等级职位等级的划分通常与企业采用的薪酬模式相对应，如在等级工资制中，职位等级的划分较细，而在宽泛式的职位薪酬制度中，一个企业中可能只有少量的职位等级6）建立健全配套制度配套制度包括绩效考核制度、技术评价标准、能力评价标准等7）进行市场薪酬调查薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬从而确定市场薪酬水平的过程薪酬调查的对象最好选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考察员工的流失去向和招聘来源薪酬调查的数据有企业上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

8）确定薪酬结构与水平薪酬结构是指企业的组织结构中各职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系、薪酬的组成及各组成部分之间的比例而薪酬水平是指企业所支付的薪酬在市场薪酬中所处的位置为了简化薪酬制定工作，确定薪酬水平时可以先确定不同职等、职级的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距，在确定了薪酬的总体水平和结构之后，再确定每一个职位的具体薪酬水平9）薪酬制度的实施与修正薪酬制度设计完成并获得企业高层批准之后，在正式实施之前还需要和员工，尤其是企业的中层管理人员进行充分的沟通并进行必要的培训及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一人力资源管理部门可以利用薪酬制度变革方案讲演、薪酬制度答疑、企业内部刊物等途径，来充分介绍企业薪酬制度制定的依据、目标、原则等相关问题薪酬制度在试行一段时间后，必然会反映出当初设计时存在的一些缺陷和问题，企业有必要对此进行修正和改进随着时间的推移，当初符合企业实际的薪酬制度也会在某些方面变得不尽合理、有效因此，为了保证薪酬制度的合理性和适用性，企业也必须对薪酬制度进行适时的调整五、 基本薪酬设计（一）基本薪酬设计的前提由于基本薪酬是指企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、能力及工作结果支付给员工的报酬，因此，薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬设计的前提。

1、薪酬调查的实施实施薪酬调查大体上包括以下五个步骤，（1）选择需要调查的职位企业进行薪酬调查时，首先要选择需要调查的典型职位典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便，应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位既要调查典型职位的薪酬水平，也要调查典型职位的工作内容，以保证调查内容的可参考性和可借鉴性2）确定调查的范围也就是说确定在什么范围内收集相关的信息调查的范围应当根据职位的招聘范围来确定不同类型的职位，调查的范围应当是不同的3）确定调查的项目薪酬调查的项目应该既包括基本薪酬，又包括激励薪酬和间接薪酬，只有这样才能够既了解调查对象基本薪酬的水平，又了解其他项目和总体薪酬的水平为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬提供可靠的依据4）进行实际调查前期的准备工作结束以后，就可以着手进行实际调查为了保证调查的效果，一般需要设计出调查问卷，问卷除了要包括薪酬方面的信息外，还应当包括企业本身和职位本身的一些信息同时，还可以进行访谈调查进行访谈调查时，也应该准备好访谈提纲并做好访谈记录5）调查结果的分析在进行调查结果分析时，首先要剔除那些无效的问卷，然后对有效的结果进行统计分析，得出市场薪酬的平均水平。

同时，对访谈调查的结果进行整理二）以职位为导向的基本薪酬设计这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法四种1）职位等级法这种方法是将员工的职位划分为若干级别（即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额例如，某企业将各类职位分为四个职级：第一级为高级管理层，主要是指总经理和副总经理或相当于副总经理职务的人员；第二级为中级管理层，主要是指各部闷经理和相当于各部门经理职务的人员；第三级为低级管理层，主要是指各部门主管和相当手部门主管职务的人员；第四级为一线员工和在辅助职位上工作的员工等普通员工企业对每个职级分别制定不同的薪酬标准这种方法的优点是简单易行，成本较低其缺点是不能有效地激励员工，尤其是当许多职位不能简单地划分等级时体现得更加明显因此，这种方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业2）职位分类法这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型，如管理类、技术类操作类（或生产类）、财务类、营销类、行政类等，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每类职位中所有员工的薪酬水平它适用于专业化程度高、分工较细、技术单工作目标比较固定的企业和工种。

