绩效管理体系设计(学生版)

人力资源管理人力资源管理基于战略的人力资源管理基于战略的人力资源管理（本科）（本科）彭剑锋绩效考核与管理是一个世界级的管绩效考核与管理是一个世界级的管理难题理难题中国企业最大的管理黑洞中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力员工没有绩效执行力课程目录课程目录o 第一单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素第一单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素o 第二单元：绩效指标体系设计第二单元：绩效指标体系设计o 第三单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工绩第三单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工绩效目标）效目标）o 第四单元：绩效管理的责任承担与承诺第四单元：绩效管理的责任承担与承诺o 第五单元：绩效沟通与绩效执行力第五单元：绩效沟通与绩效执行力一、绩效的含义一、绩效的含义1 绩效的概念绩效的概念：n绩效的一般定义：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果n从组织层面看：从组织层面看：“绩效就是利润，就是销售收入绩效就是利润，就是销售收入”“绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”n从个体层面看：“绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）”“绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）”“绩效是工作成果绩效是工作成果”结果论、过程论、潜能论之争（绩效考核到底应关注结果还是过程）到底什么是到底什么是绩效？绩效？第一单元第一单元 绩效与绩效管理绩效与绩效管理1）结果论强调：“绩效绩效”=“=“结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。

问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”=“=“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程基于行为的绩效管理）实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）3 3）潜能论：“绩效绩效”=“=“做了什么做了什么”+“+“能做什么能做什么”绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：o（1）“结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（results）o（2）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behavior）o（3）“能力说能力说”强调员工潜能与绩效的关系强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度4）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）做）+结果（做到什么）结果（做到什么）投入投入 过程过程 产出产出知识、知识、技能技能 经验经验行为行为任职资格任职资格工作态度和工作行为工作态度和工作行为图图 员员 工工 价价 值值 创创 造造 流流 程程工作绩效工作绩效行为结果行为结果财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务模式业务模式业务流程业务流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力vv工作活动工作活动vv工作规范工作规范vv工作质量工作质量vv知识知识vv技能技能vv经验经验vv动机动机vv个性个性vv兴趣兴趣vv客户客户vv内部经营内部经营vv学习与成长学习与成长vv收入收入vv利润利润vv成本成本绩效评价绩效评价职业化行为能力评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效改进计划绩效评价绩效评价员工行为目标员工行为目标组织过程目标组织过程目标战略目标战略目标素质要求素质要求组织绩效目标与员工行为目标2 绩效的“三纵三横”层次o 组织整体绩效 o 部门与团队绩效o 个体绩效 素质 行为 绩效（知识，技能（知识，技能&才干）才干）（团队知识，技（团队知识，技能能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户满利润率；客户满意程度；市场份意程度；市场份额额 结 果：数 量结 果：数 量、质量、质量生产率；收生产率；收益率益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系文化整合文化整合使命愿景战略目标绩效责任绩效责任核心能力建设核心能力建设设设组织绩效的承诺组织绩效的承诺与评估与评估团队（部门）绩团队（部门）绩效的承诺与评估效的承诺与评估文化理念的整合文化理念的整合与管理与管理团队（部门）工团队（部门）工作与协同模式作与协同模式互补型人才团队互补型人才团队建设建设核心人才队伍建核心人才队伍建设与结构优化设与结构优化个人绩效的承诺个人绩效的承诺与评估与评估员工行为员工行为的职业化的职业化寻找产生高绩效寻找产生高绩效的人才的人才人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力全面绩效管理图全面绩效管理图1 绩效考评与绩效管理（狭义）绩效考评是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。

绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和二二 绩效考评与绩效管理的含义与内容绩效考评与绩效管理的含义与内容q绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准绩效指标与标准确定）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）2 绩效管理体系内容目目标标与与计计划划辅导与执行辅导与执行评估与反馈评估与反馈1234公司战略公司战略1目标与计划目标与计划l制定公司、部门、个人目标l反复沟通、达成共识l资源分配与支持辅导与执行辅导与执行l制定行动计划l观察与指导l辅导与纠偏2评估与反馈评估与反馈l组织与个人绩效评估l绩效评估面谈l分析问题l寻找方案l沟通、共识3激励与改进激励与改进l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l能力发展计划4三、绩效管理是战略落地的工具三、绩效管理是战略落地的工具1、企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。

