考试点专业课人力资源管理专业考研人力资源学复习笔记

学习好资料 欢迎下载第一章人力资源管理概论学习目标学习本章后，你应该能够：理解：人力资源的概念及意义；人力资源管理发展的历史沿革及特点；熟悉：人力资源管理的内涵；人力资源与人力资源管理的特征；人力资源管理的职能；人力资源管理的知识体系构架一、 人力资源(Human Resources)广义地说，人力资源是指智力正常的人狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义宏观：人力资源是指一个国家或一个经济系统中所拥有的所有能够参与经济活动、创造价值的 人口或能力的总和微观：人力资源是指一个组织(包括企业、公共部门以及非营利机构)的全体成员所拥有的有 助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力总和二、 人力资源的特征双重性能动性持续性时效性社会性人力资源对经济活动的作用1、 人力资源在经济增长中的作用；2、 人力资源对企业生存和发展的作用；3、 人力资源是制约企业管理效率的关键因素；4、 人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富四、人力资源管理的职能指人力资源管理在实现组织目标的过程中，围绕选人、留人、育人、用人这一核心管理活动，所发挥的主要职责、功能和管理作用具体的职能包括：人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康，劳动关系。

一、人力资源管理的发展简史（一）西方的人力资源管理发展历史1. 人事管理萌芽阶段人事管理主要承担的是福利方面的工作2•科学管理阶段强调操作的规范化和差别计件工资制以及科学的挑选和训练工人，但并不认为福利是激发工人工 作积极性的主要因素3. 人际关系运动阶段人成为了企业最为重要的资产关心员工的福利就能够提高他们的劳动效率满意的工人就是生产率最高的工人4. 传统人事管理成熟阶段20世纪60年代以后，“人力资源管理”这一名词逐渐流行起来源于： 人力资本理论的正式提出 行为科学的发展 人力资源会计作为一门学科的出现人力资本理论的创始人西奥多•舒尔茨：《人力资本的投资》(In vestme nt in Human Cap ital)?完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面?人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重 要的多? 1927年到1959年，美国教育投资对经济增长率的贡献是 33%X理论和Y理论这是美国学者麦格雷戈(D. Me Gregor)在1957年代所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设或称 管理价值观激励理论马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论弗卢姆的期望理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论5. 人力资源管理阶段20世纪80年代中后期人力资源管理才受到企业的普遍重视。

源于日本企业独特的人力资源管理制度与管理实践是造成日美生产率差异的最主要原因 日美汽车行业成本差异的40%是因人力资源管理效率的不同而导致的6. 战略性人力资源管理20世纪90年代以后，“战略性人力资源管理”的概念变得越来越深入人心战略性人力资源管理观点的实质是应当在将员工看成一种价值极高的资产的基础上，制定和执行一套完整的计划，从而借助一 系列有助于组织总体经营战略实现的具有内部一致性的整体人力资源管理实践，来管理这些人力资产， 已达到赢得并维持竞争优势的目的二）中国的人力资源管理发展历史1.1949~1978 :中国传统的劳动管理与人事管理劳动管理：宏观的劳动管理是指各级政府及其所属的劳动行政机构在全国或者一定的地区对社会劳动进行 的管理；微观的劳动力管理则是指企业、事业单位所进行的劳动管理包括：劳动力管理（国家所分配的 劳动力的接收和安置、劳动定额与定员、在职职工的业务技术培训、劳动组织的调整和改善、劳动纪律 的执行等等）、工资管理、职工保险福利管理、劳动保护管理等等人事管理：中国传统的“人事管理”的概念实际上是特指干部的选拔、使用、晋升、考核、奖惩等等由此可见，在计划经济时代的中国企业中，企业职工被人为的划分为两类：即作为劳动管理对 象的工人和作为人事管理对象的干部。

二、人力资源管理中的人性假设1. 管理人性观这指的是组织及其代理者，即组织的最高管理层，或即通常所谓企业领导班子，对本组织中广大员工本 性的基本假设、估计与认识：他们的基本性质是怎样的；他们是什么样的人；他们的基本需要和追求是什么；他们对工作及所在组织持何认识与态度等2、管理人性观演进的四阶段说美国学者薛恩（E . Shien）提出了管理人性观演进的四阶段说他认为人性观经历如下四个阶段的演进:① 理性经济人性观② 社会人性观③ 自我实现人性观④ 复杂人性观3.X理论和Y理论这是美国学者麦克格里戈（D • Me Gregor）在1957年所提出来的两种对立的典型的极端的人性假 设在x理论下，管理人员要采用高压政策，在 丫理论下，可通过鼓励激发员工的潜能三、人力资源管理的发展趋势（一） 动态化人力资源管理平台得到长足发展（二） 知识型员工逐渐增多（三） 员工客户化的趋势（四） 强化契约化伙伴关系（五） 人力资源管理业务的外包与派遣第二章 人力资源战略与规划学习目标：理解：人力资源战略、人力资源规划的含义；人力资源战略与企业战略的匹配关系；影响人力资源需求预测的因素；熟悉：人力资源需求预测的方法；人力资源供给预测的方法;掌握：人力资源战略的形成过程；人力资源规划的内容和程序一、人力资源战略的概念和目标（一） 人力资源战略的概念人力资源战略是指在全面系统地分析企业所处的内外部环境及其相关因素的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体谋略与策划。

