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5.跨国联盟收购与整合 主讲人：张爱武 电话： 18971050548 E_mail: 明基并购及撤资西门子 2005年 6月 8日，明基正式宣布并购西门 子手机业务 并购条件： 德国西门子将全部手机业务 无偿转让 给 明基，同时 赠送 2.5亿欧元现金 并购推动者： 董事长李 焜 耀，他是台湾 IT代工业的新领袖， 曾因豪赌液晶面板产业成功获得台湾资本市场和 工商界大佬的嘉许，更因率领明基落户苏州，成 为台资进军长三角的先锋人物而声名远播带领 明基从代工向自主品牌转型，是李 焜 耀一个难解 的情结，也是台湾几代 IT代工企业的共同梦想 李 焜 耀感到单独靠明基的力量变成世界 品牌企业，这个路比较漫长明基在 2001 年 12月创立“ BenQ”自有品牌之后，成效并 不明显他打算取一条捷径此次，西门 子手机和摩托罗拉谈判失败给明基创造了 机会 2005年 6月 8日，明基正式宣布并购 西门子手机业务 并购动机： 李 焜 耀热切希望借助对 158年品牌 历史 的西门子整合，带动当时仅 三年多 的明基 品牌成为国际品牌。

另外，通过并购西门 子手机业务，可以迅速利用西门子的国际 化销售网络以及与各国运营商的关系 并购目标： 明基把自己的 代工制造 和 西门子技术 及 销售网络 完美结合，最终使明基西门子重 回世界第一手机阵营，并在三年后拿下全 球 10%的市场 并购结果： 2006年 9月 28日下午 6点，明基总裁宣布 不再投资德国西门子公司，在过去一年明 基为了西门子付出了 6亿欧元， 并让明基的 股票市值蒸发掉一半 他不得已决定认赔 出场，断尾求生 西门子手机业务衰退的原因： 西门子的优势在于技术和质量，在企业级电 信设备和耐用消费品如家电领域中，这一优势十 分被用户看重，因此在这类市场中西门子往往有 优秀表现 但在手机这种时尚类消费品市场中，用户更 加注重 产品的推出速度、外观设计以及产品所代 表的时尚潮流 ，而这一点，恰恰是西门子手机的 短板 德国强大的工会组织、昂贵的人力成本 以及德国人一贯的谨慎与保守的企业文化 都妨碍着西门子手机部门改善这些短板 另外，与诺基亚、摩托罗拉等竞争对象 相比，西门子公司业务众多，产品线过于 庞大，分散了对手机业务的关注。

最后，在市场定位、渠道建设等诸多战 术层面，西门子都犯下不少错误，这也导 致了西门子手机业务的衰退 而明基要想拯救西门子手机业务，还 需要克服诸多难题： 1.企业文化的融合； 2.研发和市场营销 策略的重大改善； 3.管理模式的重大改革； 4.国际关税与贸易壁垒； 5.代工和自有品牌 的冲突； 6.国际化管理与营销人员 在战术层次上讲，明基又犯下了过于放 权的失误，认为“德国人会自我管理”， 派出的高级管理人员远远不够 对于德国西门子公司的管理，明基总部 刚开始仅仅派了 2名主管 负责品牌营销 的王文璨和财务长刘维宇，去收编一支 6000人的队伍，后来证明，这从根本上就 决定了不可能改变德国人的工作习惯 德国赶不上台湾速度 明基西门子移动设计的产品德国运营商 都很看好，而且下了订单但是软件不合 格，德国人又以研究磁悬浮列车的严谨态 度来研究手机软件，这大大延长了产品的 交付时间 几位不愿透露姓名的人士抱怨，整个德 国系统内部节奏缓慢软件问题，在中国 可能多加几个夜班就赶出来了，但德国人 需要按部就班来做。

