打造极速供应链管理

明基逐鹿软件明基逐鹿软件极速供应链事业部极速供应链事业部周郝平周郝平引言引言Agenda 明基逐鹿公司简介 手机制造业供应链面临挑战 案例分析XX电子打造“协同采购供应链”明基逐鹿协同采购供应链解决方案 系统实施预期效益 Q&A公司简介公司简介 公司成立公司成立 BenQCorp.台湾首家跨足台湾首家跨足通讯领域厂商通讯领域厂商股票上市（股票上市（7月）月）进军进军TFT LCD产业产业自自创创BenQ品牌品牌与飞利浦合资，深与飞利浦合资，深耕数字储存科技耕数字储存科技2004欧洲足球欧洲足球赛赛官方赞助官方赞助单位单位:美元美元 8m40m 100m200m300m600m1 b1 b1 b1 b1.1 b1.1 b1.4 b1.3 b2.6 b1.7b3.3 b2.1 b3 b3.6 b5.1 b5.4 b7 b10.8 bBenQGroup明基逐鹿明基逐鹿成立成立更名更名“明基逐鹿明基逐鹿”19841984年成立年成立总裁总裁/董事长：李焜耀董事长：李焜耀20042004年年营收营收-美金美金10108 8 亿元亿元全球员工人数全球员工人数-约约27,00027,000人人19961996年股票在年股票在台湾上市台湾上市BenQBenQ自创品牌布自创品牌布局网络时尚产品局网络时尚产品美洲业务区美洲业务区美国洛山矶(美洲总部)美国加拿大拉丁美洲-墨西哥-阿根廷-智利-巴西欧洲业务区欧洲业务区荷兰(欧洲总部)荷比卢(Benelux)德国英国法国意大利瑞士俄罗斯 西班牙(葡萄牙)奥地利及东欧(超过20个中、东欧国家)-波兰-罗马尼亚-匈牙利-捷克共和国-斯洛伐克-乌克兰-保加利亚-爱沙尼亚-立陶宛-拉托维亚 亚非中东业务区亚非中东业务区台北(亚太总部)中国台湾马来西亚印度泰国新加坡日本韩国阿拉伯联合大公国土耳其澳洲及新西兰 中国业务区中国业务区苏州(中国总部)苏州北京上海成都广州武汉沈阳西安香港深圳哈尔滨 友达光电友达光电 TFT-LCD液晶显示器模组 等离子显示器模组 其他平面显示器 络达科技络达科技 无线通信IC明明基逐鹿基逐鹿管理软件管理咨询管理实践GMBA IT外包达利投资达利投资 创业投资/新事业孵化中心达方电子达方电子 桌上型键盘 笔记本电脑键盘 精密陶瓷元件 线圈 RF元件达虹科技达虹科技 平面显示器之关键 零组件 TFT-LCD彩色滤光 片达信科技达信科技 光盘片 偏光膜明基电通明基电通 数字媒体 网通产品 信息产品品牌品牌服务服务制造制造明基逐鹿软件明基逐鹿软件eHR/eSCM/ERP的专家的专家 明基逐鹿是国内领先的人力资源管理信息化、供应链管理信息化和ERP解决方案、相关商用软件与咨询服务供应商。