这种方法的优点是简单易行，可做到同职同薪，且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用其缺点是将各职位划分到某一类职位中时，有的科学依据不足，容易造成内部不公平因而该方法适用于专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业但是，这类企业也应意识到其自身不足，慎重使用该方法3）计点法这种方法与职位分类法有相同之处，即也是将各种职位划分为若干种职位类型但是不对各类职位进行比较，而是找出各类职位中所包含的共同“付酬因素”，即与履行职责有关的、企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素这种方法的优点是较为客观地找出了各类职位中的付酬因素，并进行了较为科学的分级这就使得企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担工作的重要性和难度以及对企业的价值更加吻合，能够更好地体现出内部公平性的原则但是其操作较为复杂，而且在进行付酬因素等级划分和指派分数时一般需要聘请人力资源管理专家协助指导，因而成本较高这种方法是经济发达国家的企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法4）因素比较法这种方法与计点法有相同之处，也是需要首先找出各类职位共同的付酬因素但与计点法不同的是，它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。

这种方法通常包括六个环节：①选择付酬因素；②确定关键职位；③依次按所选各付酬因素，将各关键职务从相对价值最高到最低排出顺序；④为各关键职位按各付酬因素分配薪金值；⑤比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序；⑥根据对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值，又具有较强的灵活性，是一种较为完善的基本薪酬设计方法但是这种方法复杂且难度大，需要大为资源管理专家指导才能完成，故成本较高，且不易被员工完全理解，其公平性也常受到质疑因而其使用范围具有一定的局限性三）以技能为导向的基本薪酬设计这种设计的思路是根据员工掌握的知识和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬具体可分为以知识为基础的基本薪酬制度设计和以技能为基础的基本薪酬制度设计1）以知识为基础的基本薪酬制度设计方法这种方法在设计员工基本薪酬制度时，根据员工所掌握的完成工作所需要的知识深度来确定其基本薪酬的数额因而会出现做同样工作的员工，由于其学历水平不同，而得到不同的基本薪酬这种设计方法的理论依据是具有较高学历水平的员工工作效果会更好，而且还可以承担更高要求的工作这种方法比较适用于企业职能管理人员基本薪酬的确定。

2）以技能为基础的基本薪酬制度设计方法这种方法根据员工能够胜任工作的种类数目，即员工技能的广度来确定员工的基本薪酬员工所掌握技能的种类越多，应该得到的报酬也就越多换言之，员工要想提高自己的技能水平，必须掌握企业所需要的新技能企业在运用这种方法时，一般应按员工已经掌握技能的最高水平来确定其基本薪酬数额这样员工就有积极性参加培训并自觉提高业务水平，在制度上鼓励员工学习承担多重任务的技能因此分配给各个员工的工作职责有可能在很短的时间内进行较大的调整，从而使员工队伍的工作能力具有相当的灵活性，并促进企业绩效的不断提升这种方法较适用于生产和业务一线员工基本薪酬的确定四）宽带型薪酬结构的概念、特点与作用1、宽带型薪酬结构的概念与特点宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围宽带型薪酬结构仍然属于薪酬等级结构的范畴，只不过它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进宽带型薪酬结构的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员为企业所创造的价值可能不低于一位刚上任的研究院院长为企业所创造的价值；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任对企业的贡献；一位顶级销售员可能比一位销售部经理更重要。

