《行为的有效性》PPT课件.ppt

2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,1,第八章 行为的有效性 第一节 有效的信息沟通 第二节 对组织变革的有效管理 第三节 组织发展,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,2,第一节 有效的信息沟通,一、沟通的含义 二、沟通的过程 三、沟通渠道或方式,,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,3,沟通是信息交流的重要手段，它就像一座桥梁，连接着不同的人、不同的文化和不同的理念良好有效的沟通能够让交流的双方充分理解，达到共识2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,4,一、沟通的含义,大英百科全书认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法 美国学者桑德拉.黑贝尔斯、里查德.威沃尔在其最新的有效沟通一书中，则将沟通定义为“沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境即赋予信息含义的任何东西 中国学者苏勇在其编著管理沟通中，将沟通定义为“沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。

2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,5,用任何方法或形式，在两个或两个以上的主体传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程,就叫做沟通 沟通=传递+理解,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,6,二、沟通的过程,一些专家已经总结出了沟通过程的一般模型，并将沟通过程恰当地分解成为沟通过程七大要素它们分别是：1，信息1，2，编码，3，通道，4，译码，5，信息2，6，噪音，7，反馈,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,7,沟通过程,信息源,,,渠道 或媒介,,发送者 编码,接收者 解码,,,反馈,,,,噪声,,,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,8,,,编码:是发送者将其信息与意义符号化，编成一定的文字等语言形式或其他形式的符号 译码:是接受者在接受到信息后，将符号化的信息符号还原为信息与意义，并理解其信息内容与含义的过程信息沟通过程中的相关概念,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,9,,,,,,,,,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,10,人际沟通媒介,,无声,有声,,语 言,非语言,OHT 7-2,,口 头,类语言,体 态,书 面,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,11,通道：是由发送者选择的、借由传递信息的媒介物。

言语类 语言、文字、图形、模型、实物等 非言语类 动作：肢体、五官、与接收者的距离等 语调,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,12,,,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,13,各类体态语言,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,14,各类体态语言,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,15,各类体态语言,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,16,体态、声调、内容的影响,体 态,内 容,声 调,55,38,7,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,17,沟通无效实例,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,18,沟通无效实例,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,19,沟通无效实例,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,20,沟通无效实例,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,21,沟通无效实例,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,22,噪声: 干扰信息发送者与信息接收者之间交流的因素典型的噪音主要包括发送噪音、传输噪音、接受噪音、系统噪音、环境噪音和背景噪音及数量噪音七大噪音。

2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,23,发送噪音是指发生在沟通过程当中的信息发送环节的噪音 传输噪音是指发生在沟通过程的信息传递过程当中的噪音 接受噪音是指沟通过程中信息接受者在接受信息的过程中发生的噪音 系统噪音指的是沟通系统中的重要部分沟通的信息代码系统差异或缺陷所引发的沟通噪音 环境噪音指的是在沟通过程中，影响沟通效果的一切客观外在环境干扰因素 2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,24,背景噪音主要是指在沟通过程中，由于沟通背景因素而产生的沟通噪音，而沟通背景又主要是指沟通过程的心理背景、社会背景和文化背景，而不把物理背景包括在内 数量噪音是指在沟通过程当中所传递的信息量过大或者严重不足，因此而引起的使对方无法及时全部接受、或分清信息主次、或因信息量太大而无法及时达成充分理解、或因信息量太小,而使沟通成为小题大做、浪费时间和物资，沟通的信息缺乏必要的有意义的内容2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,25,反馈:反馈是指接受者把收到并理解了的信息返送给发送者，以便发送者对接受者是否正确理解了信息进行核实2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,26,三、沟通渠道或方式,（一）、正式沟通的分类 正式沟通是由正式组织系统的渠道进行的沟通。

1、下行沟通 2、上行沟通 3、平行沟通 4、斜向沟通,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,27,（二）、正式沟通的网络,,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,28,信息沟通网络,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,29,1、链式沟通模式,在一个沟通群体内，信息只能从一个人到另一个人，将信息进行逐级传递，居于两端的人只有向下或向上沟通，居于中间的的人也只可以向上和向下分别进行沟通2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,30,、Y式沟通模式,有一个成员位于沟通的核心地位，是上下沟通的媒介，也有利于快速解决问题，但由于这个人同时接受来自不同主管的信息，如果主管间意见不统一，会使下属处于矛盾之中,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,31,、轮式沟通模式,也可以叫做辐射型沟通渠道它指的是在一个沟通群体内，存在一个沟通中心，沟通中心和其他每个人之间都有双向的沟通渠道，但非沟通中心的每个人之间没有直接沟通渠道，必须通过将信息传递给沟通中心，再由沟通中心将信息传递给沟通目标人,才能进行互相沟通2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,32,、环式沟通模式,每个人在沟通中处于平等地位，都有机会参与组织决策，员工士气相对较高，能较快适应工作变化。

