哈佛商业案例：一汽-大众汽车有限公司

一汽-大众汽车有限公司 作者: 发表于:2009-11-20 企业简介：一汽-大众汽车有限公司（以下简称“一汽-大众”）是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地一汽-大众于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通过国家验收2004年12月7日，一汽-大众轿车二厂正式建成投产经过不断发展，一汽-大众现已形成日产2,000辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口一汽-大众采用先进技术和设备制造大众、奥迪品牌两大名牌产品捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、奥迪A6L、奥迪A4系列轿车深受广大消费者的喜爱一汽-大众已成为国内成熟的A、B、C全系列轿车生产制造基地国家对外经济贸易部确认一汽-大众为“技术先进企业”，国家统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企业”，国家机械局授予一汽-大众为“在促进科学技术进步工作中做出重大贡献者”一等奖1998年，一汽-大众正式通过ISO9001质量体系认证；2002年，一汽-大众通过ISO9001（2002版）标准认证，并荣获ISO14001环境管理体系认证证书。

2004年3月20日通过了德国技术监督协会TüV cert认证公司审核，获得了VDA6.1补充证书公司生产的产品还于2006年1月荣获中国环境标志产品认证一汽-大众积极投身以“节能、安全、环保”为主题的社会公益活动及奥运公益推广活动，回报社会一汽-大众以创建绿色工厂，制造环保汽车为己任，仅2007年用于环保方面的投入达到3,300万同时还开展了系列奥运公益推广活动一汽-大众的每一次公益活动都得到了全国媒体的广泛关注一汽-大众积极进取、富有企业社会责任感的形象得到了公众的认同一汽-大众在自身不断发展的同时也带动了零部件企业及物流衍生服务等企业的发展一直以来，一汽-大众始终不渝地履行企业社会责任并得到了社会各界的广泛认可，成为中国公众心目中最放心的汽车生产厂商自2004 年6月，一汽-大众成为北京2008年奥运会汽车合作伙伴，一汽-大众奥迪品牌成为北京2008年奥运会正式高级用车一汽-大众作为北京2008年奥运会、北京2008年残疾人奥运会、北京奥组委、中国奥委会、2006年冬奥会和2008年奥运会中国体育代表团在资金、车辆及相关服务方面不遗余力倾情支持一汽-大众将奥运理念渗透到了企业的各个环节，一系列精彩举动，不仅向公众展示了一汽-大众产品的卓越特性，也体现了其18年沉淀的社会责任，实现了奥运理念与“汽车价值的典范”的结合。

仅2008年，一汽-大众荣获了“最具社会责任汽车企业”，获得“中国工业行业排头兵企业”称号；被评为“2008中国汽车工业最佳合资品牌企业”在“中国汽车品牌顾客满意度调查”评选活动中，获得了“最满意汽车企业”；荣获2008CBN精英座驾评选之“年度最佳金融服务企业”；车坛奥斯卡——第七届南方车评榜揭晓，一汽-大众获汽车金融创新奖，迈腾轿车荣获年度科技奖，新宝来荣获年度中级车；一汽-大众轿车一厂焊装车间员工王洪军获得2006年度“国家科学技术进步二等奖”，2008年度第十九届中国十大杰出青年从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽-大众注册资本投入由37.12亿元人民币达到78.12亿元人民币，同时总资产由6.7亿元人民币增长到323亿元人民币一汽-大众累计向国家上缴的税金达到691亿元人民币2008年，一汽-大众彰显稳健实力，成功夺得全国乘用车终端销量、批发量和上牌量三料冠军，再次蝉联销售第一目前，一汽-大众正式员工总人数达到10,966人1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？在过去的两年中，中国的汽车行业的高速发展，市场竞争日益激烈，针对高端人才的争夺也愈演愈烈同时，各家厂商纷纷寻求变革，如营销方式向大规模定制转变，生产方式向模块化、集成化转化，竞争方式从产品竞争向品牌竞争转化，这些都对企业管理者的领导力提出了更高的要求。