因而，宽带型薪酬结构最大的特点是扩大了员工通过技术和能力的提升而增加薪酬的可能性，使员工薪酬的增长更多地依赖于本人技能和能力的提高以及对企业贡献的增加，而不是地位的提高，从而也进一步减少了对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力此外，宽带型薪酬结构的另一个特点是企业能密切配合市场供求变化，使员工的薪酬水平以市场薪酬调查的数据和企业的薪酬定位为基础而确定，这就使企业更能把握其薪酬水平在市场上的竞争力，并相应地做好薪酬成本控制工作2、宽带型薪酬结构的作用作为一种新型的薪酬结构，宽带型薪酬结构对于企业和员工的发展具有以下六项作用1）支撑了扁平型组织结构的运行宽带型薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了员工薪酬上的等级差别，有利于企业提高效率以及创造参与型、学习型的企业文化，进而有效地支撑了企业选择具有灵活性和环境适应性的扁平型组织结构2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高采用宽带型薪酬结构，即使员工的薪酬在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也是相当大的这样，员工就不需要对职位晋升等方面的问题斤斤计较，而只要注意培养企业所需要的技能和能力就能增加自己的薪酬3）有利于促进职位轮换与调整。

采用宽带型薪酬结构，由于员工薪酬的高低是由技能、能力和对企业的贡献来决定的，因而会使员工更愿意通过在相关职能领域的职位轮换来提高自己的工作能力，以求获得更多的薪酬4）有利于员工适应劳动力市场的供求变化由于宽带型薪酬结构是以劳动力市场为导向确定员工基本薪酬的，因而它能促使员工从注重内部公平转向注重个人发展以及自身在劳动力市场上价值的提升，从而不断提高自身的技能、能力和价值5）有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变采用宽带型薪酬结构，部门经理等相关管理人员在薪酬决策方面拥有更大的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议这种让部门经理等相关管理人员与人力资源专业人员共同决策的模式，有利于部门经理等相关管理人员利用薪酬杠杆来引导员工实现企业的目标，也能让人力资源专业人员摆脱一些附加值不高的事务性工作，更好地扮演其他管理人员的战略伙伴和咨询顾问的角色6）有利于促进薪酬管理水平的提高采用宽带型薪酬结构，会加大薪酬预测和管理的难度薪酬浮动范围的扩大也会使薪酬预测值误差扩大，导致人工成本控制难度的增加因此，企业为了避免实施宽带型薪酬结构带来的负面影响，必须要加强薪酬管理，推进管理人员的培训与开发，不断完善人力资源管理的各项规章制度，从而促进企业薪酬管理水平的提高。

六、 人力资源需求与供给预测（一）人力资源需求预测人力资源需求预测是指以企业的战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，从而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构等进行估计的活动在进行企业人力资源需求预测时，应充分考虑以下五个影响因素：企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求；预期的员工流动率及由此引起的职位空缺规模；企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响；企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响；企业的财务资源对人力资源需求的约束企业可以采用的人力资源需求预测方法有以下四科1、管理人员判断法这种方法是由企业的各级管理人员，根据各自工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法其具体做法是：先由各业务经营和职能管理等部门的基层管理人员根据本部门在未来各时期业务量或工作量增减情况和自己的经验提出本部门各类人员的需求量，再由上一级管理者估算平衡，最终由该部门的负责人对本部门的人力资源需求进行总体预测和决策，然后由企业的人力资源部门根据企业的发展战略目标任务和最高管理层有关人力资源工作的决策和政策，综合考虑各部门的人力资源需求情况，制定出具体的执行方案。

这是一种粗略的、简便易行的人力资源需求预测方法，主要适用于短期预测2、德尔菲法这种方法是由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测的方法专家可以是来自基层的管理人员或有经验的员工，也可以是中高层管理者；既可以是企业内部的，也可以是企业外部的专家的选择基于他们对所研究问题的了解程度德尔菲法的具体操作步骤为：第一步，选择20名左右熟悉人力资源问题的专家组成一个预测小组，并为他们提供相关的背景资料第二步，提出一系列有关人力资源预测的具体问题，以匿名问卷的形式请专家们以书面形式回答，使专家们在背靠背、互不通气的情况下回答问题第三步，进行第一轮预测，并将各位专家的预测意见集中归纳，把归纳的结果反馈给各位专家，请他们修改并提出预测意见；然后再将修改后的意见进行归纳，经过三到四次的重复直至专家们的意见趋于统一第四步，汇总专家们的意见，经过数据处理，得出最终结果在运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，企业应注意以下五个问题1）为专家提供详尽且完善的有关企业生产经营状况的信息，使他们能够准确判断企业的生产经营状况2）保证所有专家能够从同一角度去理解有关人力资源管理方面的术语和概念，避免造成误解和歧义。

