PC构件项目范围管理方案_范文

泓域/PC构件项目范围管理方案PC构件项目范围管理方案xx投资管理公司目录一、 项目概况 3二、 公司简介 5公司合并资产负债表主要数据 6公司合并利润表主要数据 6三、 项目目标与约束 7四、 什么是项目 9五、 学习管理学的方法 12六、 管理的目标 15七、 创建工作分解结构 17八、 收集需求 23九、 项目实施进度计划 26项目实施进度计划一览表 26十、 项目经济效益评价 28营业收入、税金及附加和增值税估算表 28综合总成本费用估算表 30利润及利润分配表 32项目投资现金流量表 34借款还本付息计划表 36一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx投资管理公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xxx（以最终选址方案为准）4、项目联系人：魏xx（二）主办单位基本情况公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献 公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标 （三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约75.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资34119.55万元，其中：建设投资26654.32万元，占项目总投资的78.12%；建设期利息620.48万元，占项目总投资的1.82%；流动资金6844.75万元，占项目总投资的20.06%五）项目资本金筹措方案项目总投资34119.55万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）21456.77万元。

六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12662.78万元七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：64700.00万元2、年综合总成本费用（TC）：53421.41万元3、项目达产年净利润（NP）：8233.27万元4、财务内部收益率（FIRR）：16.64%5、全部投资回收期（Pt）：6.50年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：28281.77万元（产值）八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间二、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：魏xx3、注册资本：1250万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-9-157、营业期限：2012-9-15至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标 （三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额15017.0212013.6211262.76负债总额8102.266481.816076.69股东权益合计6914.765531.815186.07公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入37157.9529726.3627868.46营业利润7972.616378.095979.46利润总额6952.395561.915214.29净利润5214.294067.153754.29归属于母公司所有者的净利润5214.294067.153754.29三、 项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标项目目标的最初来源—定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的两个来源是客户和发起人但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述，并作为正式的项目目标为后续活动所遵循。

完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题：•项目要完成的内容是什么？这在项目管理中被称为“范围”•完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”•项目需要多长时间完成？这被称为“时间”•项目需要花费多大的代价？这被称为“成本”项目的目标从这四个要素方面进行了界定，也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现：“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”，“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”显然，效果因素是重于效率因素的项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述：范围、质量、时间、成本这四个要素并不是独立的，而是相互之间有一定的关联关系，其中一个要素变化会引起另外一个要素变化这些要素往往是相互制约的，你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果具体来说，一个期望的目标总是：项目范围越大越好，项目质量越高越好，时间越短越好，成本越低越好但事实上这些因素往往是负相关的例如，增加项目范围，往往意味着延长项目时间，提高项目成本；提高项目质量往往意味着增加项目成本作为约束条件的要素还有一个前提，就是该要素是可以变动的，也就是比较容易取舍的，这样才能作为寻求目标平衡的变量。

例如，时间目标可以提前或者推后；成本目标可以增加资源，也可以减少资源；质量目标可以提高要求，也可以降低要求比较难做的是范围目标，这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中，项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品，只有保持完整的项目范围，才能满足基本的要求比如在建筑业中，半栋楼是没有意义的传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件，即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡，其原因就在于那些早期的项目中，范围往往不作为容易调整的因素但是在一些新兴的领域中在IT行业中，项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的，但是在范围上是可以进行调整的，而且，有的时候客户关注质量更甚于范围很显然，客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统，不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳，而只能寻求一种最有效的平衡在平衡的时候，可能需要对约束条件确定优先级一般认为，效果因素要比效率因素重要但实际情况却往往不是这样的，很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的。

