人力资源战略组建企业战略性人力资源体系

人力资源战略）组建企业战略性人力资源体系20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有组建企业战略性人力资源体系时代于发展，企业于变革人力资源管理职能的演变于企业的发展变革中扮演了最重要的角色然而，市面上具有指导性的战略性人力资源管理体系的书籍却非常少我曾于大型国企、民营企业和知名跨国外企从事多年的人力资源管理工作很大壹部分企业如今均引入了员工的职业培训、绩效考核、设立竞争性的薪酬制度等新的人力资源管理理念，能够见出非常重视人力资源的建设，但难以见到成效，为什么呢？因为这些企业忽视了人力资源管理最根本的核心职能，尤其是国内的中小型企业企业组建战略性人力资源管理体系，是壹项系统、流程化的工作这正好比建造壹座摩天大厦不能像堆积木那样，而要按流程施工另外，壹定要具备实际操作性、可行性流程中任何壹项工作均要非常具体细致、完备，且且环环紧扣，否则就会停留于表面成为壹种形式领导者的观念、意识是成功建立体系的先决条件战略性人力资源管理和传统人力资源管理最大的区别就于于，人力资源管理部门能够直接参和组织的战略决策，于明确的组织战略前提下，和其他部门协调合作，共同实现组织的战略目标。

战略性人力资源管理的职能范围广，具体涉及企业竞争评估、企业组织规划设计、组织文化建设、工作职位分析、人员招聘和配置、培训和职业发展、员工评估和绩效考核、薪酬制度、福利、劳动力管理、人力资本控制、劳动关系十二个方面经过多年的观察、研究和实践,发现人力资源管理的四大基本核心职能，即——企业竞争评估、企业组织规划设计、工作职位的确定和分析、薪资制度于企业组建战略性人力资源管理体系的实际运作中，充当了最基本、最关键的核心作用企业竞争评估，战略性人力资源管理的第壹大核心职能企业最易忽视这项基本工作我们所要评估的切入口就是企业的各项综合竞争力（研发、生产、管理、营销、财务），于每壹个大的职能项下又包括各个明细的小项，如营销竞争力评估就包括市场战略、产品价格策略、包装、促销运动、广告公关策略、渠道分销、销售团队战斗力、营销费用控制、销售人员贡献率等小项的评估从这些项目入手，最终均会归结为各项“人力资源”的利用评估因为企业的每壹个行为活动均是依靠“人”去执行的任何壹项决策、执行、控制，“人”均起着决定性的关键作用所以企业的综合评估就是企业现阶段人力资源的情况评估，是组建战略性人力资源体系的第壹步工作那么如何进行评估呢？根据企业的发展现状和规模可采取不同的方法。

涉足领域多、发展规模大的大型企业最好聘请专业的企业管理咨询顾问公司（譬如麦肯锡、康柏斯等）进行系统的全面评估，中、小型企业可自己根据SWOT评估模型进行企业本着“扩大优势，改进劣势，迎合机会，防范威胁”的原则，寻求解决之道，制定改进措施通过信息分析将问题暴露出来，如部门间沟通协调存于障碍、员工工作效率低下、员工企业认同感低、产品研发、创新速度不够、生产工艺有待提高、员工素质技能和生产率有待提升、市场广告公关力度需要加强、薪酬福利激励需进行调整等等那么问题出现了，怎样解决这些问题呢？能够自问：现有的部门配置是否合理？哪些部门能够撤消或需要新增哪些部门，以适应未来的发展？部门职能如何完善以保证部门间沟通协调无障碍？通过哪些措施手段可提高员工工作效率和企业认同感，是否需要进行必要的培训，哪些方面的培训？是否需要设置专门的品牌管理部门，招聘合适的人员，以加强广告公关力度？现有人员定编是闲置率高、人力利用不足仍是人力紧张？等等这项工作完成之后，根据职能分工定位，组建壹个什么样的战略性组织架构不就勾勒出壹个雏形了吗？于企业的发展过程中，要定期开展企业的竞争评估分析，以确定企业于不同阶段、不同环境下的需求。

企业组织规划设计，战略性人力资源管理的第二大核心职能传统的金字塔式组织架构于国内很多企业依然存于，这种模式已跟不上时代的发展需要竞争要求企业具备更强的适应力、更快的应变力和更高的灵活性因此，壹种扁平式的组织架构理念于企业中开始盛行，且发挥出巨大的效用传统的金字塔式组织架构，往往设置了7—10个管理层级，而扁平式的组织架构精简到了4—5个层级以世界500强企业中第三大的食品饮料巨头——法国达能集团为例，其于中国旗下的壹家全资集团公司，运营范围涉及水、饮料、乳制品多个领域从达能集团企业的组织架构模式中，不难发现以下几大特点：壹、管理层级少，组织架构相对平坦二、层级战略意义得以充分体现战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策且制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，且对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者三、部门的设置因职能的发展需要而定，分工明确四、部门不设副职，实行充分授权、集中管理，但相互之间又得以制约，全国有十几家工厂、二十多个分公司，厂长、财务主管、品控主管、分公司经理分属不同的职能经理管辖。