企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具战略落地与绩效管理战略落地与绩效管理使使命命愿愿景景目目标标核核心心能能力力回答：公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点战战略略定定位位文化价值体系文化价值体系/公司战略规划公司战略规划业务战略规划业务战略规划职能战略与执行计划职能战略与执行计划行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合经经营营策策略略企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战战略略阶阶段段近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范文化文化价值价值体系体系/公司公司战略战略规划规划业业务务战战略略职职能能战战略略/与与落落地地计计划划组组织织战战略略人人力力战战略略财财务务战战略略运运营营战战略略回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？战战略略举举措措C CS SF F与与行行动动计计划划战战略略目目标标分分解解与与K KP PI I指指标标产出指标产出指标过程指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 依据战略目标确定关键流程 针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施自上自上而下而下层层层层落实落实资源需求资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门部门(各所各所)的目的目标标小组与个人的目标小组与个人的目标企业的战略企业的战略企业的目标企业的目标平衡记分卡不仅仅是一种考核的工具，更是企业平衡记分卡不仅仅是一种考核的工具，更是企业战略落地的工具。

战略落地的工具案例：平衡计分卡与企业战略落地目标目标与战略保持一致与战略保持一致价值的创价值的创造与实现造与实现市场市场 运营运营 资源资源价值价值科尔尼金字塔分析方法科尔尼金字塔分析方法愿景愿景战略战略流程流程评估评估价值创造战略和价值创造战略和统一的衡量体系统一的衡量体系+统一业绩评估体系统一业绩评估体系=公司战略公司战略业绩评估业绩评估/激励机制激励机制制定制定业绩业绩目标目标反馈反馈发展发展计划计划业绩评估业绩评估激励机制激励机制工作描述工作描述主要任务主要任务:n设计主要流程n设计主要表格:目标管理 持股计划 目标、企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为、企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值（绩效体系保和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值（绩效体系保证个人目标融入组织目标）证个人目标融入组织目标）企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。

决定着组织和员工的文化行为取向o 长期价值还是短期价值长期价值还是短期价值o 相关利益者价值（股东、员工、客户、合作伙伴）相关利益者价值（股东、员工、客户、合作伙伴）o 经济价值与社会价值（企业的利益追求与社会责任）经济价值与社会价值（企业的利益追求与社会责任）o 务虚与务实（势与实的价值平衡）务虚与务实（势与实的价值平衡）o 利润与规模利润与规模o 案例：柳传志的价值案例：柳传志的价值n 观柳传志的务实价值观（“不要把长跑当短跑”，“要有理想而不能理想化”，“退出画面看画，一眼看到底”，“要把土夯实”）n 创维与粤美的的企业绩效价值观，企业最重要的业绩是要挣钱、要盈利绩效的价值驱动（员工的文化行为是考出来的）o 绩效考核的指标和标准牵引员工的行为取向o 绩效考核结果与激励，驱动员工文化行为的形成四、绩效管理的责任承担四、绩效管理的责任承担n 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任及全体员工的责任n 组织绩效管理的第一责任人是组织绩效管理的第一责任人是CEOCEO及各及各级主管级主管1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理角色定位角色定位行为要点行为要点高层管理者高层管理者绩效管理工作的发起者、组织者和推动者 制定、传达、解释、宣传企业发展战略、经营目标、绩效标准及所遵循的价值观；倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围；自上而下推行绩效双向承诺制（绩效是员工对企业的承诺，薪酬福利是企业对员工的承诺，所以绩效承诺制是双向的）；率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核；为实现绩效目标提供必要的资源保证。