它是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障二） 人力资源战略的分类1、 康奈尔大学对人力资源战略的分类根据美国康奈尔大学戴尔和霍德等人依据形成员工队伍的方式不同的研究， 人力资源战略可分为三种：1. 诱引战略2•投资战略3. 参与战略2、 史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类根据史戴斯和顿菲的研究（Stace&Dunphy,1994），人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：（1）家长式人力资源战略变革程度：基本稳定，微小调整主要特点：p集中控制人事的管理；p强调程序、先例和一致性；p进行组织和方法研究；p硬性的内部任免制度;管理方式：以指令式管理为主p强调操作和督导;p人力资源管理的基础是奖惩和协议（2） 发展式人力资源战略变革程度：循序渐进，不断变革主要特点：注重发展个人和团队尽量从内部进行招聘大规模的发展和培训计划 管理方式：咨询式管理为主，指令式管理为辅运用内在激励多于外在激励优先考虑企业的总体发展强调企业整体文化重视绩效管理（3） 任务式人力资源战略变革程度：局部改革主要特点：p非常注重业绩和绩效管理p强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查p注重物质奖励p内部和外部招聘并重p进行正规的技能培训 管理方式：指令式管理为主咨询式管理为辅p有正规程序处理劳动关系问题p非常强调战略事业单位的组织文化（4） 转型式人力资源战略 变革程度：总体改革 主要特点:p进行影响到整个企业和事业结构的重大变革p调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支p从外部招聘管理骨干 管理方式：以指令式与高压式管理并用p对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”p打破传统习惯，摒弃旧的组织文化p建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制（三）人力资源战略目标1、 优化员工配置，合理使用人力资源；2、 提升员工的绩效水平，进而提升组织绩效；3、 增强员工的工作能力；4、 提高员工对企业的忠诚程度。

一） 企业经营战略的概念和层次1、企业经营战略的概念企业经营战略就是企业为了求得长远的发展， 在对企业内部条件和外部环境进行有效地分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目 标、战略重点和战略步骤二） 企业经营战略的类型1、企业发展战略（1 ）成长战略l集中式成长战略l纵向整合式成长战略l多元化成长战略（2 ）维持战略（3 ）收缩战略l转向l转移l破产l移交2、企业基本竞争战略p成本领先战略 低成本、低价格、高市场，适合成熟的市场和，技术稳定的产业p产品差别化战略p市场焦点战略3、企业文化战略（4 ）重组战略兼并联合收购（三）人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合基本竞争战略文化战略人力资源战略成本领先战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略产品差别化战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品战略大家庭式企业文化参与式人力资源战略（四）人力资源战略与企业发展战略的配合1、集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合2、 纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合3、 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合第二节 人力资源规划的基本内容一、 人力资源规划的基本概念（一）人力资源规划的含义人力资源规划是组织根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人 力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源 的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，从而不仅帮助组织获 得实现组织战略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。

广义的人力资源规划包括：人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划以 及中高层管理人员的接班或继任计划等与人力资源有关的各种规划活动狭义的人力资源规划即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾， 从而帮助组织制定未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划二）人力资源规划的战略性决定1. 预警式或反应式规划2. 狭窄的或广泛的规划3. 非正式的或正式的规划4. 与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合5. 灵活性或不具灵活性规划二、 人力资源规划的程序三、 人力资源规划的意义和作用1. 人力资源规划有利于组织战略目标的实现2. 良好的人力资源规划有利于组织整体人 力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展3. 良好的人力资源规划还有助于组织对人工成本的合理控制第三节人力资源预测一、人力资源需求预测（一） 人力资源需求预测的内容及其考虑因素1. 人力资源需求预测指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些类型的员工，它不考虑组织 内部现有的人力资源状况，是对组织在未来的经营所需要的人力资源总体情况作出分析和评估。

2. 人力资源需求预测时需要考虑的因素组织的发展战略和竞争战略组织所提供的产品和服务新技术的采用组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等（二） 人力资源需求预测的主要方法1. 主观判断法这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的 人力资源作出估计实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法德尔菲法的特点: 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高2. 定量分析预测法（1） 工作负荷法（2） 趋势预测法（3 ）多元回归预测法二、人力资源供给预测（一） 外部人力资源的供给预测（二） 内部人力资源供给预测（三） 人力资源供给预测方法1. 人员替代法2. 马尔可夫分析法3. 人力资源“水池”模型人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从 职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。