由明基集团企业e化团队和具有多年SCM、ERP、HCM经验的专家所组成，是国际化与本土化结合的典范 现有四百余位的各领域的专业顾问团队和专业软件研发工程师 随需而变的 R&D 技术平台Palau企业企业e e化路上，明基逐鹿化路上，明基逐鹿与您携手同行！与您携手同行！BenQ Guru,approaching to our success with you！明基产业园明基产业园只有文化才能只有文化才能留住的员工留住的员工空间空间,细节细节,文化文化,信息化工具信息化工具高科技高科技电信电信金融金融汽车汽车连锁连锁制造制造石油化工石油化工新闻新闻快速消费品快速消费品医药医药交通交通明基逐鹿SCM部分成功客户供应链(SRM)部分成功客户手机制造业供应链面临挑战手机制造业供应链面临挑战市市场现状场现状消费群体细分化产品时尚化技术引导化销售新鲜化手机产业发展现状手机产业发展现状产业变产业变化化手机生命周期从24个月到4个月开发周期从18个月到3个月中国市场有一千多种机型在销售,平均每天推出5款新手机生产线每月产能有1/3在生产新产品2000元以上价位产品平均每天跌价五元手机技手机技术发术发展展 2002年:和弦铃声2003年:彩屏取代黑白屏2004年:拍照功能手机2005年:MP3音乐手机2006年:视屏手机现代市场对手机制造企业采购供应链现代市场对手机制造企业采购供应链的要求的要求预测越来越难预测越来越难交期越来越急交期越来越急新品越来越多新品越来越多计划变动越计划变动越来越频繁来越频繁大批量大批量客制化定单客制化定单市场对制市场对制造的影响造的影响准确预测准确计划的效率型供应链体系已经不再适合手机产业的发展,只有建立能够及时应对市场的变化而变化的敏捷型敏捷型供应链体系供应链体系,才能在未来的竞争中确保优势.打造敏捷型供应链对供应商的要求打造敏捷型供应链对供应商的要求信息化信息化基础好基础好柔性柔性程度高程度高开发开发能力强能力强敏捷敏捷供应链供应链改善改善速度快速度快响应响应速度快速度快财务财务结构优结构优发展战发展战略合作略合作伙伴策伙伴策略略发展长期战略合作伙伴策略发展长期战略合作伙伴策略建立长期策略合作关系建立长期策略合作关系签定长期策略合作协议资源共享，信息互通共同成长,互利互惠 合作开发合作开发双方研发项目合作开发，共同降低开发成本和周期优化设计方案。

器件标准化器件标准化对外尽量采用行业标准化元件对于推进规格标准化设计各供应商规格统一，相互通用 资源信息共享资源信息共享建立信息化共享平台共享新项目开发、采购需求计划、材料库存、网上对帐与付款等信息；供应商共享交货计划、生产计划，成品库存、备料计划，新品开发进度等信息建立有竞争力的成本标杆建立有竞争力的成本标杆建立成本标杆机制：按季度建立有竞争力的器件成本标杆，提升产品成本竞争力，实现合作共赢季度业务总结机制（季度业务总结机制（QBR）建立按季度业务总结机制，检讨存在的问题，提出改善方案，跟踪确认上季度的改善效果423561建立完善供应商开发评估体系建立完善供应商开发评估体系组织角度组织角度产品角度产品角度信息角度信息角度产品质量产品质量产品价格产品价格柔性柔性时间柔时间柔性性数量柔性数量柔性品种柔品种柔性性技术能力技术能力工业认证率工业认证率ISO认证率认证率同行认证率同行认证率生产产能柔性生产产能柔性研发能力研发能力科研费用科研费用新产品销售比率新产品销售比率研发柔性研发柔性财务状况财务状况资产负载率资产负载率流动比率流动比率资产周转率资产周转率信息系统的先进性信息系统的先进性信息共享信息共享地理位置地理位置工厂位置工厂位置仓储位置仓储位置货运柔性货运柔性信息的正确性信息的正确性信息的时效性信息的时效性信息的有效性信息的有效性推迟推迟1-2周交货周交货提前提前1-2周交货周交货供应商需要提高供货时间弹性供应商需要提高供货时间弹性供应商可提前交货时间(或可推迟交货时间)采购提前期供货时间弹性供货时间弹性=越大越好越大越好!%0Week4Week8Week16Week12Week8周周PO8周周Forecast确认到天确认到天确认到周确认到周确认到周或月确认到周或月供货时间弹性基本要求25%,标杆目标：50%POPOPOPOPOPOPOPO每月初和月末给出每月初和月末给出滚动的滚动的3-4个月计划个月计划表表供应商需要两天内供应商需要两天内确认确认Pull in原则：原则：销量大于预测时，销量大于预测时，供应商需提前交货供应商需提前交货Pull out原则：原则：销量小于预测时，销量小于预测时，供应商需推迟交货供应商需推迟交货健全供应商绩效评估体系健全供应商绩效评估体系 Quality Service Cost Delivery Flexibility供应商绩效供应商绩效评估体系评估体系IQC合格率合格率产品退货率产品退货率在线不良率在线不良率单品降价率单品降价率总体降价率总体降价率订单完成率订单完成率准时交货率准时交货率客诉处理周期客诉处理周期客诉处理比率客诉处理比率时间柔性时间柔性数量柔性数量柔性交货柔性交货柔性研发柔性研发柔性绩效评估的激励措施绩效评估的激励措施首选的首选的90-100分分可接受的可接受的75-89分分受限制的受限制的60-74分分剔除的剔除的60分分采购量采购量上升视不同资源战略减少尽可能快地减少询价询价每一次根据要求在被选出的情况下从不战略伙伴关系战略伙伴关系是可能不是不是定期公布供应商评分定期公布供应商评分&付款期优惠付款期优惠&标杆供应商评选标杆供应商评选&长期合同长期合同&同步共同开发同步共同开发&深层信息共享深层信息共享&独家供货独家供货激励措施激励措施优化采购模式优化采购模式?生产生产线线?JITConsignment/VMI短周期短周期/体积小体积小长周期长周期/国外料国外料短周期短周期/体积大体积大?PO卸货区卸货区/备料区备料区车间车间Hub仓库仓库材料仓材料仓Consignment/VMI案例：案例：XX电子打造极速供应链电子打造极速供应链XX电子电子 XX电子是中国著名的3C电子企业，拥有2万名员工，公司总资产达42亿元人民币。

