建筑卫生陶瓷项目工程周期（范文）

泓域/建筑卫生陶瓷项目工程周期建筑卫生陶瓷项目工程周期目录一、 国际上常用的工程项目管理知识体系 2二、 工程项目管理的基本原理 7三、 工程项目的特征 17四、 工程项目的分类 19五、 工程项目承发包管理模式 21六、 工程项目管理模式的选择 26七、 工程项目各阶段主要工作内容 27八、 工程项目周期及阶段划分 29九、 项目基本情况 30十、 产业环境分析 35十一、 提升行业自律 35十二、 必要性分析 35十三、 公司简介 36公司合并资产负债表主要数据 37公司合并利润表主要数据 37十四、 项目经济效益 38营业收入、税金及附加和增值税估算表 38综合总成本费用估算表 40利润及利润分配表 41项目投资现金流量表 44借款还本付息计划表 46十五、 进度实施计划 47项目实施进度计划一览表 47十六、 投资计划 48建设投资估算表 50建设期利息估算表 51流动资金估算表 53总投资及构成一览表 54项目投资计划与资金筹措一览表 55一、 国际上常用的工程项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。

项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB―)PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范PMBOK使用了“知识领域”（Knowledge Areas)的概念，将项目管理需要的知识分为10个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。

上述每个知识领域包含若干过程（Processes)，这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动（Initiating)、计划（Planning)、执行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控环境下的项目）的简称PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理的方法它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理PRINCE2最初是为IT行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法PRINCE2中涉及8类管理要素（component)、8个管理过程（process)以及4种管理技术（technology)管理要素包括组织（Organization)、计划（Plans)、控制（Controls)、项目阶段（Stages)、风险管理（Management of Risk)、在项目环境中的质量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及变化控制（Change Control)等。

8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程（process—based)的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why)、项目的预期目标何在(What)、项目活动由谁负责（Who)以及这些活动何时被执行（When)这8个过程是：指导项目Directing a Project(DP)、开始项目Starting up a Project(SU)、启动项目Initiating a Project(IP)、管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries(SB)、控制一个阶段Controlling a Stage(CS)、管理产品交付Managing Product Delivery(MP)、结束项目Closing a Project(CP)、计划Planning(PL)其中，DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他6个过程项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划（Product—based planning)、变化控制方法（Change Control approach)、质量评审技术（Quality Review technique)以及项目文档化技术（Project filing techniques)。

三）ICBICB(International Competence Baseline，国际项目管理资质标准）是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA)建立的知识体系IPMA委员会在1987年7月14日Ljubljana会议上，确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系（ICB)的概念ICB说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动IPMA于2015年发布了ICB的最新版本——ICB4.0,作为一个全球范围内所有成员国认证机构的通用基础，该版本允许各成员国有一定的空间，通过结合本国特色，制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准(NCB)为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境能力，其中技术能力要素20个，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容：行为能力要素15个，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系；环境能力要素11个，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。

ICB4.0则将项目管理的能力要素压缩至29个，分为人（people)、实践（practice)、洞察力（perspective)三个维度人这一维度涵盖个体与人际层面能力，包括：①自我反思与自我管理，②正直与可靠，③沟通，④关系与参与，⑤领导力，⑥团队精神，⑦冲突与危机，⑧智谋，⑨谈判，⑩结果导向等10个能力要素实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的特殊方法、工具与技术，包括：①设计，②要求、目标与利益，③范围，④时间，⑤组织与信息，⑥质量，⑦财务，⑧资源，⑨采购与合作，⑩计划与控制，⑪风险与机会，⑫利益相关者，⑬变化与变革，⑭选择与均衡等14个能力要素洞察力这一维度涵盖个体与项目环境的交互，以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付，包括：①战略，②治理、结构与过程，③遵从、标准与规章，④权力与利益，⑤文化与价值共5个能力要素二、 工程项目管理的基本原理工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理一）工程项目的系统管理原理系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。