这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或 职位类别来进行例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量一流出人员的数量对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上 晋升、向下降职、平行调入和离职在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内 部供给量以及总的供给量（四）人力损耗的处理1. 人力损耗曲线2. 离职率3. 人力稳定指数4. 留任率（五）人力资源的合理利用1. 员工年龄分布2. 缺勤分析3. 员工的职业发展4. 裁员第四节人力资源规划的编制在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人 力资源规划工作的核心和目的所在企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行：人力供给与人力需求的平衡；人力资源规划内部各专项规划之间的平衡；组织需要与个人需要之间的平衡一人力供给与人力需求的平衡企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之 的结构性失衡。

当企业所需要的劳动力质量和数量无法得到满足时，企业可考虑下列做法： 延长现有员工的工作时间; 扩大人力资源招募的范围；采用各种措施降低现有人员的流动率；改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率；将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理；改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现当内在劳动力市场供过于求，即出现冗员时，企业可考虑下列做法：计算不同时段出现人力过剩问题的成本；考虑不同的减员方法和减员成本；改变员工使用率，计算出重新训练、重新调配等的成本；改变企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化专项人力资源规划间的平衡企业的专项人力资源规划之间有着密切的内在联系因此，在人力资源规划中必须充分注意它们 之间的平衡与协调如通过人员的培训规划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用规划衔接，将他们 安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资 调整唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源规划才能得以实现 组织需要与个人需要的平衡组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个 重要目的。

企业人力资源规划中的各专项人力资源规划就是解决这一矛盾的手段和措施二、人力资源规划方案的制定1. 确定人力资源规划方案的目标2. 确定人力资源规划方案的战略3. 工作计划的定案4. 人力资源规划方案的预算编制三、人力资源规划的控制和评估人力资源规划评估内容应包括：1、 实际劳动力市场与预测的比较分析，以视有无调整原先预测的必要；2、 工作计划预算与实际活动成本的比较；3、 人力资源规划目标的成效；4、 整体人力资源规划的成本效益分析讨论：当组织的人力资源需求与供给结构不匹配时，组织应采用何种对策？第三章工作分析本节学习目标：工作分析的概念工作分析的意义工作分析的相关术语工作分析的方法工作分析的基本程序工作分析的编写第一节工作分析的概念一、工作分析的含义工作分析又称为职务分析或岗位分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作 内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程工作分析的意义、职务分析的基本术语1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位2、工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动3、 工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。

4、 职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任5、 职务：一组重要责任相似或相同的职位6职能：职务能力、任职资格7、职系（Series ）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的 职位系列8、 职组（Group ）是指工作性质相近的若干职系总和，也称为职群9、 职级（Class ）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实 行同样的管理、使用与报酬10、 职等（Grade）是指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件 充分相同的职级的归纳11、 职权指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务12、 职业是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称13、 工作族是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作四、职务分析所需资料1、 背景资料2、 工作活动3、 工作行为4、 工作设备5、 与工作有关的有形和无形物质6、绩效标准7、工作条件8、人员条件五、职务分析的战略性决定1、 明确职务分析的目的2、 界定职务分析的范围3、 选择进行职务分析的人4、 确定职务分析的时间第二节职务分析的方法一、访谈法（一） 访谈法的内容工作目标 企业设置该职务的理由工作内容工作性质和范围所负责任 工作职责所需知识与技能任职资格（二） 访谈时应注意以下几点：1、访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录表2、 选择访谈的对象3、 说明访谈的目的4、 尊重被访谈人，态度要真诚热情，语言恰当；5、 营造良好的访谈氛围，使被访谈人感到轻松愉快6要让被访谈者充分说话7、应避免发表自己个人的观点和看法、观察法使用原则：1）被观察者的工作应相对稳定2） 适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作3） 要注意工作行为样本的代表性4） 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意5） 观察前要有详细的观察提纲和行为标准三、问卷调查法（一） 职位分析问卷（PAQ）PAQ包括194个工作元素，共分为6个类别：（1 ）资料投入（指员工在进行工作时获取资料的来源及方）；（2 ）用脑过程（如何去推理、决策、计划及处理资料）；（3 ）工作产出（员工该完成哪些活动，及使用哪些工具）；（4）与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）；（5 ）工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）；（6）其他工作特征（其他有关的活动、条件与特征）。