2006年，一汽-大众汽车有限公司（下面简称“一汽-大众”）确定了到2012年实现年销售突破一百万辆的战略规划，这在一汽-大众的发展史上是一个里程碑式的战略，也是一个极具挑战性的目标为了保障百万辆目标的实现，也为了更好地贴近市场，满足市场需求，一汽-大众实施了营销变革和组织结构优化而企业变革的成功，需要具有良好变革管理和经营管理技能的中层管理人员，以保证执行力与此同时，新的产品和营销模式都对领导能力与技能提出了更高的要求作为行业的领跑者，一汽-大众在竞争中提出了这样几个关系企业可持续发展的问题：我们需要什么类型的领导？这些领导将如何为企业确立正确的发展方向？这些领导应该具备什么样的能力？由于地理位置的原因，一汽-大众在吸引外部中高级人才方面存在一定的挑战，企业更偏重于人才的自身培养和内部提拔，而激烈的市场竞争也带来了人才流失的风险面对激烈的人才竞争，一汽-大众面临着一系列重要问题：能否获得充足的人才储备，能否通过一个高效的领导力开发机制提供高素质的管理人员，能否通过一个良好的配套体系来保留住高素质人才同时，一汽-大众多年前就已经成功建立并运行领导力模型和评估中心，也成功采用平台培训、360°反馈、导师制等多种方式来进行领导力开发，都取得了较好的效果。

但是现有的领导力模型和评估方式是否能跟得上市场的快速变化、企业经营战略的调整和管理模式的变革如何改进和整合现有的领导力开发工具，以发挥更好的效力，也是企业亟需解决的问题综上所述，一汽-大众力求打造一支专业化、职业化的经理队伍；留住并激励优秀人才；尽快形成人才梯队鉴于美世咨询公司具有深厚的领导力理论基础和丰富的实践经验，一汽-大众决定与美世咨询公司合作，共同实施领导力发展项目2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明一汽-大众领导力发展项目”是基于公司战略和企业文化，针对中层经理人员而开发的领导能力提升项目该项目以促进能力发展为中心，采取行动学习的方式，整体提升中层经理人员的领导能力在领导力发展项目启动的初期，通过和美世咨询公司的合作，公司成立了项目组，并确定了项目目标和成员职责项目组成员各司其职，紧密合作，迅速将整体目标细化分解，制定并优化项目计划，设立里程碑节点，明确每一节点的成果产出，从而有力保证了项目的顺利进行项目组最终开发出领导力发展标准流程，如图所示领导力发展标准流程1、领导力模型建立阶段领导力发展项目作为公司的重点项目，高层领导的理解和支持是项目成功的关键；另一方面，与项目目标人群——公司中层经理的充分沟通，获得中层经理的支持，也是影响项目成果的重要因素。

因此，在领导力发展项目的初期规划阶段，项目组将访谈和调研对象分为两个目标群：公司高管和中层经理项目组通过对一汽-大众多位高级经理（其中包括所有经管会成员）及十几位优秀的中层经理的访谈，深入了解了公司中高层领导对领导力发展项目的要求和期望，以及他们对领导能力的理解在访谈中，项目组成员不仅与经理人员进行了面对面的沟通与交流，而且通过《高管文化审计》和《领导力行为调研》两份问卷收集了大量信息，为领导力模型的开发工作提供了直接素材《高管文化审计》通过对公司高级经理进行文化调研，揭示理想状态的组织文化与现实的差距，并在确认高层领导团队在文化导向的认识上是否保持一致的同时，利用文化导向指标判断领导力模型中的能力要求是否也与公司的理想文化相一致《高管文化审计》为领导力模型的建立提出了三个主要方向：鼓励创新、鼓励授权和坦诚沟通、鼓励挑战和主动前瞻《领导力行为调研》需要中高层经理首先对各种给定的领导能力项进行选择和补充，然后对个人选定项补充行为指标，项目组负责对最终确定项进行归类，最终形成领导力标准模型领导力模型是领导力项目的重要基础，是一汽-大众中层经理人员的领导准则，是对经理人员进行领导能力评估的基本依据。