任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统从系统视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观1.系统管理的理论基础系统管理的理论基础是系统工程（Systems Engineering)系统工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以期达到总体效果最优的理论与方法系统工程既是一个技术过程，也是一个管理过程项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量各过程间的相互作用往往要求在项目要求（目标）之间进行权衡。

究竟如何权衡，会因项目和组织而异成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程工程项目管理过程中，必须确立系统观念，系统观念体现于集成管理、全寿命周期管理和界面管理等活动之中2.工程项目系统的总体框架工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系统等，各系统之间存在着错综复杂的内在联系，构成了一个完整的项目系统1)工程项目目标系统目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统由于项目管理采用目标管理方法，因此在前期策划过程中就应建立目标系统，并将其贯穿于项目全过程1)工程项目目标系统的建立过程包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作①工程项目构思任何一个工程项目都是从构思开始的，中央政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工程项目，这就是工程项目构思工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果a)市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼油厂；b)经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作开发新的油田项目；c)客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区服务的配电项目；d)技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目；e)法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，批准兴建污水处理项目；f)国家为了解决社会问题：如政府为了解决某一地区的洪水灾害，批准兴建一座水坝。

②识别需求在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化③提出项目目标通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需求目标分析的具体内容包括：a)工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测；b)投资方的发展战略、现状和能力分析；c)工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、自然环境分析等通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的程度就是工程项目的各个目标④建立目标系统工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分解下去，形成层次性的目标结构目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成a)系统目标，即整个工程项目的总目标系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等b)子目标由系统目标分解得到仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标c)可执行目标该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用于确定工程项目的详细构成更细的目标分解，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为具体的工作任务。

2)工程项目目标系统建立的依据①业主的需求说明即业主对工程项目使用功能的要求，包括建设工程项目的目的、拟建规模、建设地点、产品方案、技术要求的初步设想、资源情况、建设条件等②国家、地方政府颁布的法律、法规、规章等③国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等④其他资料如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项目相关的最新技术发展资料等3)工程项目目标系统的建立方法可以采用工作分解结构（WBS)方法建立工程项目的目标系统WBS是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的2)工程项目行为系统工程项目的行为系统是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、采购和管理等工作这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程项目的行为系统的基本要求有：①应包括实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中；②保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源（如劳动力、材料、设备），保持现场秩序；③保证各分部实施和各专业工程活动之间良好的协调3)工程项目组织系统。

工程项目组织系统是由主要负责完成项目工作分解结构（WBS)中各项工作任务的个人、单位和部门所构成，包括建设单位（业主）、承包商（包括施工单位、材料和设备的供货商、分包商等）和工程咨询单位（包括项目前期咨询单位、项目管理单位、勘察设计单位、招标代理单位、监理单位），有时还包括为项目提供某种服务或与项目有某种关系的部门，如银行、担保公司等金融机构，鉴定机构以及规划部门、投资建设行政主管部门、质量监督部门、安全生产部门等政府监管部门4)工程项目管理系统项目管理系统是由项目管理的组织、方法、措施、信息和工作过程形成的系统项目管理系统从总体上完成如下工作：①对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目管理过程保证项目目标的实现；②对项目的目标系统和行为系统进行计划和控制；③对项目组织系统进行沟通、协调和指挥二）工程项目的过程管理原理过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“利用输人产生预期结果的相互关联或相互作用的一组活动过程的任务在于将输入转化为预期成果，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新，通过过程中的监督、检查、评价、纠正，把不协调、不合格项及时处理在过程中。

过程（Process)不同于阶段（Phase)，在项目管理过程中，过程是针对管理而言，阶段是面向产品而言1.工程项目过程的分类项目过程分为两大类：一类是创造项目产品的过程创造项目产品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期筹划—设计—采购—施工—验收—总结评价，这些过程关注实现项目产品的特性、功能和质量另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动—计划—执行—控制—收尾，这些过程所产生的结果相互关联——一个过程的结果往往成为另一个过程的输入和依据上述两类项目过程在项目中是相互依存、不可分离的创造项目产品的过程是项目的基础，是项目管理的对象项目管理过程是对创造项目产品过程的管理创造项目产品的过程只能保证项目产品的功能特性，而项目管理的过程则是利用项目管理的先进技术和工具保证项目的效率和效益2.工程项目的过程管理过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性过程管理的理论基础是控制论，贝塔朗菲将其定义为“以系统与环境之间和在系统内部的通信（信息传递），以及系统对环境作用的控制（反馈）为基础的一种控制系统的理论”控制论的一般原理应用到项目管理之中，可以描述为：控制=计划+监督+纠正措施。