业务经理业务经理（中层）（中层）实施绩效管理的主体，企业绩效管理的实施者，员工绩效的合作伙伴其管理责任贯穿于绩效管理全过程，年初同员工进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标；提供持续(至少每季度一次)的绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进行充分的面谈反馈；公正运用考核结果(奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等)；帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检查辅导绩效管理的角色与责任的承担绩效管理的角色与责任的承担责任责任内容内容责任者责任者员工员工绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者 主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈；主动参与制定能力发展目标和职业发展计划；总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助；保留绩效信息，同上级主管进行交流：对自己阶段性或一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈：有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论：主动参与制订绩效改进和能力提高计划人力资源部人力资源部绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，绩效管理的监督推动者，各级管理者和广大员工的合作伙伴 制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，建立绩效管理的框架体系，维护绩效管理体系的有效运行；对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持；组织开展绩效管理培训；帮助员工深入理解和实践绩效管理理念：帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术：使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致，建立系统化的激励约束机制，监督企业内部绩效管理的推进。

第三单元第三单元 绩效管理体系与指标设计绩效管理体系与指标设计问题：问题：o绩效指标体系建设中的责任、分工、定位模糊不清，导致人绩效指标体系建设中的责任、分工、定位模糊不清，导致人力资源部工作开展不畅顺；力资源部工作开展不畅顺；o绩效指标设置与企业战略目标脱节，绩效指标不能真正反映绩效指标设置与企业战略目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标；组织文化与目标；o指标设计只追求财务指标而忽略非财务指标，导致企业陷入指标设计只追求财务指标而忽略非财务指标，导致企业陷入单纯的功力文化中，短期行为严重；单纯的功力文化中，短期行为严重；o许多企业的绩效考核指标结构设置不合理，繁琐与单一的现许多企业的绩效考核指标结构设置不合理，繁琐与单一的现象并存，导致绩效考核难以执行；象并存，导致绩效考核难以执行；o指标标准的确定没有可靠的依据与信息来源，导致标准设定指标标准的确定没有可靠的依据与信息来源，导致标准设定时出现不客观、不现实、不科学、不规范的现象时出现不客观、不现实、不科学、不规范的现象o绩效考核指标与标准设计方法的选择没有依据企业的发展阶绩效考核指标与标准设计方法的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点。

段、行业特点一、绩效指标设计系统一、绩效指标设计系统o 企业绩效指标设计系统目前主要有六种思路：o 1、KPI绩效指标体系（Key Performance Indicator)o 2、综合平衡计分卡（the Balanced Score Card)o 3、标杆基准法（Benchmarking）o 4、价值增值树分解法（EVA）n案例：烽火通信o 5、面向流程的绩效指标（Performance indicator based on process)o 6、360度考核指标体系(360 Degree Appraisal)n案例：内部客户满意度调查（1）关键结果领域（）关键结果领域（KRA，Key Results Area)对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合2）关键业绩指标）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators）衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。

关键业绩指标体系简洁、明确、可衡量、可操作一）、（一）、KPIKPI指标体系设计的思路与方法指标体系设计的思路与方法绩效度量指标的设计原则绩效度量指标的设计原则o管理格言：管理格言：“要得到什么，就必须度量什么要得到什么，就必须度量什么o业绩度量的业绩度量的.M.A.R.T.M.A.R.T原则原则n关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性；n关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标；n关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；n关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系；n关键绩效指标应该是以时间为基础（time-based），即必须有明确的时间要求o关键绩效指标关键绩效指标l关键指标追求偏执，而不是平衡；追求指标的最小集合o将战略转化为一个或几个关键的绩效行为将战略转化为一个或几个关键的绩效行为绩效指标绩效指标关键绩效指标特征关键绩效指标特征指标特征指标特征结果结果简单 理解理解 易使用易使用 可跟踪监督 可定期取得数据可定期取得数据 可靠 跟踪实际进展状况跟踪实际进展状况 衡量对象一致衡量对象一致 数字少 关注关键指标关注关键指标 有重点 衡量有意义的因素衡量有意义的因素 均衡 多方面多方面 长短期结合长短期结合 确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标 战略性 取得目标，而不是控制人员取得目标，而不是控制人员 通过指针沟通达到目标的行动要求通过指针沟通达到目标的行动要求 结合绩效驱动指针和成果指针结合绩效驱动指针和成果指针 2、KPI指标与标准设计的方法关键成功因素法（关键成功因素法（Key Success Factors）运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。

