运营的管理完全版

word运营管理Production & Operations Management为什么呢?运营管理应当树立的一些根本原如此?小幽默l 上校——值日官：明天晚上大约20时左右，我们这一带将可以看到哈雷彗星这是每75年一遇的事件把所有人员召集到操场每人着便装我将向他们解释这种罕见的现象如果下雨的话，我们就看不到什么了这样的话，就让所有人员到礼堂集合，我会给他们放映有关哈雷彗星的录象片l 值日官——营长：根据上校的命令，明天晚上20点时，哈雷彗星将在操场上空出现如果下雨的话，让所有人员着便装然后前往礼堂，这罕见的现象将在那里出现这是每75年才发生一次的事件日常生活例l 裁裤子误区§ 关注点：发现问题——分析问题——解决问题§ 标准答案§ 复杂化§ 随机化〔西瓜与芝麻、程序与例外〕原如此栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格，成就命运！！！参考文献l Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Operations Management for petitive Advantage, McGraw-Hill, 11/e, (运营管理,任建标等译,机械工业,2007)l William J.Stevenson, Operations Management, McGraw-Hill/Irwin, 8/e, 2005l 陈荣秋，马士华，《生产运作管理》〔第二版〕，机械工业，2006l X丽文, 《生产与运作管理》〔第二版〕，清华大学，2002l 王世良, 《生产与运作管理教程——理论、方法、案例》，某某大学，2002l 〔美〕Jay Heizer & Barry Render，潘洁夫等译，《生产与作业管理教程——战略与战术决策》，华夏，1999l Lee J. Krajewski & Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, Addison-Wesley Publishing pany, 1990l Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox，齐假如兰译，《目标——简单而有效的常识管理》，某某三联书店,1999 课程内容§ 运营战略(如何定位?)§ 运营系统设计(依靠哪些要素达成定位?)§ 运营系统运行与控制(实现定位的具体方法)考核§ 课堂贡献§ 学习随笔(至少2篇)和案例分析(亲身经历)〔提交作业名称标准格式：MBA××班-学号-某某-题目〕§ 期终考试第一章概论第一节运营管理的概念思考:企业怎样才能生存和开展?怎样获得竞争优势？靠什么赢得忠诚顾客？一、运营管理1、运营管理的概念l 选择、设计、运行、控制和更新运营系统的管理活动的总和l 为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对运营活动进展计划、组织和控制等一系列管理工作的总称l 运营系统战略决策——从总的原如此方面解决“生产什么、生产多少〞和“如何生产〞，即合理选择运营系统的结构形式和运行机制l 运营系统设计管理l 运营系统运行管理二、运营系统l 运营概念沿革l “创造效用〞说：——生产与运作n 运营系统：企业中从事运营活动的子系统l 运营系统的本质：投入-产出系统运营系统示意图l 运营系统的职能：将一系列投入转换为社会和用户所需要的产出Ø 技术和实物角度Ø 经济和价值的角度三、运营管理的任务与目的l 确保敏捷、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和劳务,创造价值l 效率(Efficiency):以尽可能最低的本钱做事情l 有效性(效益,Effectiveness):用恰当的行为为企业创造最大的价值l 价值(Value):性价比l 敏捷制造〔Agile Manufacturing，简称AM〕四、制造性生产和服务性运作比拟第二节运营管理的开展趋势一、运营管理的性质与地位l 科学or艺术？Ø 比拟人均小时创造的财富〔美元，2006〕Ø 科学管理之父——泰勒Ø 搬运铁块实验:12-13t/天〔＄1.15〕→47.5t/天〔＄1.85〕Ø 你会想到吗？你会做吗？l 整体观点l 动态观点Ø 问题:怎样理解微笑曲线?Ø 思考:如何从中国制造成为中国创造Ø 案例:对话——品牌突围H:\对话联想品牌突围(CCTV).rmØ 案例:奥运会中美〔西班牙〕篮球比赛各行业生产本钱所占比例(%)l Michael Hammer： Since operations aren’t sexy, most of panies overlook them二、运营管理的开展历史三、运营管理的开展趋势1.战略化、综合化管理2.面向多品种、小批量模式的运营管理理论与方法体系的建立和开展——大规模定制〔Mass Customization〕n 案例:日本个性化自行车的生产n 案例:商家设计,海尔制造4.