二） 管理职位描述问卷（MPDQ ）MPDQ包括197个用来描述管理人员工作的问题，包括 13个维度：（1） 产品、市场、财务计划与战略计划；（2） 与组织其他部门的协调；（3） 内部业务的控制；（4） 产品和服务责任；（5 ）公共关系与客户关系；（6）高层次的咨询指导；（7 ）行动的自主性;（8）财务审批权;（9） 雇员服务；（10） 监督；（11 ）复杂性和压力；（12 ）重要财务责任；（13 ）广泛的人事责任（三）综合性职务分析问卷企业在设计综合性问卷时应注意以下几点：（1） 明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题；（2） 每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明；（3） 调查项目可根据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁问卷调查法应注意的问题：1、 提出的问题要准确2、 问题设定可采用两种方法（开口式和闭口式）3、 注意提冋次序4、 要一式一问5、 不要使用专业术语或字母代码6问题要防止诱导四、 功能性职务分析法（FJA）按照这一方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析1） 工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。

2） 员工的特点包括正确地完成工作所必备的培训、能力、个性、身体状况等方面的特点五、 资料分析法为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，现有的岗位责任制文本等，以便对 每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础六、 关键事件记录法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件关键事件记录包括以下几个方面：1 ）导致事件发生的原因和背景；2）员工特别有效或多余的行为；3） 关键行为的后果；4） 员工自己能否支配或控制上述后果七、 实验法实验法是指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法一）实验法的运用原则（1） 尽可能获得被试者的配合；（2） 严格控制各种变量；（3） 设计要严密；（4） 变量变化要符合实际情况；（5） 不能伤害被试者八、 工作秩序分析法工作秩序分析的方法之一就是动作一一时间研究， 其目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的标准工作时间九、 工作日记法指由任职人员自己记录下每天活动的内容第三节职务分析的基本程序一、准备阶段（一）组成由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组；（二） 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；（三） 利用现有文件与资料对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结；（四） 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；（五）提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提 出拟解决的主要问题。

二、 调查阶段（一） 编制各种调查问卷和调查提纲；（二） 到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工 作的物理环境与社会环境；（三）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、 “典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见；（四）若有必要，职务分析人员可直接参与要调查的工作， 或通过实验的方法分析各因素对工作的影响三、 分析阶段（一） 仔细审核、整理获得的各种信息；（二） 创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分；（三） 归纳、总结出职务分析的必需材料和要素四、 完成阶段（一） 根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”；（二） 将草拟的“职务描述书”与实际工作对比；（三）根据对比结果决定是否需要进行再次调查研究；（四） 修正“职务描述书”（五） 若需要，可重复（2）〜（4）的工作；（六） 形成最终的“职务描述书”；（七）将“职务描述书”应用于实际工作中，收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”；学习好资料 欢迎下载学习好资料 欢迎下载（八）对职务分析工作本身进行总结评估，注意将“职务描述书”归档保存，为今后的职务分析工作提供经验与信息基础。

第四节职务描述书的编写第四章员工招聘与甄选本章学习目标：1. 员工招聘概述2. 员工招聘的过程管理3. 员工招聘的渠道4. 人员测评与甄选的方法5. 招聘评估第一节员工招聘概述一、员工招聘的意义及策略性决定概念：企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得 本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程意义：1、是获取符合需要的人力资源的重要手段确保人员质量，提高企业核心竞争力）2、 是提高人力资源管理效益的重要起点和基础降低招聘成本，提高招聘效率）3、 是提高声誉和知名度的重要手段树立企业良好形象）4、 有利于人力资源合理流动提高人力资源潜能发挥水平）5、 是增添新的活力的重要途径增强企业创新力）6、 减少离职，增强企业内部凝聚力招聘成本直接成本：招聘过程中的广告费、招聘人员的工资和差旅费、测评费、办公费用及聘请专家的费 用等；重置成本：即因招聘不慎，重新再招聘时所花的费用；机会成本：因人员离职及新员工尚未完全胜任工作所造成的费用员工招聘的策略性决定：是“制造”还是“购买”员工是通过内部培训来加强员工的技术和专业性， 还是从外部招聘技术和 专业人员？进行内部招聘还是向外招聘？招聘和甄选作业的财务预算；招聘和甄选作业所采用技术的先进程度；产生招聘需要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落？外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或不满？会否引起两种人员的矛盾与冲突？外聘人员 能否很快融入企业并适应本企业文化？（一） 员工招聘的原因1、 新的企业或组织成立；2、 企业或组织发展了，规模扩大；3、 现有的岗位空缺；4、 现有岗位上的人员不称职；5、 突发的雇员离职造成的缺员补充；6岗位原有的人员晋升了，形成空缺；7、 机构调整时的人员流动；8、 人才储备，供将来发展之需；9、 为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员（二） 员工招聘的要求学习好资料 欢迎下载符合国家的有关法律、政策和本国利益确保录用人员的质量努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率公平原则三、员工招聘工作责任的划分人力资源部工作内容和职责（书 P104）用人部门工作内容和职责第二节员工招聘的过程管理一、 制定招聘计划（一） 两个基础人力资源规划（招聘的职位、部门、数量、时限、类型等）职务分析（各职位的责任、所需的资质）（二） 确定需求（企业的人力资源规划、用人部门的增员申请）（三） 制定招聘活动执行方案招聘对象的来源与范围估算招聘成本确定招聘的范围和渠道招聘方法招聘测试的实施部门招聘评估的内容和指标二、 发布招聘信息发布招聘信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选。