组织架构的确定只是企业组织规划设计中的壹项基础工作，紧接着要做的就是根据组织架构和工作性质来确定职系和职级根据组织架构中的部门和岗位编制，确定各个岗位的职系和职级，各类人员可对号入座于同壹职系中，可根据现有人员的不同素质、技能、经验确定不同的职级确定了完善的组织架构，完成部门岗位职系、职级的编制，才标志着企业组织规划设计工作的最终完成工作的分析说明，战略性人力资源管理的第三大核心职能这项工作于很多企业均没有，或者说均不完善，只停留于表面形式上工作的分析说明包括俩个方面的内容，壹是部门职能分析说明，二是职位分析说明部门职能分析说明由以下主要内容构成：部门的架构及编制、部门的工作范围概述、部门的职责和义务、和其他部门的内部关系（支持和被支持）、部门的工作考核标准等于部门职能分析说明的基础上，对各个岗位制定职位分析显得尤为重要，它为研发部门、财务部门、营销部门、生产部门提供了各种组织、支援和协调于此基础之上才能发展完善战略性人力资源管理的其他职能，这是保障企业组织高效运做的有力措施之壹如何着手这项工作，可根据企业的实际情况而定有俩种比较可行的办法，于此之前先设计壹份职位分析问卷由人力资源部组织各岗位关联代表人员填写，这是壹项信息调查和收集工作。

第壹种方法是直属领导根据收集的职位分析问卷为下壹级员工制定职位分析说明书，从上至下逐级分解，这种方式的优点是完成速度相对较快，分析说明较为客观，缺陷是难以站于员工的切实立场考虑问题第二种方法是由下级员工先自己独立拟订职位分析说明，然后再和直属领导共同讨论、确定，直属领导将所有下级的职位分析说明汇总后，再编制自己的职位分析说明，而后呈交上级领导这种方法的优点是，充分体现出企业尊重、重视员工，内容较为完善和详细，但缺陷是完成速度慢,员工会部分夸大自己岗位的实际情况任何工作均是壹个逐步完善的过程，不论采取哪种方式进行，对企业均是有利的，于组建之初不必拘泥于哪种形式确立薪酬制度，战略性人力资源管理的第四大核心职能薪酬制度包括三部分内容：薪酬模式、薪酬标准、薪酬体系薪酬模式即以投人为基础的计时制工资和以产销量为基础的计件制工资计时制工资又分为标准工作时和不固定工作时确定不同岗位的薪酬模式之后，就要考虑薪酬的标准查见组织架构图，按可比性于本地域的同行业中进行薪酬标准调查，了解各个层级的平均水平和最高水平，确定各个层级的薪资幅度于这个层级中有几个档次职级，于确定的薪资幅度范围内，如何按职级档次分配？调查完成后，确定薪酬总体标准。

为什么晋升的工资等级额度不壹样，而是从低至高逐步递升呢？因为薪酬和晋升是对员工激励最直接最有效的措施可是越向高层发展晋升，员工付出的努力和困难就越大，如果G7升到G6工资涨幅为1000元，G6升至G5仍然是1000元，而不是1200元，那么员工就会于心里有个价值衡量，当下付出的努力将比以往更多，而且也更困难，但薪资只按原来的标准涨，这样算起来停留于现有的岗位已经不错了这时，该员工就容易失去继续发展努力的动力，这对于企业的发展和团队战斗力提升是不利的因此逐步拉大差距，将更大的刺激员工于企业内部的发展，为企业创造更大的价值各个职级的薪酬标准确立后，要考虑建立什么样的薪酬体系，是采取固定式仍是浮动式工资根据岗位的工作性质、技术含量、重要程度和激励效应、贡献大小的不同确定实行浮动式工资也是为了有效地引入绩效考核的管理壹种应用最广较为通用的薪酬体系可由以下内容构成（含税）：基本工资、地区补助、岗位补贴、考核工资、年终奖金构成其中前三项为固定工资部分，后俩项为考核工资部分如果壹个企业于全国有多个工厂或分公司，那么基本工资的标准可参照全国地区的平均水平确定，而地区补助则是用以调整地区经济差异造成的差距（可划分三类地区，经济发达地区、中等水平地区、低水平地区）。

岗位补贴是为特殊岗位设置的各个职级的基本工资是壹致的，但地区补助依不同的工作地而定计时制工资中引入绩效考核管理，那么，固定工资部分和考核工资（浮动工资）之间的比例如何确定固定工资和考核工资的比值太大，则意味着固定工资过高，考核部分过低，这样不容易引起员工对考核的重视，对管理不利；固定工资和考核工资的比值太小，则意味着固定工资部分较低，考核部分较高，又不利于调动员工的积极性壹个基本的原则就是以投入付出为基础的人员考核部分可相对调低，以产销量为基础的人员考核部分所占比例可适当增加生产线上的工人不论是采取计时制仍是计件制，也要调查了解于本地域的同业中的平均工资和最高工资水平，以壹个合理的薪资水平确定单位计酬或工时计酬标准工资组成为单位或工时计酬工资、岗位补贴、考核工资、年终奖金从图示三中我们能够见出战略性人力资源管理的其他职能均是紧紧围绕着这四大核心职能，于它的基础上得以丰富完善如果核心职能不健全、不完善，那么其他的职能将有如无本之木，无法发挥出其应有的功用完成了核心职能的组建，就为人力资源管理的其他职能搭建了壹个坚实、完善的平台，为其他的职能运作提供了指导性的参照依据战略性人力资源管理体系，是企业整个体系中的软件平台，硬件系统的优势虽然能提升企业的竞争力，可是且不是绝对的因素。

很多企业均存于同样的问题，重视硬件环境而不重视软件环境，这正反应出了壹个最常见、最根本的问题一一忽视了“人”于企业中的关键作用。