例如，在项目初期可能是进度排在了第一优先级，但到了项目末期，则可能是质量排在了第一优先级这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱，因为有些活动在项目不同时期进行，代价是不一样的，特别是和质量有关的活动另外，范围一般是不太容易忽视的，但是如果考虑在范围上进行调整，有时可能会给项目带来额外的好处四、 什么是项目“项目”这种形式自古以来就有，我们可以认为中国古代万里长城的修建就是一个项目，古埃及的金字塔建造也是一个项目，人类登月也是一个项目所不同的是，人类登月已经在使用完整的项目管理知识体系来管理项目了在我国，项目也经常被称作“工程”例如，建造三峡大坝就是一个典型的项目，被人称为“三峡工程”大体来说，这只是一个名词的使用习惯而已，从本质上来说两者之间并没有太大的差异虽然“工程”大多沿用于建筑或者水利等传统大型基建项目，但在一些现代行业也会使用从上面的讨论我们可以看到，项目本身并不依附于某一特定行业而存在，所以我们可以把项目从不同行业的特殊性中抽象出来单独进行研究，以期获得一些独立于具体行业的有效管理方法，使得任何行业在进行项目实施中都可以从中获益这一研究结果就构成了所谓的项目管理知识体系目前，在这一领域中有两大权威国际组织，一个是美国的项目管理协会，该协会网址为http://www.pmi.org，另一个是总部位于瑞士的国际项目管理协会。

前者因最先出版了《项目管理知识体系导论》而闻名虽然我们前面举了很多有关项目的例子，但我们还是需要从中抽象出来一个准确的定义在PMI颁布的PMBOK中，项目被定义为：完成某一独特产品、服务或结果而进行的一次性努力从这个定义中我们可以归纳出项目具有以下重要特征：独特性、不确定性和时限性独特性，也可称作唯一性，是指项目所涉及的内容和目标是以前没有做过的，是唯一的当然这里所指的唯一不是绝对的，而是相对的例如，研发一个新的产品、建造一座新的大楼、举办一届运动会等项目的独特性是项目最主要的特征，这一特征甚至决定了项目管理的知识范围我们知道，实施项目管理的最终目标是追求项目成功，项目的独特性决定了：我们在从事一项以前没有做过的事情，并且必须把它一次性做成功用一个比喻来理解项目的独特性特征当你找到一份新的工作，第一天去上班时（假设这是你第一次去新单位），你首先担心的是能不能找到这个新的工作地点，所以你早早地出发了但是，当你第二天、第三天及以后上班时，你根本不需要再担心这个事情了，你会越来越准确地把握上班过程，即变得更有效率了我们把你第一天上班当做一个项目，以后就不是项目了每个项目的目标都是独特的、唯一的，项目目标的显著特征也必定是逐步形成的。

在项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地作出界定，当项目团队对目标有了更充分、更全面的认识以后，才会更为明确和细致地确定这些特征这一点引发了项目的另外一个辅助性特征：在项目的初期，不确定性总是很高，而随着项目的进行，不确定性逐步降低项目的这种高不确定性会直接导致计划工作的困难项目的计划工作是基于对未来活动的预测作出的，而这种不确定性使得项目在初期制订计划的时候只能基于一些假设条件来制订在项目进行的过程中，随着这些不确定性逐渐明朗，就会导致计划的变更时限性是指每个项目都有明确的开始时间和结束时间，项目的历时是有限的时限性经常代表着项目的目标在特定的时间段内才有意义有时时限性也代表着一次性，因为它不是反复进行的项目的时限性也意味着项目的许多因素都是和时间相关的，或者说是时间的函数五、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。

而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚我们经常提到的直觉思维就是这种情况正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这显然是一个特别关注“管人”过程的定义简单地说，管理是使他人产生绩效的过程评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段第一阶段：学习知识阶段这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法第二阶段：实践阶段知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值说到这里，不得不谈一下习惯的力量很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。

这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易六、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：•效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么•效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价显然效果的优先级要高于效率没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。

我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子我们经常使用搭积木来教育小孩子这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。