就像金字塔一样从企业获得求职申请表开始，经过一轮又一轮的筛选，应聘者的人数越来越少, 如果在发布招聘信息这一环节上没有吸引到足够数量的合格的申请人，企业就无法获得符合要求学习好资料 欢迎下载的人才选择招聘渠道内部招聘内部招聘是指在组织内部寻找和吸引能够胜任工作空缺的合适候选人的过程 途径：内部晋升、内部调配、工作轮换和重新聘用等1、 人力资源管理信息系统2、 工作张榜（简报/告示牌）3、 主管推荐4、 职业生涯开发系统内部招聘的步骤：1、 发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务描述书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等2、 对应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者3、 组织必要的与竞聘岗位有关的测试4、 组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”5、 辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、上级主管和同事对其的评价等 进行考核6全面衡量，作出决策，领导审批7、公布决定，宣布任命外部招聘1、 广告2、 职业介绍所3、 猎头公司 4、校园5、员工举荐 6人才交流会7、网上招聘1、 广告招聘通过新闻媒体发布招聘广告来吸引和招聘员工，是一种最普遍适用的招聘方式优点：发布迅速、影响广；应聘人员量多、选择余地大；可以减少盲目性；保留较多操作优势 缺点：刊登广告费用高；招聘费用也会增加J 要点：合理选择媒体；符合有关法律2、 职业介绍机构职业介绍所、就业服务中心、人才市场、劳动力市场等优点：招聘周期短、时间省；选择范围大；有利择优录取缺点：较难招聘到核心员工；增加招聘成本3、 猎头公司(Executive recruiters ，Headhunter)?专门为委托人“搜捕”和推荐高层次管理人员或技术人员，并设法诱使他们离开正在服务的组织的 公司?优点：针对性强，成功率高；能招聘到关键职位上的高层次员工；时间省，效率高?缺点：费用较高4、 校园招聘是外部招聘最直接和最主要的渠道要点：选择合适的学校；选派能力强的招聘人员；加强平时沟通优点：能招到成本低，潜力大的员工；选择范围广；能批量招聘；有助宣传企业形象缺点：由于平时沟通、花时间和费用较多；培训开发费用高；招聘效率低；会增加未来员工流失5、熟人推荐?由本组织的员工、客户、合作伙伴等推荐的方法招聘员工?优点：相互了解迅速，成功率高；招聘速度快；招聘费用省；有利找到紧缺人才?缺点：容易造成各方心理负担；容易形成小团体和关系网6招聘会主要有综合性招聘会和专业性招聘会优点：快速、高效、低成本缺点：需花费更多的时间和成本用于应聘者的筛选7、网络招聘?利用互联网进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜寻整理、电子面试及在线测评等?方式：委托专业网站招聘，或注册成为会员；利用自己的网站，在互联网上建立招聘主页；自己 来获取和筛选求职者资料；用引擎搜索相关专业网站及网页?优点：信息传播范围广；速度快、成本低、便利高效；双方可交互沟通； 选择余地大；不受时间、地域的限制缺点：双方搜索要花较多时间、精力；在观念和技术上还较落后；必须具备上网条件；法制建设 不健全，招聘陷进时有出现。