重视建立、开展市场和社会营销观念的指导准如此第二章运营战略与竞争力第一节运营战略的概念n 案例:美国西南航空公司一、企业战略管理框架l 企业战略——如何运行的指导思想l 企业战略管理——战略形成、实施、评价与控制的过程l 根底——环境分析〔SWOT分析〕二、运营战略的概念l Wickham Skinner:Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy (Harvard Business Review, May-June 1969)首次提出l 根本观点：s 公司的优势和缺陷各不一样,应选择不同的方式与竞争对手相区分s 不同的运营系统具有不同的运行特征,不是非要采用同一个行业标准s 公司应通过一系列相互关联与内部耦合的选择来形成一个运营系统,并反映隐含在竞争条件和战略中的优先权与交换替代s 没有一个单一的组织能把所有的事情做的一样好s 运营过程的特征应与市场的演化相匹配l 运营战略概念根据企业的战略目标和竞争要求构造其运营系统与运行机制时所遵循的指导思想，以与在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序(一致性思维)n 运营系统的重大决策问题：s 生产运作目标(竞争优先权定位与权衡)s 产品类型〔标准化/定做〕与产品线宽度/深度s 厂址(靠近目标市场/原材料产地)s 生产运作规模与建厂数量s 工艺技术与设备选择(通用/专用)s 自制与外购的种类和数量s 质量政策s 生产运作岗位与工人劳动组织s 生产本钱和库存控制政策等第二节运营战略的制定一、运营竞争重点(竞争优先权)l 竞争重点的改变(美国Boston University基于212家美国制造企业的调查研究,1996)l 建立竞争优势的模式:Ø 基于某特定竞争优先权Ø 面面俱到l “权衡〞不等于“折衷〞:不同竞争优先权的不兼容性l 运营集中战略——斯金纳〔Wickham Skinner〕的“厂中厂〞理论l 联邦快递例子n 订单资格要素(Order-Qualifying,基准功能要求层次,市场资格标准Market-Qualifying Criteria,简MQC〕——企业参与竞争的资格筛选标准，属于符合用户要求的X畴n 订单赢得要素〔Order-Winning,优势功能要求层次,赢得订货的标准Order-Winning Criteria,简OWC〕——区别于竞争对手的评价标准，属于超出用户期望的意想不到的满足、愉悦的X畴n 1厘米哲学二、制定运营战略的步骤l 思路——一致性模式Ø 运营系统决定产出的产品竞争优先权状态Ø 将顾客需求和竞争目标转换为运营系统特定职责Ø 进展必要的运营决策以确保运营(企业)能力能充分完成这些职责l 步骤Ø 市场细分Ø 目标市场分析Ø 确定订单资格要素和订单赢得要素Ø 将订单赢得要素转换为特定运营职责要求Ø 进展结构性和根底性决策三、产品-工艺矩阵与运营战略l 产品-工艺矩阵〔Product-Process Matrix，简PPM〕：揭示运营类型特征与其与运营系统功能目标的关系l 运营类型在很大程度上代表了运营系统的性质和特征(基因)Ø 单一对应性Ø 功能相悖性Ø 极端优势性四、企业运营战略的系统开展理论l 以培育核心能力,建立长期竞争优势为出发点Ø 基于工艺的能力Ø 基于系统(协调)的运营能力Ø 基于组织的运营能力l 指导运营系统自我学习、动态完善、全面优化功能目标的一种思想或过程模式：s 运营系统是企业竞争的重要资源s 要求有意或强制揭露运营系统存在的问题、缺陷s 积极和创造性地解决的问题，动态改善，不断突破功能目标悖论关系的约束s 必须树立追求尽善尽美、永不满足的思变观念l 提高运营系统功能目标水平的四个层次阶段：四、服务企业生产运作战略要素l 服务地点尤为重要l 关键人员的作用比设备更重要l 提高服务柔性是获取竞争优势的关键l 服务的价格竞争效果不明显小组案例讨论l 从运营管理的角度分析沃尔玛的开展l 从运营管理的角度对惠普与戴尔公司的商业模式进展分析比拟第三章产品开发与设计第一节产品开发设计过程一、产品开发设计的演化n 企业的开展史也是产品更新换代史n 全方位思考(从战略到职能管理)和多部门配合n 5代模式Ø 第一代:技术推动型Ø 第二代:市场拉动型Ø 第三代:技术推动与市场拉动结合型二、产品开发设计过程1．概念开发n 形成新产品的构思创意n 设想来源：Ø 市场导向〔Need Theory〕Ø 技术导向〔Seed Theory〕n 明确拟开发产品应具备的根本功能和特性2．产品规划n 新产品构思创意的技术和商业可行性研究n 小规模测试n Albala:新产品开发的死亡率高达98.2%n Greg A. Stevens and James Burley基于调查统计的研究结果: 3．产品/工艺工程(详细设计)n 完成产品生产所需的全套图纸、工艺文件n 围绕产品原型设计不断改良n 三个阶段:Ø 方案设计——明确设计思想和技术原理，正确地进展选型，确定新产品的根本结构和根本参数Ø 技术设计——确定产品的具体结构和型式，将根本结构和主要参数具体化，进一步确定产品的技术经济指标Ø 工作图设计——绘制新产品试制、生产所需的全套图纸，提供有关生产工艺上所需的全部技术文件4．小规模生产/增量生产n 整合过程n 解决规模生产的工艺问题n 达成市场和商业目标第二节产品开发设计方法一、并行工程〔Concurrent Engineering〕n 美国国防部R—338报告(1986)n 集成地、并行地设计产品与其相关的各种过程〔包括制造过程和支持过程〕的系统方法。