也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素七、 创建工作分解结构工作分解结构，是归纳和定义项目范围最常用的一种方法WBS将项目分解成可以管理和控制的工作单元，从而可以更为容易且准确地确定它们的进度、成本以及质量要求说得通俗一点，WBS就是将项目进行分解的一种方法它使得项目目标从抽象的表述转化成了详细、明确且实在的工作内容这些工作内容就变成了项目目标的具体体现这样来说，WBS有3个主要目的：•在制定WBS的过程中，进一步加深对项目的认识和理解•项目目标被分解成小颗粒度的、可被执行的任务，消除项目的神秘感•作为后续管理活动计划和控制的基础工作分解结构最常用的表示方法——列表图表示法该法被广泛采用的主要原因是项目管理软件的普及这类软件大都是利用列表图来创建WBS我们也可以像上面一样对WBS中的每一项进行编码，其目的在于和后面的管理活动有一个很好的参照对应关系当然这主要是针对大型项目来说的，小项目可以不做编码。

WBS是一个典型的树状分层结构最上面一层代表整个项目，通常称之为0层，向下逐级分解直到最底层理论上有3种方法来创建WBS：类比法、自上而下法、自下而上法类比法，顾名思义就是利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS的起点很多专业领域的项目都有约定俗成的WBS模板供参考一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和归纳出一个项目的通用WBS来作为今后项目的标准自上而下法被认为是最常规的创建WBS的方法它从项目最大的单位开始，逐步分解成下一级的多个子项这个过程就是不断增加级数，细化工作任务对于经验丰富的项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和整体的视角，这种方法是最好的自下而上法则是让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中这3种方法各有特点和其特定的适应性一个高质量的工作分解结构对项目的后续工作至关重要，下面以自上而下法为例来介绍一种分解方法，并且展示其中的要点步骤一：建立0层，也就是以整个项目作为分解的基础对单个项目来说，这并没有什么特别意义，但是对于大型项目来说，这样做便于项目分解结构的合并操作。

步骤二：建立项目的可交付成果列表步骤三：对每个可交付成果进行分解，得到细分的子可交付成果这一过程可以循环下去，直到得到适当的颗粒度为止以上我们得到了一个全部由名词组成的工作分解结构，它代表了项目最后完成的所有产出物及其分解步骤四：对每个子成果进一步分解出完成它所需的活动也就是说，经历了这些活动，我们就可以构造一个子成果步骤五：某些子成果的简单相加就可以构成其上一级的父成果但是某些父成果的完成不仅需要这些子成果，而且需要额外的活动这些活动被称为横向关联活动横向关联活动包括子产品的集成活动、验收活动等最终我们就得到了一个完整的项目WBS综观整个WBS，我们可以看到以下一些特点：第一，项目分解从可交付结果开始进行逐步分解，这样看起来整个WBS的上半部分都是名词，所有这些工作结果就构成了项目的产品范围它意味着项目最终或者进行过程中都会产生哪些工作产品，这些产品最终会转化成交付给客户的交付结果这种分解方式体现了以客户为中心的原则项目实施方和项目最终交付客户两者之间对待项目的关注点是不一样的，前者关心如何完成项目，后者关心完成的是什么，是不是所期望的从表现来看，前者在意实施活动，后者在意实施结果现实中大多数项目的WBS是由项目实施方来完成的，所以通常情况下WBS是以实施活动为主线进行分解的。

这一方面体现了实施方作为实施领域的专家对活动细节的理解，另一方面反映了其对目标效率因素的关注，而可能会对效果的忽视这也是我们今天很多项目出现问题的根源之一因为客户方关心“我能得到什么”，而实施方只关心“我该做什么”只有消除这种差异，才能避免做所谓“有效率没效果”的事情自上而下的分解方式特别强调以交付结果为核心，在某种程度上它是以客户的期望为上层目标，然后逐步向下分解，从而可以有效避免以实施活动为主线进行分解所产生的问题第二，WBS的叶子节点几乎都是动词，也就是活动它表明了所有这些活动的完成，就代表了项目的全部工作这些活动就构成了项目的工作范围后续的项目计划工作主要是围绕着如何为这些活动分配相应的资源，以及如何优化资源的分配来提高项目实施效率第三，在进行分解的过程中，存在4种构成模式：第一种：父节点是名词，子节点全部由名词构成第二种：父节点是名词，子节点全部由动词构成第三种：父节点是名词，子节点由名词和动词共同构成第四种：父节点是动词，子节点全部由动词构成虽然上面给出了一种普适的分解方法，但创建一个高质量的WBS并不容易，往往需要反复多次进行同时，实现一个好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程领域方面的专业技能。