向内招聘向外招聘长处长处1）员工熟悉企业1）引入新意念和方法2）招聘和训练成本较低2）员工在企业新上任，凡事可从头开始3 ）提高现职员工士气和工作意愿3）引入企业没有的知识和技术4）企业了解员工5 ）保持企业内部的稳定性短处1） 引起员工为晋升而产生矛盾2） 员工来源狭小3） 不获晋升可能会士气低落4） 容易形成企业内部人员的板块结构短处1 ）人才获取成本高2）新聘员工需要适应企业环境3）降低现职员工的士气和投入感 4）新旧员工相互适应期增长三、应聘者申请和资格审查（一） 求职申请表的设计1、 个人情况2、 工作经历3、 教育与培训情况4、 生活及个人健康情况5、 其他（二） 申请资格的确定一种策略是把申请资格设定得比较高，于是符合标准的申请人也就比较少，然后组织花费比较多 的时间和金钱来仔细挑选最好的员工另一种策略是把申请资格设定得比较低，于是符合标准的申请人就比较多，组织就有比较充分的 选择余地（三） 资格审查审阅个人简历或应聘申请表筛选简历的方法：汇总、分类、比较、筛选；是否结构合理、重点突出、简洁扼要；是否符合职 位技能和经验要求；内容是否合乎逻辑；整体印象申请表的筛选方法与简历相似，特殊的地方是：判断态度；关注与职业相关的问题；注重可疑之四、测评与甄选1、 注意对能力的分析2、 注意对职业道德和高尚品格的分析3、 注意对特长和潜力的分析4、 注意对个人的社会资源的分析5、 注意对成长背景的分析6注意面试中的现场表现五、 录用决策1、 试用期的概念及期限规定2、 用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为3、 试用期间用人单位不能随意解雇员工4、 用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款5、 试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位的培训费用六、 签订劳工合同七、 新员工培训七、 正式录用八、 招聘评估第三节人员测评与甄选的方法一、笔试法让应聘者在试卷上用笔回答事先拟好的试题，然后根据解答的正确程度评定其知识和能力一般安排在初次面试之后包括一般与专业的知识和能力两个层次优点：测试面较广，可信度较高；速度快、效率高；心理压力较小；比较公平；费用较低；操作 简便 缺点：不能考察态度、品行、口头表达和操作能力；试题可能不切合实际；过分强调记忆；阅卷 可能出现偏差二、面试法（一） 概念要求应聘者口头回答面试考官的提问，以了解应聘者的知识和技能、心理素质、潜能及应聘动机等多 方面信息。

二） 特点普遍采用，但是争议最多的方法之一优点：掌握了解应聘者的主动权；可进行双向沟通；可了解心理素质和外貌风度缺点：时间较长；费用较高；存在心理偏差；所获信息不易定量（三） 面试的类型1、 按要达到的效果可分为初步面试和诊断面试初步面试比较简单、随意诊断面试是对经初步面试合格者进行实际能力与潜力的测试2、 按结构化程度可分为结构化面试、非结构化面试和混合式面试结构化面试（Structured in terview ）:事先准备好所提问题、各种可能的答案、评分标准和操作程 序等，按统一的标准和要求对每个应聘者分别作相同的提问优点：能避免遗漏；便于分析比较；效率高；易于操作和决策缺点：缺乏双向交流和随机应变；难于展示才能；收集信息的范围有限非结构化面试：无固定模式，事先不作太多准备，即兴、随机地和应聘者讨论各种话题，在关键 问题上追踪提问优点：自由灵活、便于双向交流；有利展示才能和潜力；能得到较深入的信息缺点：掌握谈话技巧有难度；缺乏可比性、主观性较强；不易操作和决策 混合式面试是上述两者方式的结合能扬两者之长、避两者之短是常用的面试方式3、 按参加人员分为个别面试、小组面试、集体面试和依序面试个别面试是一对一的面试小组面试是多对一的面试集体面试是多对多的面试依序面试是指每一个应聘者按次序分别与几个面试考官面试4、 按照面试的组织形式可以分为压力面试、行为描述面试、能力面试压力式面试(Stress in terview):在提问过程中施加心理压力营造紧张气氛；提意想不到、具有攻击性的问题；穷追不舍；置于尴尬境地测试承受压力、调整情绪、应变和解决紧急问题的能力适用于某些特殊职位的面试，如招聘销售人员、公关人员、高级管理人员(四) 面试的程序1、 面试前的准备阶段面试考官：确认工作说明书、查阅背景材料、列出问话提纲、设计提问方法、对重点问题或疑点作记号、预见问题、制定评价表、准备资料和环境应聘者：检查着装和仪表、早早到达、等待面试并回顾回答要点主要目的：各自都给对方以好印象，表示相互尊重，做好充分准备2、 面试开始阶段面试考官：握手欢迎、请坐，作自我介绍以一般的社交话题开始交谈形成和谐、宽松的氛围应聘者：握手，在请坐时坐下，概括介绍自己，在闲谈中给对方留下好印象 主要目的：消除或减缓戒备心理和紧张情绪3、正式面试阶段面试考官：先易后难、广泛而深人地发问察言观色，密切注意应聘者的行为与反应注意所问问题、问题间变换、问话时机及对方的答复给应聘者提冋机会，回答应聘者提冋应聘者：提供工作经历、教育背景、调换工作的原因等细节；展现知识技能、发展目标；询问工 资福利、提升机会、公司背景等主要目的：对应聘者的专业知识、技能、心理、态度与动机等进行全面、深人的测试和评价；核 实疑点；让应聘者进一步了解组织情况4、 结束面试阶段面试考官：表示面试即将结束；询问是否要提问；给应聘者补充说明或修正错误的机会；稍作总 结；表示面试结束；起身握手告别。