目标维度维度维度维度成功关键法的要点o 关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标o 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标成功关键分析法选择KPI的步骤o 三步骤确定三步骤确定KPI:KPI:n鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPIKPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标n进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPIKPI要素KPIKPI要素为我们提供了一种要素为我们提供了一种“描述性描述性”的工作要求，是对的工作要求，是对维度目标的细化维度目标的细化n确定确定KPIKPI指标对于一个要素，可能有众多用于反映其特指标对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据性的指标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考核人员的考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPIKPI指标指标(二)、综合平衡记分卡o综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。

o之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程o平衡记分卡将战略置于中心地位平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想万科案例万科案例 自自2020世纪世纪8080年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了四个发展阶段：念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了四个发展阶段：o 第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。

这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的o 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具o 第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标o 第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力，即用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点和各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协调所产生的价值现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念“为了实为了实现股东现股东满意，满意，我们必我们必须完成须完成的财务的财务目标是目标是什么？什么？财务层面财务层面目的目的措施措施目标目标行动行动方案方案收益率收益率成长成长股东价值股东价值“为了让为了让客户、股客户、股东满意，东满意，我们要完我们要完善哪个内善哪个内部流程？部流程？财务层面财务层面目的目的措施措施目标目标行动行动方案方案收益率收益率成长成长股东价值股东价值“为达为达成我们成我们财务目财务目标，要标，要做到哪做到哪些客户些客户服务？服务？客户层面客户层面目的目的措施措施目标目标行动行动方案方案形象形象服务服务价格成本价格成本为达成为达成目村，目村，组织应组织应该如何该如何开展学开展学习与创习与创新工作？新工作？学习层面学习层面目的目的措施措施目标目标行动行动方案方案市场创新市场创新持续的学习持续的学习智力资本智力资本平衡计分卡的四个角度第一代平衡计分卡（三）、标杆基准法（三）、标杆基准法（Benchmarking)率先模仿就是创新率先模仿就是创新o Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。

o 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法020406080100AB最优本公司指标I差距标杆类型：v内部标杆v竞争型标杆v功能型标杆标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序(续续1)3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。

资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序(续续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序(续续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点4）产品特性及生产过程的差异5）经营环境与市场环境的差异标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。

将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案6、采取行动制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进顾客基准标杆基准案例（四）价值增值法（四）价值增值法(EVA-Economic value added).EVA管理体系在某航空集团的管理体系在某航空集团的.pptoEVA（Economic Value Added），简称经济增加值，是指扣除所有成本后，包括股权成本，产生的企业经营增加值，即：EVA=税后净营业利润资本成本oEVA是一种新型的公司业绩衡量指标，它克服了传统上的两个缺陷，首先，传统指标的计算没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法判公司为股东创造的价值的准确教量；其次，传统指标的计算以会计报表信息为基础，而会计报表信息对公司业绩的反映本身就存在部分夫真o因此，EVA能够比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充。