3）问题的回答不要求太精确，但要求说明原因（4）提问过程尽可能简化，所提问题必须是与预测有关的问题（5）向高层管理人员和专家讲明预测对企业的益处，以争取他们对德尔菲法的支持德尔菲迭是在每位专家均不知除自己以外的其他专家的任何情况下进行的，因而避免了彼此身份地位的差别、人际关系以及群体压力等因素对意见表达的影响，充分发挥了各位专家的作用，集思广益，预测的准确度相对较高，因此这种方法的应用比较广泛3、转换比率分析法这种方法是根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法具体做法是：先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动量所需人员的相应增量，再根据计算出的比例关系，把未来的业务活动增量折算成总的人员需求增量，最后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量转换比率分析法的关键点是找出企业业务增量与人力资源增量以及企业主体人员与辅助人员的比例关系，由此推断出企业各类人员的需求量4、一元回归分析法这种方法是根据数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测企业人力资源的需求水平通常总是和某个或某些因素具有高度确定的相关关系，这样就可以用数理统计的方法定量地把这种关系表示出来，从而得到一个回归方程，并用此方程预测人力资源需求量。

这一方法的关键在于找出与人力资源需求高度相关的变量使用这一方法时，这些变量的历史数据必须是全面的回归分析法有两种情况，一种是求一个变量对另外一个变量的回归分析，即一元回归分析；另一种是求一个变量对多个变量的回归分析，即多元回归分析需求量的因素往往是多个，因此多元回归分析法在人力资源需求预测中的应用范围是比较广的，但也是比较困难的，因为确定回归方程并非易事下面举例说明一元线性回归分析在人力资源预测中的应用二）人力资源供给预测人力资源供给预测包括内部供给预测和外部供给预测两个方面1、人力资源内部供给预测最常用的内部供给预测方法有三种：人员核查法、管理人员接续计划法和马尔可夫模型法1）人员核查法人员核查法是通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构及其在各职位上的分布状况进行核查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业设计为此，在日常的人力资源管理工作过程中，需要做好员工工作能力、潜力、培训和需求等方面的客观记录当企业规模较小时，进行人员核查相对容易；而如果企业的规模较大、组织结构较复杂时，人员核查就需要依靠人力资源信息系统。

人员核查法是一种静态的方法，不能反映未来人力资源拥有量的变化，因此，多用于短期的人力资源拥有量预测虽然在中、长期预测中此法应用较普遍，但终究受企业规模的限制2）管理人员接续计划法这种预测技术的基本分析模型，主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计该职务可能的人员流入量主要包括可提升的人员和新招聘的人员，该职务可能的人员流出量包括提升、退休、辞职、解聘、降职的人员等用该职务的现职人员数加上可能的人员流入量，再减去可能的流出量，就可以得出该职务的内部人力资源供给量这种预测方法主要用于对管理人员和工程技术人员的供给预测2、人力资源外部供给预测当企业内部供给无法满足人力资源需求时，就需要考虑从外部招募人力资源外部供给预测同内部供给预测一样，也需要分析潜在员土的数量和能力等因素只是外部供给分析的对象是在企业按以往方式吸引员工时，规划从外部进入企业的人力资源企业可以根据过去的录用经验了解可能进入企业的员工数量、工作能力、经验、性别和成本等方面的信息企业进行人力资源外部供给预测时，必须考虑影响企业外部人力资源供给的因素这些因素主要有本地区的人口总量与人力资源供给率、本地区人力资源的总体构成、宏观经济形势和失业率预期、本地区劳动力市场供求状况、本行业劳动力市场供求状况和职业市场状况等。