有时明基要求德国公 司周末加班，结果不久就受到当地工会的 警告 德国人的严谨、细致是出了名的，所 以德国可以造出非常精良的工业设备，比 如汽车、发动机、机床等等，但是另一方 面，德国人比较固执、坚守原则，这也让 他们在快速变化的经营环境中显得有点慢， 跟不上节拍 严谨原本无可厚非，但在手机这个行 业，灵活性似乎尤为重要尤其在中国市 场，不止一家调查公司发布过这样的报告： 中国消费者换手机的频率已经上升为每 7个 月更换一次但西门子的文化显然跟不上 这个脚步 一个是年仅 5岁的东方品牌，一个是有 着 158年历史的西方老店，其间的文化差异 确实不是一眼可以望穿的 专家认为：明基与西门子的三大系统 性文化差异，使得这次合作等不到从春天 开来的地铁： 一、创业型与管理型文化的冲突 158岁高龄的西门子是属于管理型、预算型 的文化，追求控制、安全，认为程序最重要明 基是典型的创业型公司的文化，追求任何可以成 功的机会，讲究快速弹性，认为结果最重要在 明基看来西门子缺乏创新的精神，缺少挑战世界 的精神；而在西门子看来，明基目标过高，野心 过大，不够人性化，不够以员工为中心。

西门子的底蕴是工程师和技术文化，事事以 风险控制和预算为中心，只要是决定了的预算， 一定会想方设法花掉 明基本质上是创业型企业，注重创新和灵活 性，在预算方面会根据形势及时调整，能省则省 在沟通风格上，明基简洁明了、行动取向， 而西门子强调全面、细致和周到 在明基人的眼里，西门子分工非常细， 在明基一个员工做的事，他们会分成三部 分，由三个人来做，明基人觉得人太多， 根本不知道如何安排和指挥而在德国人 的眼中，这是质量的保证 让明基人苦恼万分的是，在明基只要告 诉你想要的结果是什么，员工马上就知道 自己该怎么做而在西门子，你必须详尽 地告诉员工每一步该做什么，否则他们不 知道该怎么做，因为对他们来说，严格按 照说明书操作是最基本的，上司只是告诉 他们该怎么做，工作流程则告诉他们该怎 样做 二、系统型公司与消费电子公司的冲突 明基认为手机是易耗电子产品，质量达标就 可以了，与质量相比，速度更重要但是，西门 子强调质量，他们在质量上追求完美按明基的 速度去要求西门子，导致手机质量不稳定 三、不同国家之间的文化冲击。

在本案例 中具体表现在时间观、计划观、质量关、 程序观等方面的差异 （ 1）中国的时间观强调灵活、快速，一个时 间段兼顾多件事情而德国的时间观强调稳定、 一个时间段只做一件事情另外，中国人上班和 下班时间区分不是很清楚，为了工作加班是常态 但是，德国人工作是工作，休息是休息， 分得很清楚，休息的时候决不工作 因此，手机软件出现问题，中国员工加 几个班连轴转就攻克了，而德国员工该下 班就下班，强制要求加班马上就会受到当 地工会警告，同时加班费用高昂 （ 2）中国的计划观强调灵活性，随时可 以根据市场变化，随时处于调整状态；而 德国的计划观则强调按照计划行事，轻易 不会提前或拖后 由于不能按市场变化完成研发计划， 痛失大订单 就民族性来看，亚洲人，尤其是华人，做事积 极有弹性，往往看了大方向后，先做再说；欧洲 人则非常尊重人性，花很多时间在做人与人之间 的沟通，决策时，即使有一小部分的人有不同意 见，也要尽量达成共识，以求执行时的一致性 更何况明基面对的是以严谨著称的德国人这是 导致失败的另一关键因素 一、联盟和收购概述 联盟和收购是不同的组织现象，因为联 盟合伙人用法律界限区分，而收购促成的 是单个法律实体。