目前，在美国的500强中，采用了EVA的公司占48EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为行为-经济增加值经济增加值-战略、营运战略、营运计划和预算计划和预算资源分配资源分配绩效评估绩效评估EVA激励体系激励体系EVAEVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效通过各体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素EVA敏感度分析举例敏感度分析举例增加增加投资回报率投资回报率经济经济增加值增加值减少减少资金平均成本资金平均成本改善改善 运营运营利润利润增加资金增加资金流转率流转率增加收入增加收入减少成本减少成本固定资产固定资产提高价格提高价格劳动力劳动力原料原料燃料燃料/能源能源采购采购其他其他增长销量增长销量在建工程在建工程滚动库存滚动库存工厂厂房工厂厂房土地、建筑土地、建筑经营资金经营资金交通工具交通工具机械装备机械装备 存货存货应付款应付款应收款应收款 5.45%5.45%$84.4 m$84.4 m 5.05%5.05%$78.2 m$78.2 m 1.85%1.85%$28.7$28.7 m 0.020.02%$0.4$0.4 m 0.001%0.001%$0.02 m$0.02 m 0.07%0.07%$1.1 m$1.1 m 1.81%1.81%$28.0 m$28.0 mEVAEVA改变改变实际值实际值EVAEVA改变改变百分比百分比灵敏度分析部分灵敏度分析部分高高EVAEVA影响部分影响部分根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标键业绩指标-经济增加值经济增加值经济经济增加值增加值毛利毛利资本资本加权资本加权资本平均成本平均成本收入率收入率销售销售成本成本销售销售和管理和管理费用费用运营运营资本资本固定固定资产资产EVAEVA目标目标财务指标层面财务指标层面运营层面运营层面市场份额市场份额销售面积销售面积/数量数量销售增长率销售增长率客户满意度客户满意度定价策略定价策略营销广告和促销营销广告和促销设计成本设计成本原材料成本原材料成本制造成本制造成本应付款周转天数应付款周转天数应收款周转天数应收款周转天数存货周转率存货周转率已购置资产已购置资产办公和网络设备办公和网络设备其他投资其他投资资本结构资本结构销售提成销售提成营销和广告费用营销和广告费用员工薪资福利员工薪资福利业务流程层面业务流程层面远景和战略规划远景和战略规划需求分析产品开发需求分析产品开发项目投资决策项目投资决策营销和广告管理营销和广告管理客户关系管理客户关系管理销售流程管理销售流程管理产品化流程产品化流程中央采购中央采购工程管理工程管理知识管理知识管理财务活动信息管理财务活动信息管理基础设施的建立和完基础设施的建立和完善善财务活动信息管理财务活动信息管理营销和广告管理营销和广告管理客户关系管理客户关系管理销售流程管理销售流程管理企业计划和管理企业计划和管理关键业绩指标关键业绩指标销售收入销售收入/销售率销售率目标客户到达率目标客户到达率目标客户购买数量目标客户购买数量/比例比例各类流程的投诉率各类流程的投诉率流程处理量流程处理量/数量成数量成本本各类资产数量各类资产数量各类资产利用率各类资产利用率资本平均成本资本平均成本各类流程处理量各类流程处理量各类流程处理成本各类流程处理成本股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队 案例：案例：适应岗位适应岗位事业事业本部本部投资投资资本资本回报回报率率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它n扩大品牌知名度n发展行业客户n维护渠道关系和数量n厂商销售政策引导，优化产品组合n厂商关系n产品品牌知名度n行业客户数量，行业客户收入增长n渠道数量，渠道收入增长n产品目标销量完成率n回佣后毛利o市场o大客户o渠道o产品o产品n高效策划市场费用的使用n市场费用占销售收入比例o市场n高效使用销售管理费用n销售管理费用占收入比例o渠道n优化物流调度n减少转储次数n单台产的平均直接营运费n转储次数o运作o运作n加快应收帐款周转n及时报告应收帐款信息n应收帐款周转率n营运信息准确及时性o渠道/大客户o运作n加快存货周转，优化物流调度n准确预测产品销售情况n及时销售库存产品n存货周转率n存货周转率n存货周转率o运作o产品o渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPIXX+关键业绩驱动因素关键业绩驱动因素+销售收入（五）面向流程的绩效指标设计（五）面向流程的绩效指标设计o 基于企业的业务和服务流程来确定关键绩效指标体系，要点是基于业务与服务流程的关键节点建立里程碑式的绩效标准。