国际标准化组织（ISO)和国际咨询工程师联合会（FIDIC)推荐采用国际通用的PDCA(Plan—Do—Check—Act)循环方法1)计划（Plan)计划是指为完成项目目标而编制一个可操作的运转程序和作业计划主要工作内容包括：①明确工作目标并按工作分解结构（WBS)原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标；②明确实现目标的具体操作过程；③确定过程顺序和相互作用；④为运行和控制过程确定准则和方法；⑤明确保证必需的资源和信息以有效支持过程运行；⑥在以上工作的基础上作出详细工作计划；⑦对工程项目计划进行评审、批准2)实施（Do)实施过程就是资源投入到成果实现的过程，主要就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划在这个过程中，工程项目管理团队必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管理；并做好记录，包括人力和其他资源的投入、活动过程、成果的评审、确认等记录3)检查（Check)检查就是通过对进展情况进行不断的监测和分析，发现和找出实施偏差，以预防质量不合格、工期延误、费用超支，确保工程项目目标的实现4)处理（Act)处理措施包括两方面一方面是客观情况变化或实施发生偏差，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到费用、进度、质量、风险等方面时，必须做出相应的变更。

另一方面，通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，PDCA四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行工程项目的PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步到了下一次循环，又有了新的目标和内容需要指出的是，在过程管理过程中，上述的PDCA循环规则着重说明管理工作是一个持续改进的过程，它没有包括项目的启动和收尾两个子过程工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子过程的集合体有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的开始，而相当多的过程是可以并行交叉的，有不少过程还是相互渗透、相互结合的因此工程项目的过程控制，实际上是对结合在一起的互动过程进行网络管理每个过程和过程网络的控制，都可以采用PDCA循环的动态管理模式通过循环管理达到以下目的①选择最佳路径；②确定过程有效运行条件、控制关键点和方法；③明确各过程的联系，界定过程间的接口；④协调各过程活动；⑤确定监视、测量、分析过程的方法和步骤；⑥确保持续改进。

3.工程项目过程的动态控制工程项目具有一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点，决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中根据情况的变化进行项目目标的动态控制计划过程确定目标和细节，作为管理和控制的基准控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整工程项目动态控制的纠偏措施主要有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等三、 工程项目的特征1.工程项目的基本特征(1)独特性尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似性，但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其实施都会涉及到某些以前没有做过的事情所以，它总是独特的例如，尽管建造了成千上万座的住宅楼，但每一座楼都是独特的2)—次性每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作从这个意义来讲，项目都是一次性的当一个工程项目的目标已经实现，或者已经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时，该工程项目即达到了它的终点一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历若干年独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时性”，这两点是工程项目和非工程项目共有的特征3)固定性工程项目都含有建筑安装工程，并固定在一定的地点，是不可移动的。

工程项目都受所在地点资源、气候、地质等条件的制约，这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征4)整体性一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成，彼此之间紧密相关，结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功能和效益5)不可逆转性工程项目实施完成后，在其寿命期内一般不会推倒重来，那将造成很大的损失因此，工程项目具有不可逆转性6)不确定性大一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时间，有的甚至更长，建设过程中涉及面广，各种情况复杂多变，不确定性大不确定性会给既定的建设目标带来风险2.工程项目目的复杂性工程项目特别是大型工程项目，投资建设周期长，影响因素多，有些因素具有不确定性和突发性，后果严重，从而导致工程项目的复杂性工程项目的复杂性主要表现为：(1)工程项目交易及生产过程的复杂性工程项目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生产的典型特征由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题，相关因素的不确定性和风险，业主期望的不明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因，导致工程项目交易及生产过程的复杂性2)工程项目组织的复杂性由于工程项目的目标多，涉及面广，群体作业，因而参与项目工作的组织和人员也多。