以3C产业为核心业务，已形成XX移动、通信、家用系统、便携系统、IT、电子装备等六大事业部体系 问题分析问题分析1.计划、物控、采购、供应商之间信息共享不足计划、物控、采购、供应商之间信息共享不足 基本上信息流都是单向流动 计划、物控在得不到信息的状况下无法进行生产计划的调整和对物料采购的控制2.采购手工作业效率低，采购运营成本高采购手工作业效率低，采购运营成本高 第一采购中心负责约有5000-6000种物料，300家供应商 第二采购中心负责约有60007000种物料，200多多家供应商 主要通过传真、电话、Email的方式同供应商进行订单的确认，工作量巨大，采购人员都疲于进行低价值的下单、跟单、催料等作业，难于进行采购分析、采购控制等高价值作业问题分析问题分析3.信息分散，不利于整体分析及库存控制信息分散，不利于整体分析及库存控制分散在各个采购员手中，每个采购员的采购进度和状况都不一致，难以进行统一的物料预期到料分析目前存货周转达43天4.信息不对称、不共享造成供应链断裂信息不对称、不共享造成供应链断裂造成生产达成率低，存货周转慢目前手机事业部的周生产计划平均达成率约为80%，其它事业部周生产计划达成率为90%大部分是因为物料信息不对称和不共享，导致生产计划部门无法及时根据物料状况进行生产调整而导致。

问题分析问题分析5.信息分散，不利于快速反应信息分散，不利于快速反应没有办法将最新的变动状况快速的知会到供应商同时供应商反馈回的资料也无法快速传递到计划部门进行分析和调整生产计划和物料需求计划，导致整个供应链的反应速度迟缓，升高成本，降低运营效率及企业竞争力6.缺少潜在供应商管理缺少潜在供应商管理目前对潜在供应商的管理、材料目录管理采用人工作业方式工作效率低，记录不完善，没有形成相应的资料库当紧急状况或异常状况发生时，没有办法获取相关的资料辅助决策和采取相应的措施现况分析现况分析7.手工手工管理供应商认证和询报价管理供应商认证和询报价 人工管理随意性较大，作业效率低，且各种过程的资料和表单都难以保存采用人工管理往往都会发生流程模糊、资料不全等现象，不利于对作业过程的监控和工作品质的保证，并难以进行追溯8.人工考评供应商，效率低，主观因素过多，人工考评供应商，效率低，主观因素过多，异常状况较难发现异常状况较难发现 目前对供应商的考评基本上都是采用人工打分的方式，不但效率低，且考评方法不够科学、精确，大部分是以定性为主，定量评估不足，主观因素过多目前对供应商考评为一年一次当供应商出现异常状况时，不能及时的了解最新状况并进行处理。