案例案例万科基于内部流程的绩效指标万科基于内部流程的绩效指标1、建立万科的内部流程目标建立万科的内部流程目标股东价值目标股东价值目标/经营目标经营目标客户价值目标客户价值目标 创新流程创新流程建立长期目标价值开发新产品发掘新客户开发新市场运作流程运作流程降低设计成本降低制造成本运作标准化采购集中化客户管理客户管理营销过程标准化一流的购房体验售后服务售后服务一流的物业管理信赖关系内部流程：内部流程：为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色？为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色？3、关键结果领域关键结果领域 o 制造方面流程的有效性 o 新产品销售所占的百分比 o 新产品投放率 o 损益平衡时间4、成功的关键因素、成功的关键因素明确高层流程明确高层流程高层流程图高层流程图确保成功的关键流程确保成功的关键流程各种流程得关键成果各种流程得关键成果优势互补、重点及优势互补、重点及协调协调公司组织中哪些部门具备关键技术公司组织中哪些部门具备关键技术 公司组织中哪些部门公司组织中哪些部门需要特别重视产品需要特别重视产品/客户客户-协调互助在哪些方面是保证成功的关键因素协调互助在哪些方面是保证成功的关键因素流程主要特点流程主要特点流程时间：对客户情况尽快作出反应是关键的绩效特点流程时间：对客户情况尽快作出反应是关键的绩效特点流程质量：在整个流程中主动建立质量意识和质量检查以流程质量：在整个流程中主动建立质量意识和质量检查以减少返工和不准确信息减少返工和不准确信息流程成本流程成本:向目标客户提交高质量产品和服务的流程成本向目标客户提交高质量产品和服务的流程成本结构的重要特性结构的重要特性-确定结构的重要特性确定结构的重要特性(例如协助速度、灵活性、效率、协调例如协助速度、灵活性、效率、协调情况等情况等)5、内部流程目标及关键内部流程目标及关键KPI指标指标内部流程目标关键KPI指标 确定促进客户价确定促进客户价值的内部流程价值值的内部流程价值链链(例如产品开发、例如产品开发、赢得赢得/保持客户、交保持客户、交货、客户服务等货、客户服务等)在在“拓展机会拓展机会”专题会议上重点提专题会议上重点提出的流程能力相结出的流程能力相结合合 明确必须胜于对明确必须胜于对手的方面手的方面 优先制定与内部优先制定与内部流程最相关的一系流程最相关的一系列目标和指针列目标和指针 1.行政管理支出/总营业额(%)2.流程周期(No.)3.业务流程效率(No.)4.平均投产时间(No.)5.投产时间，产品开发(No.)6.投产时间，从订货到交货(No.)7.投产时间，供货商(No.)8.投产时间，生产(No.)9.一般决策所需时间(No.)10.库存周期(No.)11.生产率提高(%)12.自动化程度(%)13.IT 能力/雇员数(No.)14.流程质量(指数)15.服务质量(指数)16.生产率(%)17.产品环境影响(No.)18.行政失误成本/管理营业额(%)19.按时交货(%)20.生产过程有害气体释放量(No.)360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养企业内部建立全员客户理念与流程优点：优点：提高考核的全面性公正性；员工参与感强；强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率；对员工的能力素质进行全面考核缺点：缺点：考核成本高；容易流于形式六）（六）360度考核度考核链接链接内部客户满意度调查内部客户满意度调查360绩效考核内容设计绩效考核内容设计考 核 内 容 评 价 尺 度 指标 权数 0.9-1.0分 0.7-0.8分 0.5-0.6分 0.3-0.4分 0.1-0.2分 分值 得得分分 权数*分值 专业技能 0.30 专业知识和经验丰富,专业技能熟练,能处理绝大多数专业技术问题,并经常主动提出改进性建议 丰富的专业知识和技能,根据工作任务要求能处理大多数专业技术问题 较丰富的专业知识,能处理大多数常规的技术问题 专业知识技能水平一般,常因不能解决相关的专业技术问题而影响工作 不具备足够的专业知识技能,无法顺利完成工作 控制能力 0.20 能十分有效地控制计划任务进程和结果,并对下属和合作者的行为态度产生积极影响 能基本控制任务进程和结果,并对下属和合作者的行为态度产生一定的积极影响 能完成大多数任务但对下属和合作者的调控能力一般 能完成大多数任务,但对下属和合作者的调控能力较差,易激起矛盾 常不能按要求完成任务,无法对下属进行有效管理 分析判断 0.20 能主动快速地收集信息,找出主要矛盾,并及时提出合理有效的建议 能快速收集相关信息,找出问题，提出有效的方案 能收集一些相关信息,并提出建议 信息收集不全,常凭借主观决策,建设性意见较少 常对工作任务作出错误判断,影响工作 计划组织 0.15 根据企业经营战略及时主动地制定详尽可行的部门计划,合理统筹安排资源,对意外情况有应急方案 根据企业经营战略制定详尽可行的部门计划,并合理安排资源 按要求制定有关计划并安排资源,但预见性和效率一般 计划不够明确,可行性较差,有时会因此而影响工作进展 不能根据企业经营战略制定可行的部门计划,经常打混战 工 作 能 力 50%沟通协调 0.15 总是能快速与他人达成理解,并建立良好的合作关系 一般情况下能通过交流沟通与他人达成一致 基本能与他人进行沟通完成工作任务 常因沟通障碍影响工作进展,有时会影响大局 无法有效与他人沟通,影响任务完成 考 核 内 容 评 价 尺 度 指标 权数 9-10分 7-8分 5-6分 3-4分 1-2分 分值 得得分分 权数*分值 责任心 0.25 勇于承担责任,以大局为先,不计个人得失 勇于承担错误,并改正。