直接参与管理者除了项目建设单位的人员外，还有咨询单位的咨询工程师，设计机构的设计人员，勘察单位的勘察人员，设备制造商相关人员，施工承包和分包单位的人员，工程监理单位的人员，而且各方可能来自不同的国家或地区，存在一定的文化差异此外，还涉及政府、金融、保险等机构，以及项目所在地的社会组织和相关群体等这些都是项目的利益相关方，对项目的成效关系重大，也增加了项目管理的难度和复杂性3)工程项目环境的复杂性工程项目的建设周期长，其间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化另外，工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能发生变化，如地震、灾害等所有这些环境的变化，都会增加项目管理的复杂性四、 工程项目的分类依据不同的标准，工程项目有着不同的分类方式按投资来源，分为政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目；按建设性质，分为新建项目、改建项目、扩建项目和更新改造项目；按项目用途，分为生产性项目和非生产性项目；按产业领域，分为工业项目、交通运输项目、农林水利项目和社会事业项目等；按照项目经济特征，分为经营性项目、公益项目和其他项目政府主管部门根据市场监管的需要，依据一定标准将工程项目分为大型、中型和小型项目。

不同类别的工程项目，在管理上既有共性要求，又存在一些差别国际上对项目分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效益特点、对社会的贡献、资金来源等几个方面为依据1)生产类项目（Productive Sector Projects):包括工业和农业类这类项目的主要特点有：项目直接为社会生产物质产品；在为社会提供产品的同时，为社会提供财政税收和直接积累；此类项目可以完全市场化运作；项目财务效益明显；投资资金来源可以完全由资本市场筹集，一般无需动用政府预算或财政资金，主要依靠资本市场融资但是，农业项目则比较特殊，产品对社会十分重要，但往往财务效益较差，加之农业的从业人员多，社会影响大，许多国家都对本国农业采取特殊的资助政策2)基础设施类项目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供电、供气、供排水设施等项目此类项目的特点是：项目为生产类行业和人民生活提供服务，一般没有直接的物质产品产出；此类项目垄断性较强，只能在特定条件下参照市场模式运作；这类项目财务效益不明显，但社会效益显著；项目的资金来源主要是政府预算和其他资金3)社会发展和人力资源开发类项目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社会公共设施、环境保护、文化体育、教育培训、医疗卫生、社会福利等行业项目。

这类项目主要特点是：项目直接为改善和提高人民生活质量的公共事业服务；一般无财务效益，属于非盈利性行业，不能提供财政税收和社会积累；此类项目的运营在政府直接监管下运作，不能完全市场化；项目的产出主要是社会效益；项目资金来源一般全部来自政府预算资金和公共资金此类项目是政府关注、投入和监管的重中之重五、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计—招标—建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担该模式的核心组织为“业主—咨询工程师—承包商”我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式目前我国大部分工程项目采用这种模式这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。

业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理2)缺点：1)项目设计—招投标—建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任2.DB(Design—Build,设计—建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。

业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量3.EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey,设计—采购—施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了《设计采购施工/交钥匙工程合同条件》（银皮书）EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。

当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等4.DBO（Design—Build—Operate，设计—施工—运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产该合同期满后，资产所有权移交给公共部门该模式目前通常应用于污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版《设计一施工一运营合同条件》（金皮书）相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营DBO模式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有。

设计和施工成本在竣工时由政府全额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费DBO模式下，责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给DBO的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介入六、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例这些模式还在不断地得到创新和完善每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2)资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。

一个项目也可以选择多种项目管理模式当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务七、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开项目周期的不同阶段，由于工作内容和要求不同，管理工作的重点也不同1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的投资损失为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行，涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，提出指标性目标，并作出科学决策。