速度慢，信息在传播中容易变形，没有领导2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,33,、全通道式沟通模式,所有成员都有机会参与组织 的决策，无核心人物，具有很强的民主气氛和合作精神，成员士气高，易于发挥员工创造性通常任务小组、委员会或非正式群体成员间容易形成这种沟通网络2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,34,.王先生前些年下岗后，自己创办了一家公司公司开始只有不到十个人，所有人都直接向王先生负责后来，公司发展很快，王先生就任命了一个副总经理，由他负责公司的日常事务并向他汇报，自己不再直接过问各部门的业务在此过程中，该公司沟通网络的变化过程是：A.由轮式变为链式 B.由轮式变为Y式C.由链式变为Y式 D.由链式变为圆式,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,35,.比较链式与全通道式两种信息沟通网络的各自特点，可以得出以下结论：A.链式网络采取一对一的信息传递方式，传递过程中不易出现信息失真情况B.全通道式网络由于采取全面开放的信息传递方式，具有较高的管理效率C.全通道式网络比链式更能激发士气，增强组织的合作精神D.链式网络比全通道式网络更能激发士气，增强组织的合作精神,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,36,（三）、非正式沟通,指正式渠道之外进行的信息交流和传递。

优点：沟通方便，内容广泛，方式灵活，速度快 缺点：容易使信息失真，容易传播流言蜚语，混淆视听2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,37,非正式沟通类型,1、单线型 每一个传播者都只告诉另外一个人 2、闲聊型 流言式传播，信息由一个人主动传给其他所有人 3、随机型 某人因偶然的机会将信息传给一部分人，这些人又随机传给另外一些人 4、组串性 又称葡萄型，某些人将信息有选择的告诉其他人2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,38,第二节 对组织变革的有效管理,一、组织变革的概念 二、组织变革的动力 三、组织变革阻力 四、组织变革内容 五、组织变革的过程模式,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,39,一、组织变革的概念,组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地对组织要素作出调整与修正过程，以适应客观发展的需要，更好地实现组织目标2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,40,二、组织变革的动力,组织变革的动力来自组织的外部环境系统和组织内部力量两方面 1、组织的外部环境 社会政治因素 社会经济的发展 科学技术的影响 市场变化因素 2、组织的内部力量 人的变化 组织运行、成长中遇到的矛盾和问题,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,41,,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,42,三、组 织 变 革 的 阻 力 变革中个体的阻力 习惯。

人们通常总是按自己的习惯对外部环境的刺激做出反应而这种习惯却成为组织变革的一大阻力当你面对变革时，以经常习惯了的方式做出反应的趋向会成为阻力源变革往往是以前没有做过的事，采用过去没有用过的方法，往往会带有一定风险性，有些人担心变革的失败会威胁自身的安全，因而抵制某种变革的实施2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,43,经济因素第三个个体阻力源是认为变革会降低收入实际变革的目标之一是要有利于改善人们的物质文化生活若变革直接或间接地降低了某些人的经济收入的话，那么变革就会遭到这部分人的抵制和阻挠另外一个原因是人们担心自己不能适应新的工作或新的工作规范，尤其是当报酬和生产率息息相关时，工作任务或工作规范的改变会引起经济恐慌 对未知的恐惧 变革是用模糊和不确定性代替已知的东西而人们通常不喜欢未知.,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,44,组织阻力,有限的变革点,组织中抵制变革的原因,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,45,抵制变革的组织阻力 有限的变革点组织由一系列相互依赖的子系统组成你不可能只对一个子系统实施变革而不影响到其它的子系统 群体惯性换句话说就是指群体规范冲突所造成的阻力。

一个凝聚力强又有一定经历的群体，在工作方法、劳动定额、相互关系方面，都有自己一套成文的或不成文的特殊规范变革前大家遵循着这些规范，并相互相容，在进行变革时，这种约束力就变成抵制变革阻力 资本（资金）的限制许多企业常常由于资金的局限性，而不得不维持现状2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,46,对已有权力关系的威胁任何决策权的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系，在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，常常被基层主管和中层主管员视为一种威胁 对已有资源分配的威胁对控制一定资源数量的组织，他们视变革为威胁因为他们倾向于维持现状，变革有可能使他们的预算减少或人员减少，特别是那些最能从现有资源配中获利的组织，他们担心变革会影响到对未来资源的分配而对另一些需得到可用资源企业，他们不但愿意变革，而且还想方设法地促进变革,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,47,四、组织变革内容,结构变革 组织结构(如工作专门化、控制跨度和各种组织设计等等) 组织结构可定义为如何划分、归类和协调工作任务变革推动者可对组织设计中的一个或多个关键因素加以改变 变革推动者还可以在现有的结构设计上做出重大变动。