但有时不能自我督促 能适当承担责任,但大局观不强,需要上级督促 能承担部分责任,但需上级经常性督促 逃避责任,常常推诿扯皮,影响任务顺利完成 成本观念 0.25 成本意识很强，部门费用常常小于预算 具有较强的成本意识，部门费用有时小于预算 具有基本的成本意识，部门费用与预算常常持平 成本意识较弱,有一定程度的浪费现象 没有成本意识,费用常常超过预算浪费严重 忠诚度 0.20 与企业同舟共济,不计较一时的个人得失 能主动维护企业利益，敢于揭发有损企业利益的行为 能维护企业利益，但主动性不强 有时看重个人利益，大局观不强 对企业不够忠诚，对个人利益斤斤计较 服从性 0.15 对上级的命令不折不扣地严格执行,出现意外情况及时上报请示 对上级的命令基本能严格执行,出现意外能向上级反馈,征求意见 对上级的命令基本能严格执行,偶尔自作主张,但不影响大局 对上级的命令执行不严格,经常自作主张,不顾大局 违抗上级已下达的命令,或阳奉阴违 工 作 态 度 50%细心程度 0.15 工作非常认真细致,极少犯错 工作认真细致,较少犯错 工作较认真细致,偶尔会犯错,但能积极改正 工作比较粗心,容易犯错,有时影响工作进程 工作粗心马虎，经常犯错,严重影响工作进程 360绩效考核内容设计（续）绩效考核内容设计（续）EVA 比较主要绩效指标评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应比较主要绩效指标评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效指标方法分别采取不同的绩效指标方法市场与企业内部发展的不同阶段示意市场与企业内部发展的不同阶段示意KPI：操作控制：操作控制/计划导向计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制：战略控制/计划与结果相结合计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制：财务控制/结果导向结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期起步期增长期增长期成熟期成熟期衰退期衰退期下一周期；再兴下一周期；再兴初级组织，以初级组织，以个人能力为主个人能力为主导；组织以分导；组织以分散的职能有关散的职能有关权力分散，以事权力分散，以事业部为主导业部为主导整合资源整合资源，以矩，以矩阵为主导阵为主导优化组织结构，优化组织结构，建立创新体制建立创新体制集团消除集团消除内部危机内部危机集团领导集集团领导集中权力、创中权力、创造系统新秩造系统新秩序序企业失去活企业失去活力，需重组力，需重组以创新以创新单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场 KSF BSC 绩效工具绩效工具典型适应阶段典型适应阶段即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系不同层级相适应的绩效管理体系 BSC EVA KSF 绩效工具绩效工具典型适应典型适应层级层级附：成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计案例第四单元公司总体绩效目标的制定与分解技术与公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（团队与员工绩效目标）方法（团队与员工绩效目标）o 建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 n 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理o 建立建立基于团队的绩效目标体系，实现个人基于团队的绩效目标体系，实现个人与团队的协同与团队的协同一、目标体系框架及内容目标体系框架图战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。

是对关键绩效指部管理状况的指标是对关键绩效指标的补充管理要项的设置应针对那标的补充管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动管理要项由而非所有的领域和活动管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定口的职能管理部门确定行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的确定行为指标时，要考虑与况服务的确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评些行为要项转化为行为指标纳入考评行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定评者沟通后确定对应改进对应改进KPI指标指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标目标体系的内容2.目标分解o 目标分解就是通过上下级之间互相沟通将总体目标分解就是通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。

部门以至具体人，形成目标体系的过程o 目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础标得以实现的基础2.1 目标分解的原则目。