这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、本钱、进度计划和用户的要求n 传统的“串行〞、“顺序〞方法Ø 严格顺序Ø 基于职能结构Ø 造成“隔墙〞n 并行工程Ø 组织模式:团队协同工作Ø 角度:面向设计过程Ø 理念与方法:尽量争取并行交叉工作Ø 指导思想:系统集成(各阶段集成，组织与人员集成，管理与技术集成)二、头脑风暴法〔Brain Storming, BS〕n 将每个主意清楚地列在挂板上n 不允许任何人批评他人的意见n 允许互相借鉴n 欢迎“异想天开〞〔嘿，好极了，我是永远想不到这点的〕n 主意越多越好〔很好，再想想，肯定还有很棒的主意有些人虽然现在没发表意见，但我能听到他们大脑里的飞轮在转动〕n 不要急着收场〔不规定完毕时间〕n 宽松的形式三、质量功能展开〔QFD〕n 一种在开发阶段就对产品的质量实施全方位保证的系统方法n 质量屋Ø 左墙——顾客需求与其重要度Ø 天花板——工程措施(可执行的、可度量的技术要求或方法)Ø 房间——关系矩阵,描述顾客需求与实现这一需求的工程措施之间的关系程度Ø 屋顶——相关矩阵,明确各项工程措施间的相互关系Ø 地板——工程措施重要度和目标价值Ø 右墙——市场竞争性评估,即对应顾客需求进展的评价，用来判断市场竞争能力u 企业产品评价：顾客对企业当前产品或服务满意的程度u 对手产品评价：顾客对企业对手的产品或服务的满意程度u 改良后产品评价：企业产品改良后希望达到的顾客满意的程度Ø 地下室——技术竞争性评估,对工程措施的技术水平的先进程度进展评价四、价值工程n 中华人民某某国国家标准GB8223—87《价值工程根本术语和一般工作程序》n 价值工程——在功能分析的根底上，致力于以最低的总本钱可靠地实现用户所需功能的有组织的创造性活动V=F/C V——价值； F——功能； C——本钱Ø 最根本的要求——可靠地实现用户所需功能u 核心指导思想:“人们需要的不是产品本身，而是产品的功能〞〔麦尔斯〕Ø 目的——以最低的总本钱可靠地实现用户所需的功能Ø 关键——功能分析Ø 具体形式——有组织的创造性活动n 功能定义Ø 用简洁的语言把产品与其所包括的零部件的功能表达出来Ø 一般采用动词加名词的形式Ø 简明，尽可能抽象化Ø 桥梁:实体产品与抽象功能之间n 功能整理Ø 按照用户对功能的要求，明确已定义的功能类别和性质以与相互间的关系Ø 功能分类u 使用功能和品位功能u 根本功能和辅助功能u 必要功能和不必要功能u 适宜功能和过剩功能Ø 功能间的相互关系u 上、下位功能关系u 并列功能关系Ø 功能系统图n 功能本钱分析Ø 明确已定义的各功能的功能本钱值，即价值工程根本公式中的Cn 功能评价Ø 对各功能进展定量评价，即价值工程根本公式中F的数量表示Ø 金额形式：现实条件下的目标本钱或可能达到的最低本钱Ø 评分形式：基于用户角度的功能重要性自行车多比例两两比照评分表n 价值分析Ø 在功能本钱分析和功能评价的根底上，通过对功能价值进展评价，确定改良的X围与顺序Ø 功能值为金额形式时 Vi=Fi金/Ciu Vi≈1，根本处于优化状态；u Vi＜1，存在浪费，应降低本钱；u Vi＞1，存在偷工减料，应增加投入，完善功能u 合理的本钱改变幅度为：ΔCi=Ci－Fi金ΔCi为正表示应降低本钱，为负表示应增加投入u 功能改良顺序：│ΔCi│从大到小Ø 功能值为评分值形式时u 定义：功能系数u 直接分析法ª VIi≈1，功能本钱大小和其重要程度根本匹配；ª VIi＜1，存在浪费，应降低本钱；ª VIi＞1，存在偷工减料，应增加投入，完善功能ª 不能根据VIi偏离1的幅度决定改良顺序u 总目标本钱法ª 通过适宜方法决定产品的总目标本钱TC，并根据下式计算各功能金额形式的功能值，然后按功能值为金额形式的价值分析进展分析Fi金=FIi×TCu 基点功能法ª 首先找出基点功能〔已经处于优化状态的功能〕，并根据下式计算基点系数α和各功能金额形式的功能值，然后按功能值为金额形式的价值分析进展分析α＝C0/F0分Fi金=Fi分×α C0、F0分——基点功能的本钱、功能评分值五、卡诺模型l 日本的狩野纪昭教授(Noriaki Kano)与同事Fumio Takahashi于1979年10月提出l 三类顾客需求Ø 根本型需求：“必须有〞的属性，不足时影响顾客的不满意，但充足时如此无所谓满意不满意Ø 期望型需求：是顾客希望得到的属性，影响顾客的满意与不满意Ø 兴奋型需求：出乎顾客意料的惊喜属性，不足时不影响顾客的不满意六、田口方法l 日本的田口〔Genichi Taguchi〕博士创立l 稳健性设计的思想：通过控制源头〔设计〕质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰l 所设计的产品质量稳定、波动性小，对各种噪声不敏感七、其它方法l 模块化设计Ø 组合方式或称为堆积木方式的设计Ø 前提是必须使零部件标准化、通用化l 内插式设计l 外推式设计l 反求工程技术l 正交试验、计算机辅助设计第三节产品开发绩效评价一、如何保证产品开发设计的成功n 与企业战略相一致〔定位：和竞争对手相区别〕l 用户是新产品开发工作的起点和归宿Ø 产品概念的新视角:体验经济Ø