在访谈和问卷调查的基础上，项目组获得了如下成果：1) 一汽-大众的中层管理人员是公司的中坚层和战略执行层，对实现公司的业务目标肩负着重要责任他们既要负责向普通员工传达公司的战略规划，也要听取基层员工的建议，收集业务运作中出现的实际问题，并从中提取关键要素，为公司领导层的战略决策提供依据通过对中高层经理的抽样访谈，项目组获得了公司当前战略要点、关键成功要素和工作面临的挑战等信息，进而推导出现实工作中中层经理所承担的行为角色和所应具备的能力项2) 经过归纳整理之后的调查问卷结合访谈所取得的成果，项目组最终确定了与高绩效密切相关的能力及其行为指标，如下表所示 3) 通过对现有领导力模型的问卷调查，项目组筛选出的最重要的若干项核心能力综合上述信息,项目组最终推导出的一汽-大众对中层经理的角色要求－Value T.E.A.M.4) 通过借鉴美世咨询公司在领导能力方面的理论和经验，项目组结合调研信息提出了管理人员的核心职责，以及相应的角色和能力要求能力模型的深入解读:团队发展者（Trainer）团队发展者需要带领团队实现业务目标，在实现业务目标的过程中，需要有效建设团队、发挥团队力量，以及培养和发展下属，才能更好地完成业务目标。

战略参与者（Executor）战略参与者要能够实现为公司中长期发展出谋划策的作用，要能够就本领域工作，提出业务规划、组织规划、流程规划、绩效规划、资源（含人力资源、财务资源等）规划建议，以支持公司整体战略规划，在规划中要同时具备较高的商业敏锐度战略执行者（Advisor）战略执行者要实现承上启下的作用；承上，即要正确理解和执行落实公司交待的业务目标；启下，是指能够解决具体、实际的问题；要实现承上和启下的目标，战略执行者一定要具备良好的专业能力业务推动者（Manager）业务推动者要实现业务流程的落实和推进，由于流程再细也无法涵盖所有的问题，因此首先需要业务部门之间配合协作，共同推动业务流程实现；其次，要实现配合协作，则需要理解和尊重不同的价值观和文化，以及具备良好的沟通能力个人特质（Personal Traits）个人所具有的特性，能够支配个人行为方式，使个人在变化的环境中能够稳定、有效地发展自身的能力，个人特质相对比较固定，是领导力发展的基础素质要求价值实现（Value）中层经理对公司价值的实现体现在做好“团队发展者、战略参与者、战略执行者和业务推动者”的4个角色领导者在具体的工作中应该具有一些核心的特质：全局观，即从公司全局出发思考问题，不拘泥于本部门或者个人利益；正直诚信，这才能赢得他人的信任与合作；抗压能力，这是更好实现公司价值的必要保证；积极主动，要做到眼里有活、主动去解决问题，而不局限于固有职责；企业认同感，即从内心认同公司的文化、价值观、目标和产品。

学习能力，即要了解自身的不足，积极学习、提高业务相关知识和技能2. 领导力评估阶段为了根据能力模型对领导力进行评估，一汽-大众组织专家进行了深入的研讨，了解了备选的包括一汽-大众现有的及美世建议的领导力评估工具，最终确定将360°反馈和MBTI性格类型测试作为领导力项目的评估工具1）360°反馈360°反馈在领导力项目中是核心的评估工具，以自我发展为目标，从上级、平级和下级全方位获得信息针对领导力模型中团队发展者、战略参与者、战略执行者、业务推动者和个人特质五个方面的内容形成了问卷，根据69个行为描述从行为出现的频率和其重要度两个方面进行评估反馈的目的是找到自身作为领导者的优势，以及需要提升的方面下图为360°反馈的主要步骤：期望的产出，即360°反馈的目标360°反馈作为评估工具，改变了传统的沟通形式，目的是提升自我认知设计系统的基本原则是将问卷与自我发展的目标链接，让员工参与进来，倾听员工反馈，并给予反应问卷发放填写是一个重要的环节，在这个过程中将360°反馈用于发展的目的作为重点进行充分沟通，由于360°反馈具有一定敏感性，所以在操作过程从系统设计上也保证了问卷填写的保密性提供反馈环节是一汽-大众项目组根据问卷分析的结果为被评估人提供360°反馈报告，包括定量的和定性的信息。