1）本地区的人口总量与人力资源供给率这两个指标决定了该地区可提供的人力资源总量当地人口数量越大，人力资源供给率越高，企业外部人力资源的供给就越充裕2）本地区人力资源的总体构成该指标决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等类别与层次上该地区可提供的人力资源的数量与质量3）宏观经济形势和失业率预期一般来说，国家经济低迷、失业率上升，劳动力供给就会比较充足，企业进行外部招聘比较容易；而国家经济发展迅速、失业率低，劳动力供给就会相对紧张，企业招聘工作的难度将增大4）本地区劳动力市场供求状况企业所在地区的劳动力市场供求状况会对企业招聘产生重要影响，因而企业要密切关注所在地区劳动力市场的供求状况在我国，可参考各地人力资源和社会保障部门、规划部门以及行业管理部门等公布的统计资料，了解所在地区的劳动力市场供求状况5）本行业劳动力市场供求状况本行业劳动力市场供求状况包括本行业劳动力的平均价格、与外地市场比较的相对价格、当地的物价指数等，它们都会对企业的人力资源外部供给产生影响6）职业市场状况企业在考虑外部人力资源供给时，必须收集一些关于企业所需人才的信息，这些信息一般来自职业市场职业市场是指企业所需要人员市场的状况，如财务人员、技术人员、管理人员等相关的劳动力市场。

职业市场中劳动者的择业心理、工作价值观、同行业其他企业对人力资源的需求等因素，会直接影响到企业人力资源的外部供给七、 人力资源规划的含义与内容（一）人力资源规划的含义人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程人力资源规划主要包括以下四个方面的含义1）人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，它既要以企业发展战略、目标和任务为依据，又要为它们服务因此，当企业发展战略、目标和任务发生变化时，企业人力资源规划也要进行相应的调整2）企业所处的外部环境是不断变化的，这种变化使得企业的发展战略、目标和任务处于不断调整之中，从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点3）企业人力资源规划是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程，因此，需要相应的人力资源政策和措施的配合，以确保人力资源规划的实施与实现。

4）企业人力资源规划要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益，但更多的是保障企业组织的利益得到实现保障员工的利益主要是由企业人力资源管理的其他系统实现的二）人力资源规划的内容按照规划时间的长短，企业的人力资源规划可分为短期规划、中期规划和长期规划一般来说，短期规划是指1年或1年以内的规划，中期规划一般是指1年以上5年以下的时间跨度，长期规划是指时间跨度为5年或5年以上的规划按照规划的性质，企业的人力资源规划又可分为总体规划和具体计划总体规划是指根据企业发展战略、目标和任务，对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排具体计划是指为实现企业人力资源的总体规划，而对企业人力资源各方面具体工作制定工作方案与措施，具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接续及升迁计划、人员培训开发计划、薪酬激励计划等无论是总体规划，还是每项具体计划都是由自标、政策及预算等要素组成，正是这些要素构成了企业人力资源规划的具体内容，也从不同方面保证了人力资源规划的实现八、 产业环境分析广西壮族自治区，简称桂，是中华人民共和国省级行政区，首府南宁，位于中国华南地区，广西界于北纬20°54′-26°24′，东经104°28′-112°04′之间，东界广东，南临北部湾并与海南隔海相望，西与云南毗邻，东北接湖南，西北靠贵州，西南与越南接壤，广西陆地面积23.76万平方千米，海域面积约4万平方千米。