B.J. PineⅡ和J.H.Gilmore(1998年)的《体验经济——工作是剧场，生意是舞台》：企业以商品为道具、以服务为舞台、以消费者为中心，创造能使消费者全面参与、值得消费者回忆的活动Ø 竞争的核心：与顾客交往的方式〔场景剧本设计〕，顾客关系的维持方式，提供给顾客的整体感知价值Ø 星巴克咖啡l 以功能为中心制定产品开发计划l 努力降低产品总本钱Ø 产品本钱是设计出来的，而不是制造出来的Ø 简单原如此Ø 案例:最好的零部件设计是无零部件l 形成新产品开发的良性循环l 积极开展创造性思维二、产品开发设计绩效评价第四章工艺分析与选择第一节工艺流程一、工艺过程(流程)n 案例:麦当劳——59秒钟内的热餐n 工艺过程——劳动者按照产品设计图纸，利用劳动工具对各种原材料、半成品进展加工或处理使之成为产成品的生产运作程序和方法的总体安排n 包括工艺路线和工艺方法n 产品设计与工艺过程设计的交互〔DFM、DFA〕n 思考:我们不能设计出好产品吗?二、工艺流程图l 反映工艺过程各工艺组成环节与其相互关系l 常用符号:Ø 圆——操作Ø 正方形——检查Ø 箭头——运输(流程)Ø 倒三角形——存储Ø 半圆——延误Ø 菱形——决策点n 拉斯维加斯老虎机的工艺流程三、工艺的类型l 反映工艺过程的根本性质和特征(基因)l 可从不同角度进展分类l 单步工艺与多步工艺:Ø 缓冲区——上下步之间的存储区域,起隔离作用Ø 阻塞——过量运营而使活动必须停止Ø 缺省——因无工作可做而使活动必须停止Ø 瓶颈——限制了工艺能力或最大产出的资源Ø 平行运作问题n 工艺专门化、批量、重复性、连续性四类工艺n 流程型(连续性)工艺和加工装配型工艺n 备货型工艺〔Make-to-stock，简MTS〕和订货型工艺〔Make-to-order，简MTO〕n 美国三家主要快餐连锁店工艺流程比拟n 单件小批(工艺专门化)、成批(批量)和大量大批(重复性)第二节工艺流程分析一、工艺流程分析的根本问题n 案例:拉斯维加斯老虎机——电子式替代机械式?Ø 返还率为95%Ø 使用时间12小时/天(利用率50%)Ø 机械式:每15秒钟有1位顾客投入1枚硬币(周期为15秒),每天赚144Ø 电子式:每10秒钟有1位顾客投入1枚硬币,每天赚216Ø 供给食物和增大给付桶以减少老虎机停止n 工艺流程分析的根本问题：Ø 加工对象(产品或服务)的差异性程度Ø 柔性Ø 能力(期望产出量)与效率(单位产出)Ø 本钱Ø 扩大能力和提高效率的措施二、工艺绩效的衡量n (生产)周期——相继的工作单元完成的时间间隔(一项工作从开始到完成的时间长度)n 利用率——一项资源的实际使用时间与可被使用的时间的比率n 节拍——流水线上相邻产出的时间间隔n 效率——工艺的实际输出与标准输出(定额)之比n 产出效率——单位时间完成的工作量(周期的倒数)n 运行时间——生产一批零部件(任务)所用的时间n 安装(准备,转换)时间——使设备设施能生产特定产品(任务)所需要的准备时间n 操作(作业)时间——生产一定批量产品(任务)所需的运行时间和安装时间的总和n 总生产 (通过,流程)时间——实际加工时间与排队等候时间之和n 工艺周转率(过程效率)——总生产时间与附加值时间之比Ø 非附加值活动:作业转换,搬运,存储,排队等候等Ø Little法如此——揭示产出效率、总生产时间、工艺使用的库存量之间的数学关系三、工艺流程与分析——盈亏平衡分析l 工艺本钱——实现工艺过程或个别工序的费用总额，可分为可变费用和不变费用两大类l 年度工艺本钱计算公式：Ct=Q×D＋B Ct——年度工艺本钱 Q——产品年产量 D——单位产品的可变费用 B——年度不变费用总额l 单位产品工艺本钱C的计算公式：C=D＋B/Ql 产量对工艺本钱的影响关系:工艺与设备的选择l 盈亏平衡分析的应用第三节工艺流程设计一、工艺流程设计的要求n 优先采用先进的工艺n 从企业实际情况出发n 控制工艺路线倒流n 突出经济性n 注意人—机协调二、工艺过程设计的程序①产品分析——从产品的装配图入手，明确产品的零部件组成与其相互关系，明确零部件何时、何地、以何种方式结合到整个产品中去②各个零部件工艺方法的拟定③零部件自行生产运作分析——决定自行加工哪些零部件？通过外协、外购途径解决哪些零部件？④各个零部件工艺路线的拟定——将有关工作归结为工序⑤工序设计——形成工序卡和工艺守如此⑥工艺流程分析——确定产品工艺路线n 程序图n 流程图n 加工路线单(过程卡、工艺卡)⑦工艺流程的优化n 工艺规程——指导工人操作的技术文件，也是生产运作过程组织的主要技术依据，包括过程卡、工艺卡和工序卡n 过程卡——包括零件名称与编号、加工路线、经过的车间、工段、工序、使用的设备和主要工艺装备、加工内容、材料消耗定额等n 工艺卡——包括零部件在某车间内经过的工序、使用的设备和工艺装备、加工内容、工时定额、工艺参数等n 工序卡——比工艺卡详尽，规定着每道工序的详细操作方法、技术要求、须知事项等案例从1000件到5000件——某IT公司零件生产线流程再造1．现状n 某公司生产的产品为EC(通信设备)，原工序与时间n 产品生产周期3021分钟〔50.35小时〕n 按照每天8小时、每月22个工作日计算〔老化工作时间以一天24小时、每月30天计算〕，年生产能力为1056块2．