发展行为是360°反馈中的关键环节，通过反馈报告使参与者发现需提升的行为最后一个阶段为评估调整阶段，即在评估过程中始终把握是否正确评估，是否与股东利益及客户价值相链接，并思考在下一次评估中怎么能做得更好领导力发展项目选择360°反馈作为主要评估工具的原因是，领导能力是管理学界公认难以提升的能力，领导能力通过外界的作用，如培训、辅导等，提升的效果不是很明显360°反馈和领导力发展的内在关系在于，参与者的变化意愿来自自身，他们参与到反馈当中，获取并接受反馈，他们认识到发展的目标，同意并接受进行改变，进而采取行动，以实现能力提升的最终目的2)MBTI心理类型分析MBTI是辅助360°反馈的另外一个重要评估工具，MBTI不同于360°反馈的外界评估，而是以自我解析为基础的自我评估、自我认知的工具 MBTI基于荣格的心理类型理论所揭示的人天生心理类型是不同的，从而有效地解释了组织中的众多误解与沟通不良行为MBTI 用于测试人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境等MBTI将使我们更好地认识自己、理解他人，它将为我们搭建起交流与沟通的平台，有效进行团队管理，帮助我们规划未来的发展之路在确定了领导力发展的工具之后，一汽-大众项目组开始组织进行实施。

360°反馈是领导力评估的关键和重点，而参加领导力项目的经理又达到了89人之多为了保证项目的顺利进行，项目组选择了15名经理人员作为试点人员项目组对试点经理进行了评估，并组织其参加了提升研讨会，领导力发展项目在试点经理上取得了很好的效果在试点经理进行的基础之上，一汽-大众明确了360°反馈的原则与实施办法：提名原则：由被反馈者提名，和其直接上司共同讨论确定具体的反馈者人选反馈者人数：自评：1人；直接上级：1－2人；同级：2－4人；下级：6－10人（若下级不足6人，可全部作为反馈者）领导力评估：以360°反馈和MBTI作为主要的评估工具，开展参与人的评估工作，并产出个人报告达成双向承诺：在开展具体工作之前进行了充分的准备工作，准确地传达领导力发展过程的详细信息，与参与人达成双向承诺，并通过高管层向参与人传达领导力发展的目的、方法，使参与人深刻理解评估的目的信息充分沟通：与评估者进行充分的沟通，使他们明确360°反馈的目的是帮助评估参与者的领导能力现状，以进行发展保密性原则：反馈人以匿名方式进行，这体现在360°反馈报告中的结果仅是以数据的对比来体现的，同时反馈报告仅限于参与者本人阅读开发360°反馈在线系统：360°反馈过程中，在后期有大量的信息收集、整理、生成报告的工作要完成。

考虑到评估时间紧张并要保证准确性，公司的IT部门参与开发了一汽-大众内部网上反馈、报告自动生成的IT系统，并从技术和管理层面保障了数据安全3.领导力提升阶段完成360°反馈和MBTI测试后，领导力发展项目进入到了领导力提升阶段提升阶段以一个为期三天的领导力提升研讨会为主，项目组通过研讨会为参与者反馈评估结果，向参与者介绍360°反馈报告的使用方法；组织参与者学习关键能力，以实现帮助参与人对关键能力进行提升；更为关键的是，组织参与者制定行动计划，以帮助参与者实现自我认知和自我提升在实施领导力提升阶段之处，首先选择了15名经理作为试点，对15名经理的评估结果做了整体分析，分析显示一汽-大众经理多是技术出身，工作中以技术为导向，在管理方面主动性和技巧性不够在此分析的基础上确定了集体研讨发展的方向，在这样的方向下，确定了合适的提升方式和课程内容准备三天的课程当中，也会在普遍的弱项方面给予强化，这样保证了整体和个体的结合，使得提升各有效率一汽-大众在提升研讨会之前进行了充分细致的准备工作：为领导力项目设计了专门的Logo，设计并印刷了领导力项目的海报，并为参与者设计制作了领导力项目的水晶奖杯等在印刷好课程材料的同时，并将课程中的关键内容浓缩，制成便于携带的领导力小册子，这些工作都保证了领导力项目的最终成功。