应聘者：对有关问题作必要解释；等待示意结束；询问下一步如何做；起身告别主要目的：在自然、流畅、友好的气氛中结束面试5、 面试评价阶段根据面试记录对应聘者进行评估有评语式评估和评分式评估评语式评估能对不同侧面进行深入评价；但不利横向比较评分式评估可进行横向比较，并可排出顺序；但不利深入评价一般可使用面试评分表，并可把两种评估方式结合起来面试评分表示例（五）面试需遵守的法则1、利用正规的工作分析决定工作的要求； 2、只注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性;3、 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题；4、 在轻松的环境下进行面谈；5、 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效六）影响面试有效性的因素面试结构聘用压力工作资料对比效果预早决定理想人选负面资料性别差异资料数量影响面试效果的因素：（一） 首见效应：与陌生人初次见面时留下的印象及所产生的心理效应（二） 晕轮效应：也叫联想效应，是以事物某一方面的突出特点掩盖其它方面的全部特点（三） 投射效应：在认知过程中，认知主体拿自身的兴趣爱好等去认知客体的心理趋向（四） 顺序效应：评价主体对出现于不同位置次序的评价对象的评价结果出现评价过严或过松的倾向（五） 对比效应：又称反差效应，是有意无意地对前后的应聘者进行比较，产生一种不平衡反差的心理 趋向（六） 诱导效应：地位或权威高的面试考官的认知态度会影响普通面试考官的评价（七） 趋中效应：出现得分相近而难以恰当区别应聘者素质优劣的现象（八） 负面信息效应：容易受对应聘者产生不好印象的负面资料的影响（九）身体语言效应：会无意识地受到应聘者点头、目光、坐姿、微笑、服饰、仪态和专注的神情等的影响（十）俄罗斯“套娃”现象（七） 提高面试有效性的守则1、 先设定面谈的目的和范畴2、 建立和维持友善气氛3、 主动聆听4、 留意身体语言5、 坦诚回应6提有效的问题7、 把客观和推断分开8、 避免偏见和定型的失误9、 避免各种影响面试效果的效应10、 控制面谈过程（高谈阔论或吞吞吐吐、犹豫不决）12、 问题标准化13、 仔细记录 （二八法则）（八） 面试中的提问技巧简单提问递进提问比较式提问举例提问客观评价提问三、测评法测评法，也常叫做测试法。

通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，实现招聘 者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”提高录用决策的 正确性现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类测评法的功能：1、 招聘甄选2、 早期鉴别有潜能的人才3、 合理的职务委派4、 培训测评的一般程序是：（1）明确测评目的是为了招聘还是提升或是其他目的？对象是哪一级？是考评总体管理能力还是专 业能力？等等2 ）测评维度的选择与测定对于管理人员来说这些维度通常就是所要求的那些能力，如口头及书面 沟通能力、分析与决策能力、领导技巧、人际敏感性、独立自主能力、灵活性、组织计划能力、协调与 团结能力、对心理压力的耐受力等等3）测评活动形式的选择、设计和安排一）个性心理测评个性心理测评主要是对被测评人的个性特征和素质的确定在企业中用的较多的个性测评主要有两类：一类是自陈式测评，如卡特尔 16种个性特征问卷等多维度综合个性测评工具以及某些单维的、密切结合某类职业特点的个性测评工具等；另一类为投射测 评，如罗夏赫墨迹测评、主题统觉测评等① 自陈式测评卡特尔16种个性特征问卷由美国伊利诺州立大学卡特尔教授 （R. B. Cattell ）于1963年发明。

② 投射测评可以探知个体内在隐蔽的行为或潜意识的深层的态度、冲动和动机■罗夏赫墨迹测评■主题统觉测评■句子完成式量表■笔迹学测评＞真正的人才应该具备的个性特征：目标导向：将事情完成的动力与干劲自我激励：学习和发展的热情与意愿交流能力易于相处精力充沛自信（二） 心理素质和潜质测评1、 价值测评评价工作价值观对人员选拔也有十分重要的意义2、 职业兴趣测评职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么3、 智力测评招聘过程中的智力测评不同于一般的智商水平测评4、 情商测评情商（Emotional Quotient,简称为EQ）是20世纪90年代由美国心理学家提出的新概念 EQ包含了五个方面的内容：① 自我意识，即认识自身的情绪② 控制情绪，即妥善管理情绪③ 自我激励④ 认知他人的情绪⑤ 人际交往技巧三） 能力测评（1）职业能力倾向性测评① 普通能力倾向测评② 特殊职业能力测评③ 心理运动机能测评（2） 工作技能测评（3） 工作情景模拟测评① 公文处理模拟法② 无领导小组讨论法③ 企业决策模拟竞赛法④ 访谈法⑤ 角色扮演法⑥ 即席发言法⑦ 案例分析法第四节招聘评估一、招聘结果的成效评估（一）成本效益评估招聘成本招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招聘单位成本=招聘总成本宁录用人数招聘总成本=人事费用+业务费用+—般开支招聘费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之则高成本效用总成本效用=录用人数宁招聘总成本招募成本效用=应聘人数宁招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数*选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数宁录用期间的费用招聘收益一成本比招聘收益一成本比=所有新员工为企业创造的总价值宁招聘总成本招聘收益一成本比越高，说明招聘工作越有效（二）录用人员评估数量评估录用比=录用人数宁应聘人数X100%招聘完成比=录用人数十计划招聘人数X100%招聘比=应聘人数十计划招聘人数X 100%录用比越小，录用者的素质可能越高招聘完成比大于等于100%，说明在数量上完成或超额完成招聘任务应聘比越大，说明招聘信息发布的效果越好质量评估录用人员的质量评估实际上是在人员录用后，进一步评估其能力、潜力、素质的过程 ；录用比和应聘比也在一定程度上反映录用人员的质量二、招聘方法的成效评估（一） 招聘的效度评估（符合程度）所谓效度，即一种测试的有效性，它反映了一个测试工具对于它所要测量的内容或特质准确进行测量的程度。