问题的提出n NOKIA寻求与公司合作,要求年产5000-6000块板子的生产能力3．流程再造n 改变先进展在线测试，再进展功能测试的传统做法,先进展功能测试，如果通过如此不需进展在线测试，如果未通过，再用在线测试检查器件贴装的问题(为提高功能测试的一次性通过率，加强装联工作和原材料控制)n 引进HP公司新研发出的综合测试仪HP3079，同步完成单板测试和整机测试工作n 参考国外较权威的老化工艺标准,对老化工艺进展改良试验并取得成功——老化温度仍设置在50oC，但将老化时间从48小时下降到16小时n 改良老化工序的管理:将半成品在每天晚上下班时放入老化房〔约下午4：30〕，第二天上班老化就已经完毕了〔上班时间为8：30〕4．效果n 工序数减少n 生产周期从3021分钟降至1014分钟n 工人月产量由70块提高到352块n 缩短了交货期,提升了企业形象第五章设施规划(布置)第一节设施规划的根本问题一、设施〔工厂〕规划的内容n 从空间关系的角度，对企业内的各种部门和物质设施进展优化设计和安排，以保证工人和设备的有效运作n 根本问题：Ø 应该包括哪些部门和物质设施？Ø 每种物质设施的数量应该是多少？Ø 每种物质设施应该布置多大的空间？Ø 每种物质设施应该布置在哪里？l 设施规划的内容二、设施布置的原如此〔标准〕n 符合运营过程要求n 使物料运输距离最短——与物流一致n 有效使用厂房面积n 便于整体协调与管理——按功能划分区域n 保持灵活性n 有利于创造良好的工作环境——安全性，生态环境等三、设施布置的根本方式〔类型〕1、工艺专业化原如此〔工艺式布置〕——根据工艺的性质设置单位，把执行同一类功能的设施和人员组合在一起，安排在同一区域〔柔性〕2、对象专业化原如此〔产品式布置〕——根据加工的对象设置和安排单位〔效率〕工艺专业化原如此和对象专业化原如此的比拟3、混合式布置l 成组技术l 制造单元〔Manufacturing Cell 或 Cellular Manufacturing4、定位式布置四、设施布置的程序1、收集资料l 根底资料——厂区地形、面积、自然条件、交通运输条件、地质与水文等资料，原材料供给和产品销售情况，以与建厂计划书、协议书资料等l 生产运作单位的配置情况——包括哪些根本生产运作单位、辅助生产单位、生产服务单位等l 生产运作系统图——关于企业生产运作系统各组成局部之间的生产运作联系和物料流向的简图2、模型布置l 方式一：模板平面模拟布置l 方式二：沙盘模型模拟布置l 前提：①各组成局部的面积的大小；②各组成局部相互间关系3、方案选择第二节设施规划的分析方法一、物料流量分析法n 出发点——使运营过程中的物料流量和运输费用最小化n 适用工艺专业化原如此l 步骤：Ø 根据工艺流程，确定物料在运营过程中总的流动方向，并绘制相应的物料流向图Ø 分析单位时间内各单位之间的物料运量〔或运输费用〕，绘制物料运量〔或运输费用〕表与表示物料流量〔或运输费用〕的相关线图Ø 根据物料运量〔或运输费用〕大的单位尽可能靠近的原如此进展工厂布置Ø 改良与优化〔条件限制，CRAFT方法应用〕二、生产活动关系分析法l 根据各单位之间相互关系的密切程度进展工厂布置的方法l 步骤：Ø 全面调查、分析各部门之间的关系情况Ø 绘制生产活动关系图，科学评价部门之间关系的密切程度u 用A、E、I、O、U加X分别表示各部门之间所要求的接近程度类别属于绝对必要、特别重要、重要、一般、不重要和不能接近Ø 根据关系密切的单位应尽量靠近的原如此进展工厂布置〔该项工作类似于物料流量分析法〕三、从至表试验法l 用于车间内设备布置l 目标：物料流量或本钱最小化l 根本原理：与物料流量分析法一样，但基于设备或工作地之间的物流1、根据每一种零件的工艺方案，绘制多种零件在各种设备上加工的综合工艺路线图，以明确每种零件加工所涉与的设备和加工顺序，同时也明确了零件在各工序〔设备〕间的移动情况2、观察综合工艺路线图，编制零件从至表，明确从某工作地至另一个工作地的零件搬运次数3、计算搬运量〔或搬运本钱〕4、优化工作地布置例：一金属加工车间有6台设备，其生产的零件品种与加工路线，并据此给出零件在设备之间的每月移动次数和单位距离运输本钱。

试确定设备布置方案单位距离每月运输本钱单位距离每月运输总本钱第三节装配线平衡一、流水线的分类n 按制品移动方式：移动式和固定式n 按品种数目：单一品种与多品种n 按品种更换方式：不变、可变与混合n 按连续程度：连续与连续n 按节奏性：强制节拍与自由节拍n 按运输方式：专用运输设备与无专用运输设备n 按机械化程度：自动化、机械化与手工二、装配线平衡〔工序同期化〕n 对特定的装配流水线，在给定节拍条件下，寻求工作地和岗位工人数量最少的方案n 实质：通过技术和组织措施，使各工作地的单件作业时间尽可能等于节拍或节拍的整数倍n 作用Ø 克制各工序的忙闲不均现象Ø 消除资源浪费，提高资源利用率Ø 创造良好工作环境，提高产品质量三、装配线平衡的步骤与方法1.