研讨会的基本内容：1).反馈评估结果：向参与者介绍360°反馈报告的使用方法，通过报告的反馈信息，参与者在获得他人对自己领导能力的优势以及有待改进方面的评估后，可以看到自己的盲区2).学习关键能力：帮助参与人对关键能力进行提升，讲解如何平衡作为领导者和管理者的有效性，给予建设性的反馈，设定目标并授予职责，发展高绩效工作团队，建立关系并影响他人3).制定行动计划：指导参与人制定行动计划，强化优势并缩小有待改进区域的范围，并为下一次经验分享做准备4).保持过程优化：在项目进展过程始终及时收集参与者的反馈，进行总结、不断优化5).采用行动学习方式：行动学习法对于提升领导力有着非常重要的意义，世界知名企业都将行动学习应用在领导力的培养中行动学习的本质是通过解决实际问题，总结效果，然后分析取得这种效果的过程提升研讨会的安排如下图所示，总体看来，领导力提升阶段的工作取得了非常好的效果首先，提升阶段参与者有较强的参与意愿，参与者通过了解360°反馈中的他人评估，看到了个人的盲区，这使得他们渴望通过学习有针对性的关键能力知识以提升自己 其次，过程中始终贯穿着个人经历分享，从“结果”和“过程”两方面回顾所发生的事情。

再次，参与者能够从结果中进行归纳，即参与者不仅明白发生了什么，而且还明白了结果对于其自身和公司意味着什么参与者普遍认为360°反馈报告、MBTI心理类型测试、团队角色描述和冲突处理模式测试等方式方法像一组镜子，参与者通过“照镜子”更为全面、准确地了解了自我，为今后有针对性的改进和提高指明了方向一些参与者认为，“了解了他人眼中的我，以及自我、本我和超我，清楚的看清了自己的优势、劣势和发展机遇，是一次非常难得的经历”很多认为这是参加培训以来，收获最多、感觉最好的一次培训这也让参与者明白了“领导力最关键的是团队领导能力，不断提高情绪智力，通过管人来管事”的道理4. 实践应用阶段对于项目组来说，领导力提升研讨会所达成的行动计划能够在参与者的实际行动中得以落实，才是领导力项目的重中之重因此，在领导力提升阶段之后，一汽-大众的领导力发展项目进入到了实践应用阶段，此阶段就是让参与者通过日常工作的实践来实现行动计划，通过其实践应用使参与者在日常工作中不断发展自己、提升自己一汽-大众项目组要求，各级管理人员要为参与人及时提供反馈，尤其是上级领导应及时提供相应指导而参与者则要注意与上级、下级和同级之间的沟通，通过信息反馈对自己进行进一步的自我认知。

领导力行动计划的实践是联系参与者与项目组织者的纽带，个人行动计划要求参与者根据测评结果和反馈，确定接下来的90天中需要解决的最重要的三个领导力问题，具体的行动、衡量成功的标准以及采取行动的时间项目组根据行动计划的内容与参与者进行不定期的跟踪与交流，对在实践过程遇到的问题和困难进行收集，并对部分问题帮助协调资源以解决5. 经验分享阶段从研讨到实践，再从实践到研讨，这是项目组确定的一种提升方式通过一段时间的实践，参与项目的经理人员都有了一定的经验与感悟，因此，项目组将参与者再次集中，进行经验分享目的就是通过研讨会的形式，增强参与人之间交流发展，激发他们的感受，深化自我认知，以保证参与者能力的进一步提升同时，通过研讨会向参与人传达一个信号：即领导力发展是一个循序渐进的过程，需要不断的反馈经验分享研讨会主要有三部分内容：首先是交流领导力发展实践，每位参与者根据三个月的行动计划实践准备分享材料，与他人分享发展过程中个人的收获和体会，以及过程中遇到一些难点和困惑；其次是学习领导力中的关键能力，水平领导力和领导变革；三是制定下一步6个月整合阶段的行动计划 经验分享研讨会通过行动学习的原理，使参与者实现两个方面的转变：一是领导力知识的增加和能力的提高，二是观念、情感、态度的转变。