如，从一个简单的结构转变为以工作团队为基础的结构或一个矩阵结构,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,48,技术变革 早期对管理和组织行为的研究大多着眼于技术变革例如，在20世纪初，科学管理在时间和动作研究的基础上实施变革以提高生产效率 今天，大多数技术变革通常包括引进新设备、新工艺、新工具或新方法，以及实现自动化或计算机化 自动化是以机器代替人力的技术变革，它开始于工业革命时期，从那时起直至今日一直是一种变革方案 最近几年最明显的技术变革是计算机的普及现在许多组织都有复杂的管理信息系统2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,49,人事变革 变革推动者起作用的最后一个领域是帮助组织中的个体和群体更有效地工作通常，这类变革主要通过沟通、决策和解决问题过程来改变组织成员的态度和行为以及人与人之间的关系贯穿这种变革的是组织成员之间的权力再分配,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,50,五、组织变革的过程模式,在组织变革的研究与实践中，一些专家与学者总结出了变革过程的不同模式，划分了相应的变革步骤2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,51,变革步骤 管理诊断分析 主体方案设计 实施方案设计 实施准备 具体实施 评价与循环调整,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,52,案例,现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。

董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,53,处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,54,现状：B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计一场系统的全面变革开始酝酿2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,55,处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手册。

在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗往下才开始实施新的人力资源全套新方案整个时间跨度约两年半2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,56,A公司效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,57,B公司效果：在岗的下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比较高，安全、稳定、成功地完成了系统的组织变革工作，工作效率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变.,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,58,组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。

按照变革的基本步骤来比较两家公司，对于利益分配和思想观念两个关键问题解决，在两者解决的思路上和具体手段方法上可以明显看出其差距,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,59,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,60,勒温的三阶段模式这一模式认为，组织变革应包括三个步骤：解冻、改变、再冻结2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,61,解冻探究人们是否认识到改革需要，使人们看到组织需要变革 通常要打破原有的平衡，激励职工，使他们准备改变，或者增加对职工的压力，消除妨碍变革的障碍指出改变的方向，实施变革，使职工形成新的态度和行为 再冻结利用强化的方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化勒温总结的这个模式主要是针对员工的心理态度和行为的2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,62,第三节 组织发展,组织的发展变化 传统的 现代的 工作是组织的基本单位 团队是基本单位 信息纵向流动 信息横向/纵向流动 决策向下传递 决策在信息所在地作出 高耸 扁平 强调规则与标准程序 强调结果和产出 强调结构 强调过程 固定工时 灵活工作日，允许兼职 职业路径向上、线性 职业路径灵活、非线性,2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,63,一、组织发展的涵义,以贝克哈德为代表的理论家从目的性和方法论的角度提出，组织发展是运用行为科学等学科的知识，在组织中进行宵计划的、全局性的(包括组织的各个部门)和自上而下的活动，通过对组织内多种过程的有计划的干预，来增进组织的有效性和战斗力。

2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,64,在组织发展与组织变革的关系上组织发展可以说是组织变革的延伸和具体化，组织变革则是组织发展的应用与推广因为，那些进行组织变革的人所采用的许多技术、模式和方法，最初都是由组织发展的专家们提出来的2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,65,二、组织发展的目标和对象,组织发展的目标是增进组织的效率和健康发展，使组织有明确的目标、合理的组织结构、恰当的决策水平、顺畅的沟通渠道、和谐的人际关系和部门间的关系、开放的组织活动等 组织发展比较强调正式的工作群体的作用，因此，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和一般职工，这一点不同于传统的改变组织活动的方式传统的方式把注意力集中于个别管理人员，而不是他所属的群体全面的组织发展还要包括群体问的相互关系以及整个组织系统的问题2020/7/9,LiuXue,GSM,PKU,66,三、组织发展原则,在实施组织变革和发展的过程中，人们总结归纳了以下四项基本原则： 必须由组织的管理部门来制定系统的规划与方案； 上述规划必须使组织既能适应当前的环境，又能适应未来的环境要求； 这一规划必须预见到知识、技术、态度等因素的改变，以及程序、行为、工作设计和组织设计的改变； 这一规划还必须建立在提高组织的效益和个人的工作绩效的基础上，以促进个人和组织目标的最佳配合。