借助流程图将作业〔工步〕的先后次序关系清楚地表示出来——将作业〔工步〕分配给各工作地n 保证符合各作业之间的先后顺序n 每个工作地分配到的作业〔工步〕的作业时间之和不能大于节拍n 各工作地的作业时间应尽可能等于或接近节拍n 工作地数目应尽可能少n 向工作地分配作业〔工步〕的规如此Ø 规如此1：优先安排后续作业数量多的作业Ø 规如此2：优先安排作业时间最长的作业〔工步〕n 计算负荷率n 一般地，装配流水线负荷率大于80%才有意义n 例〔P209〕每天生产玩具马车500辆，装配流水线每天有效工作时间为420分钟，即节拍为：≈4装配流水线负荷率=195/(5×50.4)=77.4%四、装配线布置第四节服务业布置一、服务业布置的根本问题n 布置要素是服务产品和服务过程的有机组成局部n 在相当程度上反映了企业的形象n 需要认真研究顾客的生理和心理需求n 与企业的目标和文化相协调Ø 温馨与浪漫〔如咖啡店〕Ø 热烈与奔放〔如健身房〕Ø 关爱与宁静〔如医院〕Ø 神秘与封闭〔如古代当铺〕Ø 平等与开放〔如现代银行〕Ø 高贵的、历史的、厚重的Ø 大众的、时尚的、轻松的二、服务场所的组成n 环境条件：背景特征，如噪声、音乐、照明、温度等n 空间布置与其功能性Ø 顾客的行走路径——吸引顾客沿设想的路线行走，最大限度地展示商品或服务Ø 商品分组：将相关性强的物品或服务布置在一起n 徽牌、标志和装饰品：常引人注目三、商场布置n 人们倾向于环形行走：利润高的物品应沿墙摆放n 摆放在通道尽头的降价商品更易销售n 付账或需要顾客排队等候的服务，尽可能安排在角落等不影响销售的地方n 百货商店的离入口最近和邻近前窗展台处的位置最具销售潜力n 畅销商品应分开摆放四、仓库布置n 目标——总搬运量最小例:某家电仓库共14个货区，分别储存7种家电。

仓库有1个出入口，进出仓库的货物都要经过该口设仓库每种货物每周的存取次数如表所示，问应如何布置？1．各种物品所需货区面积一样时，把搬运次数最多的物品货区布置在靠近出入口处2．各种物品所需货区面积不同时，计算各物品的搬运次数与所需货区数量之比，将该比值最大的物品布置在靠近出入口处第六章服务产品/流程的设计与选择第一节服务的本质一、服务的本质l 人人都是服务专家l 不能存储l 不确定性较大l 许多属性〔无形和有形〕的集合体:“服务包〔Service Package〕〞l 选择服务等于选择提供服务的具体方法l 服务的评价基于感知〔体验〕l 许多简单方式可以改变感知或服务：Ø 增加或减少服务项目，包括附加服务项目Ø 改变顾客参与服务过程的程度Ø 改变服务时间、气氛、方式等二、现代服务管理理念：服务三角形l 以顾客为中心l 以服务策略为指导l 以服务人员为主体l 以服务系统为平台l 通过“服务交锋〞来传递服务产品Ø 对我们来说服务是长时间的准备，对客户来说服务却是一瞬间的感受Ø 无论你有多忙，请记住：你给客户留下良好第一印象的机会只有一次Ø 你给客户的负面印象会被转嫁到其他同事身上，这叫做“客户的逻辑〞Ø 客户成为你的支持者不会占用你很多时间，反之也一样三、服务的分类l 接触程度l 接触影响的两面性l “技术内核〞〔technical core〕:区别于与顾客打交道的工作Ø 纯服务Ø 混合服务Ø 准制造型服务l 服务系统设计决策Ø 设施地点——应尽量接近顾客Ø 设施布置——满足顾客心理、生理需要Ø 产品设计——考虑环境因素的影响Ø 工艺设计——考虑顾客的直接影响Ø 作业计划——与顾客的日程和时间安排相协调Ø 工人技能——人事技能甚至超过专业技能Ø 质量控制——基于顾客感知标准Ø 服务系统生产能力配置——以需求顶峰为标准第二节服务设计一、服务组织设计的根本要素l 赫斯克特〔Heskett〕、赛瑟〔Sasser〕和施莱辛格〔Schlesinger〕的服务策略理论提出l 四个根本要素：Ø 目标市场——谁是我们的顾客？Ø 服务概念——顾客视角：顾客选择的理由，即提供的服务有什么与众不同？Ø 服务策略——企业视角：企业应该如何做，即如何配置资源、建立结构、明确运作重点Ø 服务传递系统——通过服务人员、设施、流程、能力等要素的具体决策，实现服务目标二、服务竞争优先权〔竞争优势关键要素〕l 伊斯通〔Easton〕、保罗曼〔Pullman〕和帕假如索曼〔Parasuraman〕等的服务质量要素研究成果Ø 可靠性Ø 响应性Ø 服务质量保证Ø 情感交流Ø 有形性l 帕假如索曼〔Parasuraman〕等研究提出l 指出服务失败的5方面原因l 明确了进展服务设计与控制的一些关键方面三、服务特征矩阵l 服务的复杂程度——从事服务所必须的专门知识、技能和投资的程度l 服务的个性化程度——服务的非标准化程度l 第Ⅰ象限：对专业技能和人事技能要求都很高，应借助外部专业培训l 第Ⅱ象限：通过企业内部培训掌握必要的技能，但要求技能的广度以适应个性化l 第Ⅲ象限：服务设施投资巨大，专业技能基于大量专业培训，应提供适宜的服务项目组合，以吸引大量的顾客，实现规模经济l 第Ⅳ象限：标准化的开展方向四、服务蓝图〔 Service blueprint 〕l C. L. Shostack提出l 展示服务,描绘服务实施过程,明确顾客与服务者角色,反映各种可见要素的服务地图Ø 由4个区域(顾客行为,前台接待员工行为,后台接待员工行为,支持过程)和3条分界限(外部互动,可视,内部互动)构成Ø 无形服务有形化Ø 明确潜在的服务接触点(encounter point)和失误点(fail point) l 案例：客运服务蓝图五、服务系统设计谋略l 根本出发点——降低与顾客接触的程度n 通过提供标准化的服务来限制顾客的选择X围，减少顾客提出特殊要求的机会，从而有效地解决顾客参与对服务过程造成的影响n 典型代表：麦当劳〔McDonald〕n 在分解服务过程、划分需要和不需要顾客参与两类服务活动的根底上，对不需要顾客参与的服务活动、即技术内核加以别离和封闭，使技术内核保持相对独立运行n 空间隔离：前台(front-office)和后台(back-office)n 时间隔离3.