也就是说，工作分解结构的质量与完成这项工作的人对该项目所处工程技术领域的理解和经验高度相关有时甚至可以说，WBS的创建是一项创造性工作它凝结了项目实施人员对项目范围的充分理解，也包含了大量的来自过去实践的经验总结所以，如果一个组织实施的类似项目很多，完全可以总结出一个WBS模板这个模板实际上是企业过去经验的总结，代表了企业的核心能力前述的3种构建WBS的方法中，最有价值的是类比法下面是创建WBS的基本原则•WBS中的产品范围应该包含所有的中间和最终工作产品•WBS中的工作范围应该包含所有的项目任务和活动那些没有被包含在WBS中的活动和任务都不会被分配相应的资源，其实施也无法得到保证•分解的颗粒度大小由项目特征和管理幅度来决定，没有一定的规则•在WBS的每一个节点上，可以建立账目编码系统来唯一标识和确定每一项工作单元一方面，可以提高沟通的效率和准确度，减少管理成本；另一方面，这个编码可以和进度及成本管理产生对应关系，特别有利于对项目进行非常准确而详细的成本预算及核算管理•在WBS的某一层节点及其以下所有单元，可以作为独立的单元来单独管理，被称为“工作包”每一个工作包可以分配相应的责任人，并建立责任分配矩阵。

工作包范围内的所有结果或者活动由该责任人负责工作包的设定完全是出于管理的需要，所以其选择没有硬性的规定WBS事实上是项目管理活动和工程活动的连接点，两个部分的活动在WBS中得到了有效的关联后续的项目管理活动都是针对WBS上的工程活动来进行的•项目的时间资源被具体分配到WBS的工作单元上•项目的资源投入和成本计划被分配到WBS的工作单元上•项目的范围变更必须基于WBS进行八、 收集需求项目目标的4个要素中，最核心的就是范围目标，它定义了整个项目需要交付的结果，可以说是项目所有活动的参照点但什么因素决定了项目的范围呢？产品所具有的功能其实都是为了满足客户的某种需要，这种需要最终左右了项目应该做什么和不做什么我们把这种需要称为需求需求表述了客户打算利用项目成果来做什么，而项目的产品范围则定义了什么样的产品可以实现客户的需要客户需求是“因”，产品范围是“果”，需求和范围之间存在着一个转化过程，两者之间是有区别的客户不是仅仅为了拥有而购买产品，而是通过产品来实现某种目的需求”是“范围”之源不同行业，需求和范围在项目管理之中有不同的侧重在某些传统的行业中，促使项目建立的客户需求是相当明确的例如，建一栋楼的目的是满足客户居住的要求，这是千百年来都不变化的需求。