通过实践、反思等活动，参与者更加全面地认识了自我，心态更加开放，更容易接受变革，这极大地支持了他们在领导能力方面的提升6. 整合阶段经验分享交流会后进入领导力整合阶段，这期间参与者实践上次研讨会后确定的行动计划，整合阶段的时间为6个月在整合的过程中，通过项目组的沟通和实际的跟踪行动让参与者感受到领导力发展项目的完整性和持续性，并及时听取反馈意见和改进整合阶段是一个领导力项目循环的终止，同时也是一个新的开始阶段，领导力发展项目以闭环形式持续循环进行，不断激励参与者领导能力的再发展整合阶段后将对一年的领导力发展效果进行调查评估，通过问卷形式对发展效果进行评估同时参与者要针对领导力研讨和分享中学到的关键点制定09年的行动计划领导力项目将分期分批组织经理人员进行领导力专题研讨3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？领导力发展项目在一汽-大众的开展过程也遇到了一些难点1.首先，在项目初期，中层经理人员对项目的效果持怀疑态度，360°反馈和行动学习的方式都不是新鲜事物，之前经理人员也参加过形式多样的领导力课程，因此他们对项目持观望态度为了解决这一问题，项目组进行了两方面的工作：一方面从公司的高层入手，向高管明确介绍项目目的、过程以及预计成果，在取得公司高管的认可和大力支持后，至上而下进行宣贯，加强中层经理对项目的接受度。

另一方面，以试点作为项目的先导，先完成试点经理的评估和反馈工作利用试点经理对项目能力提升效果的高度认可，由他们来为领导力项目的效果进行宣传，使项目在全面开始时得到了大部分经理的接受，保障了提升效果其次，作为主要评估工具的360°反馈，一汽-大众曾在2006年将360°评估用于经理人员的履职评估履职评估从上级、平级和下级三个维度对经理年度的履职进行评估由于360°反馈在员工心目中认为是一种以考核为目的的评估工具，给领导力项目使用相同方法带来理解上的一定难度，所以必须让大家认识到领导力项目的目标是提升能力，而不是对经理人员进行考核为了解决这一问题，在项目启动会时就重点强调项目目标，并在360°问卷发放之前对参加反馈的经理与每一位反馈人以邮件或其他方式进行明确的沟通，本次360反馈的目的是提升能力，请大家不要保有顾虑，尽量客观进行评估由于项目初期的充分沟通，使得360°反馈在一般员工层面能够顺畅的进行2. 领导力项目在最初规划时，对在整合阶段结束后如何实现领导能力的持续提升也是一个难点领导能力提升不是迅速实现的，更多是在个人主观努力下依靠持续不断的学习、实践来实现通过实践总结出继续通过以下三方面的内容来持续实现领导力的提升：1).通过行动学习原理，使参与者通过反思－行动—再反思－再行动的循环，实现领导力持续螺旋提升。

参与者以当前面对的领导力方面的问题、难点为主题，以行动学习的方式展开学习，在体验、认识和行动能力几方面持续提高，快速实现能力的内化和固化2).将领导力模型的部分内容作为绩效考核中ＫＰＩ，对中层经理的领导力进行考核，加强经理人员对领导能力提升的关注度，并激发他们领导力提升的热情3).综合360°反馈评估结果和经理人员的领导力能力提升情况，进行年度的组织人才审核，了解现有经理人员领导能力现状，进行有效评估，确定人员发展和变动的优先权，合理进行人岗匹配4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响请用具体数据和事例说明） 通过实施领导力发展项目改善了经理人员的培训模式，由原来的平台式、菜单式培训发展成个性化培养，根据经理人员自身能力的短板设计个性化培养方案，同时也调动了经理人员参与培训的积极性2008年员工满意度调查结果显示，经理人员对培训的满意度由2007年的74.2%提升到了82.1%在年度的经理人员述职时绝大多数经理表示，通过参加领导力发展项目对自身的发展起到了关键作用，同时也表示，领导力发展项目是参加过的最好的培训领导力发展项目中确定的一汽-大众领导力模型不仅明确了企业对中层管理人员的能力要求，也使其对自身角色的理解发生了变化，使经理人员意识到除了发挥带领队伍“攻城拔寨”的作用外，更重要的是起到“团队发展者”的作用。