服务人员替代策略〔自动化服务策略〕n 用自动化服务设备或其它适宜的方式来替代服务人员完成服务工作，以简化服务过程中人与人之间关系，提高服务效率n 对立观点：体验经济n 强化服务个体与顾客之间开展关系n 属于非结构化的服务工艺，开展面对面个性化服务n 顾客信息的搜集与整理方式：Ø 服务个体Ø 企业组织(乐芝卡通酒店)七、卓越服务实战策略l 让顾客感受友好l 保证提供一致性服务l 重视服务承诺：全方位、无条件、全天候l 认真倾听顾客意见l 高度重视服务规X (服务项目，程序,行为标准或指导)建设(服务指南)l “强调完毕〞的理念:完毕重于开始l 分割满意,整合痛苦l 根据服务错误的类型选择弥补方式:满意的结果(补偿)好于道歉七、科学地管理排队问题l 明确顾客可以承受的等待时间,特别是极限等待时间l 尽量分散顾客的注意力(如音乐,报刊等)l 与时告诉顾客等待的有关信息(包括解释)l 绝对不能让顾客看到员工没有在工作l 分类排队服务l 培训服务人员使其服务态度更友好,以消除等待的负面影响l 鼓励顾客选择非顶峰期进展服务l 消除排队的长期规划第七章设施选址〔厂址选择〕第一节设施选址的根本问题n 案例:某某PX项目n 案例:珠三角工厂外迁一、厂址选择的类型1. 单一工厂厂址选择l 建立新厂l 原址扩建l 搬迁建设l 从整个工厂网络的角度出发，目标是追求工厂网络的最优化l 借助工厂契约〔plant charter〕处理工厂相互之间的关系，合理分配企业的资源和责任l 工厂相互间关系存在四种战略模式：Ø 产品型工厂Ø 市场区域型工厂Ø 生产运作过程型工厂Ø 通用型工厂二、选址决策标准〔影响因素〕1 、劳动力条件l 劳动力本钱、质量〔如劳动技能、劳动态度〕、可获得性等l 劳动密集型企业: 重点考虑人工本钱l 自动化程度较高企业: 重点考虑员工技能2、产品销售条件l 尽可能位于市场中心附近l 新趋势：①国外设厂；②目标市场附近建设小型生产运作设施3、供给条件l 原材料依赖性强、重量消耗大的工厂，应按照“原材料指向〞原如此，尽可能靠近原材料产地l 新趋势：强调尽可能靠近协作厂4、根底设施条件l 供水、供电、供煤气、排水、“三废〞处理、通讯根底设施5、地理条件l 属于客观限制，应防止某些区域：s 地震中心或经常发生地震s 易遭洪水与大雨淹灌s 地面积水排放不畅s 接近阴河、废弃矿坑s 地基不能满足载荷未来工厂的厂房、建筑物、设备和设施的要求s 空间面积不足，形状怪异s 地势有相当坡度，或起伏不定6、气候条件l 温度、湿度、气压、雨量、风向等7、交通运输条件l 钢铁、石油炼制等需要运输笨重物料的一类工厂，须高度重视，尽量靠近港口或铁路l 国际贸易企业，尽量靠近航空港、海运港口或集装箱周转站，必要时优先选择在保税区内l 一般企业，尽量靠近公路、铁路8、科技依托条件l 技术密集型企业、特别是高科技企业尤为重要l 选择在大专院校、科研院所附近l 科技依托包括：造就科技气氛；创建和培育队伍；掌握行业科技开展动态；促进科技成果的引进、借鉴、嫁接和创新9、生活条件l 硬件l 软件：如就业机会、社区文化与其开放性、人际关系、犯罪率等生活环境，商业气氛10、环境保护条件l 著名旅游风景区附近不宜建厂l 居民区附近不宜建设噪音大的工厂l 严格控制民用水源附近建厂11、地价和税收条件12、政治和文化条件l 地方政府政策所反映的鼓励或限制立场l 社区民众的欢迎或反对态度l 当地的政治、文化、语言、风俗对生产经营活动的影响l 在少数民族地区和国外建厂尤为重要13、原有工厂依托条件14、扩展条件l 至少要考虑满足未来30年的开展需要三、服务企业选址的关键因素l 选址对服务企业有特别重要的意义l 服务企业选址很大程度上和目标市场选择工作相重合l 服务企业选址最最重要的标准是：顾客获得服务的方便程度l 服务企业选址的关键是面向市场四、设施选址的程序1 ．明确厂址选择的目标2 ．收集、整理有关新工厂的数据资料3 ．辩识厂址选择的主要影响因素4 ．选位——确定适宜的建厂地区或区域5 ．开发厂址备选方案6 ．定址——最终选定建厂地点第二节设施选址决策分析方法一、加权评分法1、把有关的影响因素列成一个清单——只需列出主要的、各厂址方案有明显差异的影响因素2、确定每个影响因素的权重3、按照统一规定的评价标尺，制定各因素的评价标准4、为各方案的各影响因素评分5、汇总各方案得分，并根据得分上下，评判方案的优劣，排出取舍的先后次序l 注意问题：s 正确筛选厂址评价的影响因素s 正确辩识各影响因素的相对重要性，规定恰当的权重s 正确制定评分标准，并客观评分s 对每个影响因素和厂址方案必须达到的最低分数线要做到心中有数，从而当不满足这一条件时，企业可以选择停建新厂，或者选择重新规划厂址表不同厂址方案加权评分比拟表二、物料周转量分析法〔一〕物料周转量分析法〔运输量—运输距离分析法〕1．设定坐标系，并用坐标〔X，Y〕标注出新厂物流的关联方和新厂厂址方案所在的位置l 物流关联方指其物料供给点和产品投放点2．测度新厂与关联方之间的运输距离dl 实际工作中多采用直线距离。