现况分析现况分析9.整体协调不足，缺乏统筹，缺少高级计划整体协调不足，缺乏统筹，缺少高级计划决策支援系统决策支援系统目前整体信息传递速度慢、信息分散、信息共享困难等原因造成了整体协调不足没有一个能够收集各种信息和考虑多种因素的高级计划决策支持系统帮助进行整体统筹，以计划为核心，从而实现各个部门高效配合，提高内部整体运作效率，快速协调供应商，达到快速对市场进行反应SRM 供应商关系管理解决方案供应商关系管理解决方案RD ReleaseSpec小批量试样处理小批量送样通知Sourcer接收资料QVLVendorSurvey合格N送样通知Y样品接收试样处理合格NY再次送样合格NY再次小批量送样ERPRFQ实际实际业绩数据业绩数据绩效评估模板维护启动评估问卷填写自动评估OtherSystem核价处理价格/比例管理进度跟踪评估结果协同采购协同采购目标设定目标达成供应商比较历史绩效趋势分析问卷模板维护初评处理后备供应商填写初评表Sourcer搜寻供应商潜在供应商潜在供应商资料维护RFQ材料初评选择供应商高级计划排程eRating&eSourcing供应链协同供应链协同协同采购协同采购提升采购效益提升采购效益与供应商协同与供应商协同提升供应商管理提升供应商管理两阶段实施计划两阶段实施计划采购优化采购优化采购导源采购导源供货商绩效管理供货商绩效管理生产计划与生产计划与采购采购极速供应链管理极速供应链管理缩短供应链反应周期缩短供应链反应周期快速满足多变的市场需求快速满足多变的市场需求协同采购供应链管理平台协同采购供应链管理平台Guru SRM财务供应商供应商供应商ERP其它系统仓库Shop Floor计划管理internetinternetinternet生管采购Firewall订单管理排程管理送货管理财务管理通告查询预警管理预测、计划数据同步生产、库存数据同步对帐、付款数据同步供应链实现流程供应链实现流程生产计划生产计划F/CS/ODPSDeliverySchedule缺料计算缺料计算出货排程出货排程看板看板Open POMatchingERPCreate POsPOshortageSupplierERPASNmanualsystemERPPOs电子订单电子订单出货排程出货排程看板看板DeliveryExceptionExceptionalHandlingmanualERP收料收料实际出货实际出货出货管理出货管理ASNBar-codealert供应链供应链信息查询信息查询电子对帐电子对帐供应链管理门户供应链管理门户待办事项待办事项异常管理异常管理E-mailE-mail短信短信电子公告电子公告工作区工作区功能菜单功能菜单PO采购模式采购模式使用使用跑跑 MRP产生产生 PRs传送传送 POs接收接收 POs回复回复生产规划生产规划取得取得原物料原物料生产生产包装、包装、出货出货送货送货货到货到码头码头收料收料检验检验进仓库进仓库用料用料制造商制造商供应商供应商产生产生 POsPO发布发布 制造商制造商Buyer发布发布POSupplier确认确认POBuyer处理处理POPO确认确认 供应商供应商Buyer发布发布POSupplier确认确认POBuyer处理处理POPO处理处理 制造商制造商Buyer发布发布POSupplier确认确认POBuyer处理处理POMRP 与与JIT/Consignment/VMI结合运作结合运作模式模式MRPPO 发布发布供应商确认供应商确认DPS日生产计划日生产计划 缺料表缺料表送货看板送货看板 收货确认收货确认 PO 调整调整 预测预测 订单订单ASN 送货通知单送货通知单 MRP 适合与稳定的、长交期的生产方式。