但是，整合和文化挑战 的逻辑驱动类似，二者涉及许多共同的问 题 单一公司 市场事务 增加控制 更大的责任 更大的对成就的鼓励 更大的成本和风险 对管理时间的需求更大 联盟和收购的范围 联盟合作或收购的动机和战略 1.成本最小化 2.利润最大化 3.组织的学习 通过合伙人之间的知识移植 4.文化访问 访问根植于合伙人国家文化中 的有价值的常规和技能 联盟和收购成功或失败的原因 1.联盟失败的原因 与联盟和收购整合前所做出的决策相关的 问题，例如错误的目的、错误的合伙人、 错误的时间安排、错误的价格 整合过程中缺乏战略指引、管理或领导 涉及两个公司之间的文化差异 2.联盟成功的原因 合作的双方对联盟的责任以及交流和参与 的信任与质量 规模和各方面的兼容性和互补性 能力 3.收购成功的原因 清楚：为收购设计清楚的战略，不是基于自身加 强的原因，对于要收购的相关公司的选择要有清 楚的标准 交流：制定明确的期望；定义整合的最终状态， 特别是期望的文化改革的程度；执行心理准备， 包括组织过程；形成有经验的管理人员网络，最 后形成正和团队。

补充：确保由不同文化环境塑造的程序和技能互 补，确保它们被看成资产，而不是问题的来源， 随着时间的发展将会增强性能和竞争力 在审查过程中利用战略和操作标准整合文化和人 员问题以及确定收购的公司中的管理才能 二、联盟整合过程 （一）整合开发阶段 1.在形成阶段，联盟合伙人对联盟的条款进行协商 2.在计划阶段，计划和组织联盟操作 3.在操作阶段，计划被实现，联盟成为现实 4.在评估阶段，联盟的工作根据前景、目标等进行 检测，或者进行调整，联盟进入一个新的循环， 或者联盟终止 评估联盟的目标 和工作 利用经验并学习 传达强的领导力 连续监控整合过 程 管理文化多样性 评估问题 安排前景和战略 指定整合管理人 员 规划目标和过程 创建结构和系统 创建冲突解决机 制 确定 HRM政策 联盟整合轨迹 管理联盟团队 明确的、负责的领导 人际交往能力强的管理人员 整合作为重要功能 管理文化多样性 统治战略：一方文化居于统治地位，合作 双方不追求文化贡献的平衡； 整合战略：尽力整合合作双方文化中的最 好的成份，从而使系统得到有效的管理、 资源得到有限的利用。

文化整合的可能结果 平均混合合作者的文化进行整合 通过一方文化的统治实现文化的整合 平衡联盟双方的影响，而不是整合它们 通过文化统治而不能达到整合时，会导致 联盟解体 联盟中的人力资源管理 个人分配到合资企业：分配谁？分配到哪里？ 个人资源移植问题：谁控制特定的人？ 确立绩效标准：如何避免偏见 人力资源忠诚问题：联盟与母公司 个人置业计划问题：他们如何通过联盟任务取得 职业进展？ 组织联盟结构 分离的联盟结构和系统 冲突解决机制 知识移植和信息传播 三、收购整合过程 （一）整合发展阶段 1.收购前阶段 2.联系阶段 3.冲突阶段 4.适应阶段 （ 1）历史影响 （ 1）历史影响 收购方 公司 被收购 公司 （ 2）收 购效应 （ 4）文化 适应模式 （ 3）整合方法 （ 5）整合 终端状态 收购前阶段 联系阶段 冲突阶段 适应阶段 动态收购整合模型 1.历史影响 收购方对公司的了解或认识是收购的原因之一， 但是，收购方公司和被收购方公司的历史和对彼 此的了解都会对整合过程造成影响 收购方对整合方法的选择是建立在收购时对 被收购公司的了解上的。

反过来，被收购公司对 买方的想法和建议的反应取决于他们如何看待收 购方公司 2.收购效应 收购意味公司间权力差距大 收购意味着被征服的气氛包围 收购经常使人会产生对未来、不确定性和信息真 空感的担忧 3.整合方法 共生方法 吸收方法 保存方法 4.文化适应模式 转变 同化 分离 5.整合终点状态图 低 高 收购方公司的改革程度 低 高 被收购公司 的改革程度 吸收 /同化 保存 /分离 优势互补 共生 /转变 反向接管 。