直线距离等于两点的横坐标之差和纵坐标之差的绝对值之和3．统计一定时期内〔以能够代表工厂总体生产情况为宜，一般选择一年〕发生在新厂与关联方之间的物流的运量Q4．利用上两步得到的数据，计算新厂的物料周转量L：〔二〕“重心〞法l 通过对新厂物流所有关联方的空间位置与其运量的分析，将根据重心原理直接计算出的“重心〞作为新厂厂址，以实现物料周转量的最小化l 寻找重心是重心法的重要内容，重心坐标〔X0，Y0〕的计算公式：例：设新厂关联方B、C、D、E的坐标分别为〔3，9〕、〔7，8〕、〔2，1〕和〔7，3〕，新厂与B、C、D、E间的物流年运量分别为600、800、500和200吨，试比拟将新厂建在A〔4，4〕和重心点时年物料周转量的差异？解：新厂建在A〔4，4〕点时，其和关联方B、C、D、E的运输距离分别为：如此将新厂建在A点时年物料周转量为：新厂建在重心点时，其和关联方B、C、D、E的运输距离分别为：n 寻找重心〔X0，Y0〕的方法之二：s 分别寻找X0和Y0s 将所有关联方的X坐标按递增顺序排列，并计算加权值Qi和对应累计加权值，以与1/2的总累计加权值s 在累计加权值中找出较1/2的总累计加权值大的最小值，如此其对应的X坐标就是X0s 同理可找出Y0例：某大学购置一台新设备，供校园内6个学院的教师使用。

各学院位置的坐标和教师人数如下表，试寻找重心的位置？X坐标和累计加权值Y坐标和累计加权值l 注意：其一，该方法仅适用于生产费用成为影响厂址选择的十分重要因素、且运输本钱在生产费用中占有较大比重的情况；其二，据此选择的厂址，只能当做一种初步方案建议，还需要进一步结合其它影响因素和实际条件进展综合的、深入的分析三、线性规划方法四、经济评价法第八章供给链战略l 采购l 库存控制l 配送l 运输——包括厂内运输和厂外运输l 维修——对后勤系统的有形和无形设施的维护保养和修理工作l 对原材料、零部件、半成品、产成品等物料的获得、移动和存储进展计划、组织和控制的管理活动的总称l 目的：确保物流的属性和运作符合顾客需求〔5R〕Ø 适宜的供给商〔RightVendor〕Ø 适宜的品质〔RightQuality〕Ø 适宜的时间〔RightTime〕Ø 适宜的价格〔RightPrice〕Ø 适宜的数量〔RightQuantity〕二、供给链l 英汉物流管理辞典: 产品从生产者到消费者的整个流通过程, 也称“销售链〞或“需求链〞 ( 内部视角)l 从组织关联的角度考察价值链，就构成了一个供给链: 是由原材料供给商、生产企业、中间商和企业客户等多个组织连成的一个整体的功能网链结构模式三、供给链管理l 理论根底:Ø 资源根底观:企业的生存和开展依赖于其输入的资源数量与质量——寻求与有效管理外部资源Ø 核心能力理论:企业既没必要、也无可能在各方面都做到最好——培育自己的核心能力,向外部寻求最优合作伙伴,强强联合(价值链分析)l 内涵:Ø 根本思想——用系统的方法对企业的供给链进展集成管理，使整个供给链趋于协调〔系统优化〕Ø 根本出发点——视供给链上的其它组织为“伙伴〞或联盟成员而不是竞争对手，寻求建立长期、稳定、相互信任的合作关系四、供给链绩效评价l 库存周转率：销货本钱／平均库存l 库存周转天数l Supply-Chain Operations Reference 〔SCOR〕：交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供给链响应时间、生产柔性、总物流管理成木、附加价值生产率、担保本钱、现金流周转时间、供给周转的库存天数、资产周转率l 马士华：客户服务、生产与质量、资产管理、本钱二、采购管理的战略决策问题——总体上制造和购置各占多大比重？制造哪些物料？购置哪些物料？l 考虑因素：Ø 经济分析〔本钱比拟〕Ø 保证物料供给的与时性Ø 更好地进展质量控制Ø 保护商业和技术秘密Ø 充分利用企业的现有资源l 传统的自行制造模式正在被向外购置的新趋势所替代〔甚至购置某项职能〕l 集中采购——由专门的采购机构负责汇总并统一面向供给商进展采购l 分散采购——各用料单位自主采购l 一般集中采购优点多，实践中往往优先考虑l 适合采用分散采购方式的情况?l 供给商的选择Ø 寻找、选择、甚至培养符合企业战略需要的供给商Ø 需对供给商进展全面、科学评价l 供给商的数量Ø 传统上多采用向供给商招标的方式，存在多个供给商候选人Ø 减少供给商数目已经成为一种趋势l 与供给商的关系Ø 从竞争关系走向伙伴式的合作关系Dickson的供给商选择准如此三、运输模式决策1. 运输模式l 公路l 铁路l 水运l 航空l 管道——本钱比拟n 价值密度：单位货物重量包含的价值n 运输方式平衡点:n 例10-2〔P376〕运输方式平衡点存储费用率I=30%,节约天数为6天第九章战略能力管理第一节运营能力管理n 案例:海运惊现“负运价〞案例—格兰仕一、运营能力的概念n 运营系统在一定时期〔年、季、月、天〕内，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后所能运营的一定种类产品的最大数量n 种类Ø 设计能力Ø 查定能力Ø 计划能力二、决定运营能力的根本因素1．固定资产。