快速变动的环境使得DPS 达成率偏低，企业要具备整合供应链快速反应的能力透过DPS 拉动的物料看板实现与供应商的快速互动JIT/Consignment/VMI排程采购模排程采购模式式使用使用DPS缺料表缺料表送货排程送货排程接受送货排程接受送货排程回复回复生产规划生产规划取得取得原物料原物料生产生产包装、包装、出货出货送货送货收料收料生产线或仓库生产线或仓库用料用料制造商制造商供应商供应商检验检验拉料拉料POs导入生产计划导入生产计划物料需求计划物料需求计划送货看板送货看板供应商确认送货看板供应商确认送货看板出货管理出货管理-供应商发布供应商发布ASN应出看板应出看板到货看板到货看板收料信息查询收料信息查询IQC信息查询信息查询退货信退货信息查询息查询ERP库存查询库存查询VMI/Hub库存查询库存查询供应商供应商对账单查询对账单查询供应商供应商付款清单查询付款清单查询电子公告栏电子公告栏项目项目工作工作角色角色叙述叙述1新新 PO采购采购新新PO需要确认需要确认2更新的更新的 PO采购采购更新的更新的PO需要确认需要确认3PO 确认确认供应商供应商PO 需要供应商确认需要供应商确认4PO 接收接收采购采购PO 已接收已接收5PO Hold采购采购PO 被被Hold住住6PO 拒绝拒绝采购采购PO 被拒绝被拒绝7新的出货排程新的出货排程采购采购新的出货排程需要发布新的出货排程需要发布8出货排程确认出货排程确认供应商供应商新的出货排程需要供应商确认新的出货排程需要供应商确认9出货排程最终确认出货排程最终确认采购采购出货排程需要采购最后确认出货排程需要采购最后确认To-Do List项目项目Alert叙述叙述1PO 发布延迟发布延迟采购未及时发布采购未及时发布PO2PO 确认延迟确认延迟供供应应商未实时确认商未实时确认PO3排程发布延迟排程发布延迟采购未及时发布出货排程采购未及时发布出货排程4排程确认延迟排程确认延迟供供应应商未及时确认出货排程商未及时确认出货排程5出货延迟出货延迟供供应应商未及时出货商未及时出货6收货延迟收货延迟物料未及时到达物料未及时到达7库存异常库存异常库存太高或太低库存太高或太低8PO 不足不足PO不足不足预警管理预警管理系统实施预期效益系统实施预期效益系统实施效益系统实施效益 提高采购工作效率提高采购工作效率 以电子化平台助力采购全程，将一线采购人员从繁重、低价值的手工工作中解决出来，全方位降低管理成本、采购成本，提高采购人员作业效率，将人力配置到高增值的业务环节中去；根据明基逐鹿发展管理中研究表明，使用Guru SRM后，采购人员的工作效率可以提高30%以上；系统实施效益系统实施效益 便于引入和规范采购业务流程便于引入和规范采购业务流程（JIT、VMI等）等）快速变动的市场环境使得MPS（主生产计划）达成率很低，生产与采购计划变动频繁 为了降低库存、提高生产计划达成率进而满足达到快速响应用户需求能力，越来越多的制造型企业打破传统的单一PO计划采购模式，更多地采用如JIT（及时）、Consignment（寄售）、VMI（供应商管理库存）等形式的排程采购模式，透过DPS 拉动的物料送货实现与供应商的快速互动反应，但往往计划、物控、采购存在很多人工Excel作业，容易出错、效率低，从而采购周期较长，供应链响应速度迟缓，经常造成大量的库存积压和损失。

通过Guru SRM能够很好规范各种采购流程，使先进的采购管理模式并没有发挥出最大的效益系统实施效益系统实施效益 降低企业库存降低企业库存 库存历来作为“供应链的黑洞”，大量积压着企业资金，并成为供应风险所在；从供应商方即开始全程监控库存，将风险提前消除，特别是企业在生产与采购计划变动频繁环境下，能够快速将变化到通知到上游供应商，同时确保按需购买、按需送货，能帮您严格有效地控制库存；据美国供应链管理协会分析，供应链信息化平均可以帮助企业降低20%到40%的库存以XXX平均1亿的库存金额、保守一点计算，如果降低10%的库存，可以节省出1000万现金系统实施效益系统实施效益 加强供应链协同，提高反应速度加强供应链协同，提高反应速度 建立闭环信息圈，消除“长鞭效应”，将生管（计划）、物控、采购、供应商都集成到一条双向信息环上，信息保持高效共享并流通，这样能够带动整个供应链的高效运通，生产、供应保持一体化协同，从此停工待料将成为历史名词系统实施效益系统实施效益 降低企业成本降低企业成本（库存成本、流程成本等）（库存成本、流程成本等）利用采购信息化平台，通过快速反应能够大大避免很多缺料和呆滞料现象，加快库存周转，同时省去了采购环节中很多信息传递介质、如电话、传真、纸张，可以帮助企业有效降低库存成本、采购成本。

据美国供应链管理协会分析，供应链信息化平均可以帮助企业降低10%的成本;以XXX公司平均每年采购额在10亿-15亿、保守一点计算，如果降低1%的成本，可以产生100万效益支持与各种支持与各种ERP的接口的接口SSA ERP LN-BANNSSA ERP LX-BPCSQ&A演讲完毕，谢谢观看！。