预测效度同测效度内容效度（二） 招聘的信度评估 （稳定性与一致性）所谓信度，就是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同一测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度重测信度 对等信度分半信度第六章员工培训管理本章学习目标：1、 员工培训的基本概念2、 培训中的学习方式与方法3、 企业员工培训系统模型4、 员工入职导向活动5、 员工职业生涯管理第一节员工培训管理概述一、 员工培训与发展的概念培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的 工作要求，培训强调即时成效发展是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要二、 员工培训与发展的作用全方位培养员工，提高员工的工作绩效；让员工尽快适应工作环境和工作岗位；灌输组织文化；提高组织的竞争力三、 员工培训与发展的原则学以致用原则 专业知识技能和企业文化并重原则全员培训和重点提高结合原则 严格考核和择优奖励原则四、影响培训培训有效性的因素（一） 管理者的支持与参与（二） 培训者的认识水平和业务能力（三） 受训者的积极性« 培训的目标能否实现，最后都落脚在受训者是否掌握了培训内容，是否能将培训内容应用至坟际工作中，而这些取决于受训者的接受能力和应用能力，特别是受训者是否认识到培训的意 义，并认真的参与培训。

四） 培训方案的有效设计成本资源约束时间安排培训方法的适用性和有效性第二节企业员工培训系统模型培训需要的确定培训需求产生的原因（ 外部环境的变化、组织发展方向的变化、工作变化、人员变化、确认工 作行为或绩效差异的存在）培训需要分析1、 组织分析?组织的战略，可用的培训资源，受训者的上级和同时对于他们参与培训活动的支持程度2、 人员分析?培训是否是解决员工绩效不佳的有效途径，哪些员工需培训，员工是否做好了接受培训的准备3、 工作分析?明确员工的工作任务，通过培训需强化的知识和技能企业培训方法的选择讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例研究法和模拟与游戏法培训活动的实施（一） 培训的准备工作1、 编制培训日程表2、 确定培训师3、 落实培训所需资源4、 发放培训通知（二） 培训的实施和控制培训与开发效果的评估中应用最广的是柯氏层次评估模型 ，将评估内容分为：反应、学习、行为、结果、等四个方面1） 反应评估：评估受训人员的主观感受和看法；是最基本、最常用的评估方式；常用访谈、问卷调查法 等方法，其中问卷调查法应用最为普遍2） 学习评估：评价知识、技能、态度评价方法：知识一一笔试；技能一一实际操作；态度一一自我评价的态度量表3） 工作行为的评估。

评价方法:面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表（是最常用的方法）4）结果的评估硬指标（产出、质量、成本、时间）和软指标（工作习惯、工作满意度、主动性、顾 客服务等）第三节员工入职导向活动从浅层意义上讲，员工入职导向活动是指对新员工指引方向，是指对新的工作环境、条件、人际 关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，能尽快进入角色，并创造优良绩 效从深层作用分析，入职导向活动对培养员工的组织归属感（又称为组织承诺）意义更为长远重大 员工的组织归属感是指员工对自己的企业从思想、感情及心理上产生的认同、依附、参与和投入, 是对自己单位的忠诚、承诺与责任感第四节员工职业生涯管理一、职业生涯管理概述（一） 职业生涯的概念1、 职业生涯是员工在某一组织内部的流动通道，是在该组织中所担任的一系列职位构成的总体2、 职业生涯就是一种专业3、 职业生涯就是个人长期从事一系列工作的经历4、 职业生涯是指与工作或职业相关的整个人生历程二） 职业生涯管理职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统引导员 工的个人发展目标和组织的目标保持一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标的活动。

职业生涯在公司、企业、机关的成长、运转、发展过程中都发挥了举足轻重的作用 职业生涯规划是个人成才的有效方法职业生涯规划是组织开发人才的有效手段职业生涯规划是组。