而用户更关心的是造什么样的房子，这就是范围的概念在另外一些新兴的行业中，特别是一些IT或者软件类型的项目，项目的需求都是解决一个新的问题，或者是创造出一种新的需要这个时候连解决什么问题都说不清楚，又怎么能准确把握交付什么样的产品就能解决问题呢？前者就是我们说的“需求”，后者就是所谓的“范围”这类项目有一个共同的特征：项目是在需求还只是一个概念的情况下开始的，需求是很不清晰、很不准确的项目的第一个活动就是搞清楚用户需求，然后在正确需求的基础上确定项目的产品范围及工作范围，并作为后续项目活动的基准这个活动看起来虽然简单，但却有几个重要的环节需要注意：首先，要明确需求收集活动的目的是什么很多人会误以为需求收集就是搞清楚用户要的是什么产品定义产品就是确定产品范围，它是在确定需求之后的活动我们应该在这个阶段集中力量搞清楚以下问题：•用户为什么需要这个产品？•用户打算拿这个产品解决什么问题？•这个产品给用户带来了什么价值？整个需求活动都是围绕着用户来进行的其次，当我们搞清楚了用户的需求后，就需要确定创建什么样的产品来满足用户需求这就是需求分析活动的目的，其结果就是定义产品的规格说明书事实上，很多成熟行业的项目都是从相对详细而准确的产品规格开始的，产品规格定义了产品范围。

在IT或者软件行业中，其第一个活动则早于产品规格而是从收集需求开始的，由需求确定规格，也就是产品范围范围是项目其他活动的源头和基础，所以需要采取措施控制好这个源头在某些项目中，存在比“范围”还要提前的“需求”活动，则更需要控制好“需求”需求”控制好了，由它衍生出的“范围”也就控制好了但有的时候项目需求变化了，项目范围可能变化也可能不变化最后，需要特别注意的是：获取项目需求和定义产品规格（范，围）所要求的技能是不同的获取项目需求的人员必须对要解决的问题，也就是业务领域很熟悉，而定义产品所要求的技能则是技术能力很少有人在两个领域都是专家如果只具备一种技能的人做了两个要求不同的事情，很可能某一件事达不到要求一个懂技术但不懂业务的人员去收集客户需求，容易导致需求质量不高，这一问题在现实中经常出现了解项目需求、确定项目范围确实有一定的先后关系很多项目在明确需求之前就签订了项目的实施合同，这个时候项目就承担了一定的风险，因为如果识别的需求和当初估计差距较大，就会导致项目产品和工作范围超出预期有些大型项目会把需求定义工作和需求实现工作两部分活动分开在第一阶段，请专门的咨询公司进行需求定义，然后利用定义好的需求进行第二阶段招标，选择合适的需求实现伙伴。

这种做法无疑能够保证两部分不同要求的工作都可以达到相应的要求九、 项目实施进度计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评▲▲2项目立项▲▲3工程勘察建筑设计▲▲4施工图设计▲▲5项目招标及采购▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7设备订购及运输▲▲▲8设备安装和调试▲▲▲▲▲9新增职工培训▲▲▲10项目竣工验收▲▲11项目试运行▲▲12正式投入运营▲（二）项目实施保障措施本期项目计划在获得土地使用权后动工建设为了确保项目按进度计划顺利进行，同时为了节约项目建设时间，根据该项目的建设和运营特点，项目建设单位拟采用以下具体保障措施：1、项目建设单位要合理安排设计、采购和设备安装的时间，在工作上交叉进行，最大限度缩短建设周期将投资密度比较大的部分工程尽量押后施工，诸如其它配套工程等2、将整个项目分期、分段建设，进行项目分解、工期目标分解，按项目的适应性安排施工，各主体工程的施工期叉开实施。

3、在技术交流谈判同时，提前进行设计工作对于制造周期长的设备，提前设计，提前定货融资计划应比资金投入计划超前，时间及资金数量需有余地4、项目建设单位组建一个投资控制小组，负责各期投资目标管理跟踪，各阶段实际投资与计划对比，进行投资计划调整，分析原因采取措施，确保该项目建设目标如期完成十、 项目经济效益评价（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入64700.00万元；具体测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0048525.0051760.0064700.002增值税0.002183.662329.232507.492.1销项税0.006308.256728.808411.002.2进项税0.004124.594399.575903.513税金及附加0.00262.04279.51300.893.1城建税0.00152.86163.05175.523.2教育费附加0.0065.5169.8875.223.3地方教育附加0.0043.6746.5850.15（二）达产年增值税估算根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=2507.49万元。