2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，工程招标并与承包人签订承包合同，获得相关工程建设行政许可，货物采购等本阶段是战略决策的具体化，为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件，以工程项目开工建设为结束3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内，按设计要求高效率地实现工程项目目标此阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担对于经营性工程项目，如高速公路、垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。

运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作项目管理与运营管理存在着本质的差别工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题，因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后2—3年内进行它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解八、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。

阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段九、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx有限公司（二）项目联系人余xx（三）项目建设单位概况公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标 公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。

推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约100.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设项目建筑面积94910.22㎡，其中：主体工程66326.73㎡，仓储工程11476.32㎡，行政办公及生活服务设施12343.41㎡，公共工程4763.76㎡。

六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资40744.53万元，其中：建设投资32908.15万元，占项目总投资的80.77%；建设期利息419.25万元，占项目总投资的1.03%；流动资金7417.13万元，占项目总投资的18.20%2、建设投资构成本期项目建设投资32908.15万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用27639.30万元，工程建设其他费用4577.93万元，预备费690.92万元七）资金筹措方案本期项目总投资40744.53万元，其中申请银行长期贷款17112.06万元，其余部分由企业自筹八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：76000.00万元2、综合总成本费用（TC）：57535.40万元3、净利润（NP）：13532.31万元4、全部投资回收期（Pt）：4.92年5、财务内部收益率：27.55%6、财务净现值：28670.59万元九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡66667.00约100.00亩1.1总建筑面积㎡94910.22容积率1.421.2基底面积㎡37333.52建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩308.502总投资万元40744.532.1建设投资万元32908.152.1.1工程费用万元27639.302.1.2工程建设其他费用万元4577.932.1.3预备费万元690.922.2建设期利息万元419.252.3流动资金万元7417.133资金筹措万元40744.533.1自筹资金万元23632.473.2银行贷款万元17112.064营业收入万元76000.00正常运营年份5总成本费用万元57535.40""6利润总额万元18043.08""7净利润万元13532.31""8所得税万元4510.77""9增值税万元3512.66""10税金及附加万元421.52""11纳税总额万元8444.95""12工业增加值万元28168.13""13盈亏平衡点万元23979.37产值14回收期年4.92含建设期12个月15财务内部收益率27.55%所得税后16财务净现值万元28670.59所得税后十、 产业环境分析到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位；地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年确保如期全面建成小康社会。

十一、 提升行业自律充分发挥行业协会作用，鼓励创新行业自律形式，保证自律活动合法合规进行，有效遏制垄断行为，规范市场竞争秩序完善知识产权创造、运用、管理、保护机制，建立健全信息共享和部门协同处理机制，落实建材生产单位和供应单位终身责任加强社会信用体系建设，完善跨地区、跨部门、跨领域的守信联合激励和失信联合惩戒机制，健全企业信用数据库，完善企业信用动态评价和公开发布制度、产品与服务标准自我声明和监督制度十二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力十三、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：余xx3、注册资本：930万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-7-147、营业期限：2013-7-14至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。

公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13385.6510708.5210039.24负债总额5644.494515.594233.37股东权益合计7741.166192.935805.87公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入35296.6728237.3426472.50营业利润8051.726441.386038.79利润总额7120.585696.465340.43净利润5340.434165.543845.11归属于母公司所有者的净利润5340.434165.543845.11十四、 项目经济效益（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。

二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入76000.00万元；具体测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入49400.0057000.0060800.0076000.002增值税2159.072545.812739.183512.662.1销项税6422.007410.007904.009880.002.2进项税4262.934864.195164.826367.343税金及附加259.08305.50328.70421.523.1城建税151.13178.21191.74245.893.2教育费附加64.7776.3782.18105.383.3地方教育附加43.1850.9254.7870.25（二）达产年增值税估算根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=3512.66万元。

三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用57535.40万元，其中：可变成本49023.98万元，固定成本8511.42万元达产年项目经营成本54936.33万元具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费30063.0134688.0837000.6246250.782工资及福利费2773.202773.202773.202773.203修理费818.60818.60818.60818.604其他费用5093.755093.755093.755093.754.1其他制造费用504.41504.41504.41504.4。