广西地处中国地势第二阶梯中的云贵高原东南边缘，两广丘陵西部，地势西北高、东南低，呈现西北向东南倾斜地貌总体由山地、丘陵、台地、平原、石山、水面6大类构成广西属亚热带季风气候和热带季风气候，地跨珠江、长江、红河、滨海四大水系截至2019年末，广西下辖14个地级市，51个县，12个自治县，8个县级市，40个市辖区；常住人口4960万人；生产总值21237.14亿元，其中，第一产业增加值3387.74亿元，增长5.6%；第二产业增加值7077.43亿元，增长5.7%；第三产业增加值10771.97亿元，增长6.2%人均地区生产总值42964元，比上年增长5.1%九、 硅氧：首效为关键，从预镁到预锂氧化亚硅：CVD为关键，预镁、预锂为迭代方向碳复合材料是以氧化亚硅材料为核，这里的氧化亚硅一般是采用化学气相沉积法将2～10nm的硅颗粒均匀分布在SiO2的基质中其单体容量一般为1300～1700mA〃h/g由于硅材料颗粒更小、分散更加均匀且材料结构更加致密稳定，该材料膨胀较低，拥有非常好的长循环稳定性十、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。

预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位十一、 法人治理（一）股东权利及义务1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东2、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。

3、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效4、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼5、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（3）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任4）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务6、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告7、公司的控股股东、实际控制人不得利用其关联关系损害公司利益违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。

二）董事1、公司董事为自然人，有下列情形之一的，不能担任公司的董事：（1）无民事行为能力或者限制民事行为能力；（2）因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年；（3）担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年；（4）担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年；（5）个人所负数额较大的债务到期未清偿；（6）法律、行政法规或部门规章规定的其他内容违反本条规定选举、委派董事的，该选举、委派或者聘任无效董事在任职期间出现本条情形的，公司解除其职务2、董事由股东大会选举或更换，任期三年董事任期届满，可连选连任董事在任期届满以前，股东大会不能无故解除其职务董事任期从就任之日起计算，至本届董事会任期届满时为止董事任期届满未及时改选，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程的规定，履行董事职务董事可以由总经理或者其他高级管理人员兼任，但兼任总经理或者其他高级管理人员职务的董事，总计不得超过公司董事总数的1/2。

本公司董事会不可以由职工代表担任董事3、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列忠实义务：（1）不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产；（2）不得挪用公司资金；（3）不得将公司资产或者资金以其个人名义或者其他个人名义开立账户存储；（4）不得违反本章程的规定，未经股东大会或董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；（5）不得违反本章程的规定或未经股东大会同意，与本公司订立合同或者进行交易；（6）未经股东大会同意，不得利用职务便利，为自己或他人谋取本应属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与本公司同类的业务；（7）不得接受与公司交易的佣金归为己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其关联关系损害公司利益；（10）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他忠实义务11）董事违反本条规定所得的收入，应当归公司所有；给公司造成损失的，应当承担赔偿责任4、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列勤勉义务：（1）应谨慎、认真、勤勉地行使公司赋予的权利，以保证公司的商业行为符合国家法律、行政法规以及国家各项经济政策的要求，商业活动不超过营业执照规定的业务范围；（2）应公平对待所有股东；（3）及时了解公司业务经营管理状况；（4）应当对公司定期报告签署书面确认意见。

保证公司所披露的信息真实、准确、完整；（5）应当如实向监事会提供有关情况和资料，不得妨碍监事会或者监事行使职权；（6）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他勤勉义务5、董事连续两次未能亲自出席，也不委托其他董事出席董事会会议，视为不能履行职责，董事会应当建议股东大会予以撤换6、董事可以在任期届满以前提出辞职董事辞职应向董事会提交书面辞职报告董事会将在2日内披露有关情况如因董事的辞职导致公司董事会低于法定最低人数时，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程规定，履行董事职务除前款所列情形外，董事辞职自辞职报告送达董事会时生效7、董事辞职生效或者任期届满，应向董事会办妥所有移交手续，其对公司和股东承担的忠实义务。