三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用53421.41万元，其中：可变成本44662.65万元，固定成本8758.76万元达产年项目经营成本51396.87万元具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0031727.6433842.8242303.522工资及福利费0.002359.132359.132359.133修理费0.00933.97933.97933.974其他费用0.005800.255800.255800.254.1其他制造费用0.00358.25358.25358.254.2其他管理费用0.00559.30559.30559.304.3其他营业费用0.004882.704882.704882.705经营成本0.0040820.9942936.1751396.876折旧费0.001365.001365.001365.007摊销费0.0039.0639.0639.068利息支出0.00620.48620.48620.489总成本费用0.0042845.5344960.7153421.419.1其中：固定成本0.008758.768758.768758.769.2可变成本0.0034086.7736201.9544662.65（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。

根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加300.89万元五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=10977.70（万元）企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率=10977.70×25.00%=2744.43（万元）六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额10977.70万元，缴纳企业所得税2744.43万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=10977.70-2744.43=8233.27（万元）利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0048525.0051760.0064700.002税金及附加0.00262.04279.51300.893总成本费用0.0042845.5344960.7153421.414利润总额0.005417.436519.7810977.705应纳所得税额0.005417.436519.7810977.706所得税0.001354.361629.942744.437净利润0.004063.074889.848233.278期初未分配利润0.000.003656.767691.949可供分配的利润0.004063.078546.6015925.2110法定盈余公积金0.00406.31854.661592.5211可供分配的利润0.003656.767691.9414332.6912未分配利润0.003656.767691.9414332.6913息税前利润0.007392.278770.2014342.61（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=16.64%。

本期项目投资财务内部收益率16.64%，高于行业基准内部收益率，表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=9407.47（万元）以上计算结果表明，财务净现值9407.47万元（大于0），说明本期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量}，本期项目投资回收期：投资回收期（Pt）=6.50年本期项目全部投资回收期6.50年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.000.0048525.0051760.0064700.001.1营业收入0.000.0048525.0051760.0064700.002现金流出13327.1613327.1646216.5943557.9258200.272.1建设投资13327.1613327.162.2流动资金0.005133.56342.246502.512.3经营成本0.0040820.9942936.1751396.872.4税金及附加0.00262.04279.51300.893所得税前净现金流量-13327.16-13327.162308.418202.086499.734累计所得税前净现金流量-13327.16-26654.32-24345.91-16143.83-9644.105调整所得税0.001848.072192.553585.656所得税后净现金流量-13327.16-13327.16954.056572.143755.307累计所得税后净现金流量-13327.16-26654.32-25700.27-19128.13-15372.83计算指标1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：23.55%；2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：16.64%；3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=10%）：20731.62万元；4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=10%）：9407.47万元；5、项目投资回收期（所得税前）：5.74年；6、项目投资回收期（所得税后）：6.50年。

七）债务资金偿还计划本期项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，还款期为10年借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润八）利息备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度，本期项目达产年利息备付率（ICR）为23.12本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值，说明本期项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高九）偿债备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿还借款本金和利息的保障程度，本期项目达产年偿债备付率（DSCR）为20.96根据约定的还款方式对本期项目的计算表明，在项目实施后各年的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本付息的资金保障程度较高借款还本付息计划表单位：万元序 号项目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余额6331.3912662.7812662.7812662.781.2当期还本付息155.121085.84620.48620.48620.481.2.1还本1.2.2付息155.121085.84620.48620.48620.481.3期末借款余额6331.3912662.7812662.7812662.7812662.782利息备付率23.123偿债备付率20.96（十）级标题经济评价结论根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入64700.00万元，综合总成本费用53421.41万元，税金及附加300.89万元，净利润8233.27万元，财务内部收益率16.64%，财务净现值9407.47万元，全部投资回收期6.50年。

本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理综上所述，本期项目从经济效益指标上评价是完全可行的。