在实施领导力发展项目后，公司又启动了旨在提升了员工能力的员工能力建设项目，使一汽-大众的员工越来越感受到企业对自身发展的重视，2008年员工满意度调查结果显示员工对个人发展的满意度由2007年的60.9%提升到了71.3%正是由于成功实施了领导发展项目等一系列变革，使得一汽-大众2008年在激烈的市场竞争和国际金融危机的影响下取得了全国乘用车终端销量、批发量、上牌量三料冠军，再次蝉联了销售第一一汽-大众领导力发展项目的成功实施也在中国汽车行业如何提升领导力树立了标杆在2008年美世咨询组织的中国汽车行业人力资源峰会上作为成功案例进行推广5．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新：一汽-大众作为一个快速发展的汽车企业，公司提出了百万辆规划和把一汽-大众打造成全国最优秀的汽车合资企业和员工眼中最具吸引力的公司的“两最”目标为了实现“两最”的战略规划愿景，中层管理团队是一汽-大众核心竞争力的重要一环同时，为了适应市场和国际化的需要、保证公司绩效的可持续发展，中层管理团队需要把管理理念落实在日常的管理细节中，培养员工队伍，提高自身职业化的管理水平要达成这个目标，提升团队管理者的领导和执行能力显得尤为重要。

过去一汽-大众也曾经做了许多管理方面的培训，在人力和物力上投入了很多，但效果总觉得不尽如人意，这是因为在领导力培训发展上缺乏一个完整的系统，有效帮助员工发展，面对领导力需求日益迫切的挑战，单纯的知识培训显得力不从心，如何将知识转化为技能并体现在日常的行为与工作中变得越来越重要，因为只有从内在特征培养出来的个人领导能力才是有效的，才能塑造一个强大的团队面对如此多的挑战，以及经理人每天繁忙的日常工作，积极的改变从何入手呢？我们通过对一些优秀经理人的关键行为的分析，发现一汽-大众的经理人都遵循一系列基本的态度和行为规范所以这次领导力提升的主要思路是从态度和行为的改变着手，并且在实际的工作中感悟和实现这种改变通过建立一套经理人员高效行为规范，使其明晰了自身的管理角色，学习如何在挑战和变化的环境中实现自我发展和组织发展的共赢通过这次领导力提升工作，建立了领导力模型与发展模式，特别注重领导技能发展，培养了经理人自我激励的工作热情，提高了对公司策略的理解和执行能力，规范了日常行为和习惯，逐渐把有技术背景的经理人培养成了以绩效为导向的经理人，促进了经理人员之间有效的沟通，提高了经理人带队伍的能力，使大家的工作能够与公司目标紧紧结合在一起。

在行动伴随下，用积极的思考来代替习惯的行为，促进了知识向技能和行为的转变，工作能力和效率有了很大的提高，促进了组织战略结果的达成同时真正从多方面、多角度地体会到了什么是决定事业成败的关键，什么是作为一个中层管理者应该具备的素质与技能在领导力提升中着重强调了中层管理者的角色，如：作为战略参与者和执行者应该明晰公司的策略和目标，提高推动目标实现的执行能力；作为团队发展和业务推动的领导者应该提升绩效管理、发展授权和人员管理等技能这次领导力发展项目的精心策划和周密的组织过程保证了这些能力的有效提高从工作中深刻体会到领导力不是培训研讨出来的，而是在学习到理论后，通过实际工作中的操练和检验而锻炼出来的一汽-大众把这个项目定名为《管理之旅》，它蕴含着在管理的发展道路上充满着挑战，也会充满艰辛，需要不断地去探索，不断地去行动，通过遵循学习、实践、提高、再学习、再实践的过程，不断地超越自我，践行行动学习，真正达到公司上下同欲，培养具有一汽-大众特色的难以复制的领导人才，打造一只卓越的团队。